新全息-一汽轿车-产品设计流程说明(包括表格)#

#/13整车方案设计评审通过后，对于部分可以确定下来的研发物料、关键配件、关键设备，假如采购周期非常长，可能会影响到整个项目的时间进度，则在由采购部、技术部等业务部门展开与供应商的考察、谈判、购买等商务活动（见二级流程《供应商管理流程》、《设备采购流程》、），以及供应商同步开发（见三级流程《供应商同步开发管理流程》。整车方案设计评审完成后，销售公司可以着手编制营销计划了，并进行前期市场宣传（见三级流程《营销计划制订与管理流程》）。项目组编制设计任务单、编制工作分解计划输入/输入部门：需用标准的项目表、整车系统布置图/产品部部长或经管会，产品设计计划书/项目组输出/接收部门：工作分解计划/项目组、产品部操作说明：根据整车方案，项目负责人组织小组成员进行编制《设计任务单》，并下发到项目组成员及其所属部门。项目组成员对分管工作进行工作细节分工，明确技术接口，编制工作分解计划，分解计划应符合《产品设计计划书》的要求，并按需要进行细化。项目组开展技术设计及其评审输入/输入部门：需用标准的项目表、整车系统布置图/产品部部长或经管会，工作分解计划/项目组输出/接收部门：结构与尺寸布置图、运动校核图、图纸评审报告、工艺评审报告/项目组，明细表（含外协清单）/项目组、采购部、质量保证部操作说明：根据整车方案设计的结果和分解计划，项目负责人组织小组成员开展技术设计，并在设计过程中验证工作分工和技术接口是否存在问题。技术设计内容包括：对产品结构、性能及参数等进行计算与优化，对强度、刚度及重量等主要技术指标进行计算，对安全性及工艺性等进行技术分析，提出产品技术标准初稿。该阶段输出结构与尺寸布置图、运动校核图、明细表（含外协清单）。上述工作均根据需要开展。在技术设计完成后，项目负责人应组织适当形式的评审，评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计。在实际的设计工作中，尤其对一些简单的设计工作，技术设计往往简化。项目组进行试制工作图设计及其评审输入/输入部门：需用标准的项目表、整车系统布置图/产品部部长或经管会，工作分解计划、结构与尺寸布置图、运动校核图/项目组输出/接收部门：试制工作图、试制工作图设计评审报告、工艺评审报告/项目组各项目组成员根据技术设计的结果和工作分解计划进行试制工作图设计，编制产品文件。在试制工作图设计完成后，项目负责人应组织适当形式的评审，评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计，必要时还要对技术设计进行修改。在试制工作图设计评审过程中假如发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，由经管会决定是否需要停止开发工作。13项目组判断是否需要启动部分同步生产准备，以及提出同步生产准备申请输入/输入部门：产品设计计划书/项目组输出/接收部门：同步生产准备申请/项目组操作说明：试制工作图设计评审通过后，对采购周期长，可能会影响到整个项目时间进度的关键零部件、关键设备也要进行评审，以便采购部、技术部等业务部门有合理的操作时间与供应商进行考察、谈判、购买等商务活动。假如存在这方面的情况，项目负责人要及时向产品部负责人、经管会提出同步生产准备申请（见《生产准备流程》）14 项目组判断是否需要是否需要零部件试制，以及进行零部件试制验证输入/输入部门：试制工作图、结构与尺寸布置图、运动校核图/项目组输出/接收部门：评审报告/项目组、产品部、技术部操作说明：如需进行零件试制，由项目负责人负责组织零部件试制，并组织适当形式的评审，出具《评审报告》。评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。针对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计（包括技术设计与试制工作图设计）。在评审过程中假如发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，由经管会决定是否需要停止开发工作。15 项目组判断是否需要是否需要整车试制，以及提出试制任务单，进行无发车装配或整车试制，及整车试制验证输入/输入部门：试制工作图、结构与尺寸布置图、运动校核图/项目组输出/接收部门：整车评审报告/项目组、产品部、技术部操作说明：如需进行整车试制，由项目负责人提出《试制任务单》，由产品部进行无发车或整车试制。对完成试制的整车，并项目负责人组织适当形式的评审，出具《评审报告》。评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。见《产品试制流程》针对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计（包括技术设计与试制工作图设计）。在评审过程中假如发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，内容主要包括：主要问题、产生影响、建议解决措施。由经管会决定是否需要停止开发工作。决策的主要依据是时间、成本、质量等因素。16项目组提出试验任务单，进行零部件/整车试验验证输入/输入部门：试验任务单/项目组输出/接收部门：试验评审报告、试验记录、试验反馈单/项目组操作说明：对完成试制验证的产品，项目组提出《试验任务单》，由项目负责人审批后，进行零部件或整车的试验验证工作，并出具《试验报告》。针对验证中发现的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计（包括技术设计与试制工作图设计）。在验证过程中假如发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，内容主要包括：主要问题、产生影响、建议解决措施。由经管会决定是否需要停止开发工作。决策的主要依据是时间、成本、质量等因素。项目组进行试制产品确认输入/输入部门：试验评审报告、试验记录、试验反馈单/项目组输出/接收部门：产品定型试验报告/项目组、产品部、质量保证部、经管会操作说明：项目组对经过多轮试制、验证及改进设计后的产品进行产品定型等产品确认工作。也包括对设计任务书中的各项目标达成情况与相关部门进行确认。经管会（产品管理团队）对设计进行验收审批输入/输入部门：设计任务书/规划科，产品定型试验报告、设计文件/项目组输出/接收部门：产品确认报告/项目组、产品部、质量保证部、经管会操作说明：规划部组织项目验收审批工作，由经管会负责项目验收审批，包括各类设计文件其全性、设计是否达到设计任务书中的各项目标要求等。验收审批参加人员还包括技术部负责人、采购部负责人、质量保证部负责人、财务部负责人、销售公司负责人、规划科负责人等，从各自职能角度进行验收评审。项目组编制技术文件，并由产品部发放输入/输入部门：产品确认报告/经管会输出/接收部门：技术文件/产品部、技术部、质量保证部、采购部操作说明：项目组负责完成产品设计技术文件编制，并经审批后由产品部专人发放。设计技

术文件包括图纸、采用通知书、技术条件、明细表、明细表目录等。文件的发放和更改按《产品设计文件管理办法》执行。六记录和表格序号记录和表格保存期限1可行性研究指令2产品开发项目可行性研究报告3立项申请表4产品开发任务书5项目启动指令6产品设计计划书7计划评审报告8需用标准的项目表9整车系统布置图10技术经济分析报告11产品设计技术建议书（含工艺评审）12营销计划13设计任务单14工作分解计划15结构、尺寸布置图16运动校核图17明细表（含外协清单）18图纸评审报告19工艺评审报告20试制工作图设计评审报告21零部件试制验证评审报告22试制任务单23整车试制验证评审报告24试验任务单25试验评审报告26试验记录27试验反馈单28产品定型试验报告29产品确认报告项目立项申请表项目立项申请表项目名称： 项目编号:立项目的：经济可行性分析：1、市场分析与销售预测:2、项目费用评估：3、盈利评估：技术可行性分析:风险分析与对策：