绿滋肴人力资源管理规划草案0626课件

2012年6月26日目录1、前言2、公司人力资源规划思路3、公司员工队伍现状分析4、公司员工队伍规划及管理建议5、公司人力资源管理提升计划附录：公司人力资源管理与同行对比一、前言人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:公司未来的成功需要什么样的人才？为了实现公司的目标，我们要什么样的人力资源管理政策？

进行人力资源规划的前提条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。

公司战略规划业绩目标公司预算人力资源规划人力资源规划的信息来源现有资料分析高层访谈及要求外部同行对比收集公司战略规划、核心价值观、业绩目标和预算等资料收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据访谈集团总经理，并听取公司对人力收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据收集公司战略规划、核心价值观、业绩目标和预算等资料收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据一、人力资源规划总体思路和构想公司使命/远景/核心价值观/战略目标（3-5年）内/外环境分析/SWOT人力资源使命/远景确立公司人才价值观人力资源规划实施计划/方案/措施人力资源战略目标确定（3-5年）方案/措施实施检讨及改进HR战略规划人力资源战略的制定

公司使命远景及战略目标人才环境分析优势：1、金三峡良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强……劣势：1、业绩导向的文化……2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后HR战略及目标SWOT分析公司文化/核心价值观战略分析人力资源战略规划过程公司使命远景、核心价值观、战略目标（三至五年）使命远景:核心价值观:战略目标(3-5年):人力资源环境分析中国（专业）人才市场状况：种类中高层职业经理人高层技术人员中基层技术人员其他专业人才数量稀缺稀缺竞争激烈供需基本平衡

来源一流企业/外企沿海/名企高校/国内一流企业广泛

薪酬水平XX万以上/年XXX万/年XXX万/年

XXX万/年

1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；企业加强对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全国范围内长期存在。人力资源SWOT分析优势劣势主要竞争对手人力资源战略调研人力资源战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资源体系1、招聘与录用：招聘时是否注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、培养与发展：是否为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、报酬与待遇：报酬及待遇情况如何？是否基本工资与奖金相结合的年薪制，目前的高层管理人员年薪？？万，中层年薪？？万，技术骨干年薪？？万，普通员工年薪？？万。4、晋升与降格：是否推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策金三峡人力资源使命远景成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才。吸引激励发展保持一、指标1、满意率：（1.1员工满意度90%;1.2业务群组领导对人力资源满意度90%1.3人才市场对公司招聘满意度90%1.4关键岗位胜任率85%;1.5关键人才流失率6%;1.6招聘满足率90%）2、人力资源成本（2.1人均营业额增长率30%或人均营业销售额70万/人或人均利润额10万/人;2.2人均人力资源成本增长率10%;2.3人力资源成本总额占公司营业额比例15%）3、人力资源市场竞争力:员工最愿意工作的公司国内同行业企业排名前三名二、形成良好的文化氛围1、建立高绩效的文化氛围，保持不断创新的内在驱动力，充分激活人力资本的潜在价值；2、建立与完善绩效管理体系，明确人员发展通道；3、培养员工归属感、成就感；4、建立一个培养人才的平台，培养一批行业一流的专业技术人才；5、促进公司员工高度职业化。三、建立一个吸引、激励和保留人才的平台1、招聘渠道建设和完善；2、建立具备有竞争力的薪酬体系；

3、建立能上能下的多通道职业晋升体系。结合公司的发展战略及HR愿景及人才价值观，讨论确认公司五年的HR战略目标(2006—2010年)第一阶段第二阶段第三阶段时间2006年2007-2009年20010年以后HR阶段战略目标分解一、指标1、人均营业销售额35万/人2、人均利润额3万/人3、关键岗位胜任率70%4、关键人才流失率8%5、招聘满足率80%二、形成良好的文化氛围1、流程运作监控机制的初步建立，价值观招聘的初步建立，后备人才培养的思路初步形成，内部培训师体系的建立。2、建立并运行新绩效管理制度，完善KPI体系；3、完善职位体系，建立能上能下的薪酬通道，任职资格体系的建设。一、指标1、人均营业销售额55万/人2、人均利润额6万/人3、关键岗位胜任率80%4、关键人才流失率7%5、招聘满足率85%二、形成良好的文化氛围1、流程运作监控机制的成熟，企业文化标准建立完成并有效运行，后备人才梯队初步的形成。2、完善绩效管理制度，完善KPI体系；3、建立退出机制，任职资格成熟运行。一、指标1、人均营业销售额70万/人2、人均利润额10万/人3、关键岗位胜任率85%4、关键人才流失率6%5、招聘满足率90%二、形成良好的文化氛围1、企业成就启动驱动拉动员工创造价值的文化氛围初步形成，企业文化标准成熟运行；2、体现公司理念的绩效管理体系固化，并有效的改进与提升公司绩效；3、具备特色的人才竞争机制形成；HR阶段战略定位建立高效的HR管理体系(组织保障)，组织运行效率初显效果成熟的集团化管控模式，促进技术创新与员工职业化，员工技能达到行业领先水平，不断吸引行业优秀人才形成不断创新和和谐的工作氛围，成为中国印刷业人才最向往的舞台进一步明晰公司各阶段的HR战略定位，并将公司的HR战略目标分解成具体的阶段性目标第一阶段第二阶段第三阶段时间2006年2007-2009年20010年以后HR阶段战略目标分解4、文化活动体系初步建立；5、完善培训与开发制度；6、员工行为标准的建立，品绩考核的建立；三、建立一个吸引人的平台1、招聘渠道选择、确认、建设；2、提出初步思路，并初步建立有竞争力的薪酬体系；

4、文化活动体系成熟运行，CI体系运作，视觉激励方式初步运行；5、形成完善培训与开发体系；6、完善员工行为标准、品绩考核；职业经理人的专业培训；三、建立一个吸引人的平台1、招聘标准程序建立、面试标准程序建立、录用标准程序建立；2、薪酬体系完善，行业平均水平以上的薪酬水平，自助式福利相结合的吸引方式形成；4、企业文化体系体系成熟运行，完善激励。5、专业人才培养方法与模式固化；6、促进公司员工高度职业化；三、建立一个吸引人的平台1、招聘填充周期达到目标值；2、形成有竞争力的薪酬激励体系，注重激励效果的评估；HR阶段战略定位建立高效的HR管理体系，组织运行效率初显效果成熟的集团化管控模式，促进技术创新与员工职业化，员工技能达到行业领先水平，不断吸引行业优秀人才形成不断创新和和谐的工作氛围，成为中国印刷业人才最向往的舞台进一步明晰公司各阶段的HR战略定位，并将公司的HR战略目标分解成具体的阶段性目标人力资源战略5年工作推进计划(2)2006年2007年2008年2009年2010年考核建立新绩效管理制度/KPI/品绩考核的建立完善绩效管理制度，完善KPI/品绩体系修订和完善完善员工行为标准、品绩考核体现公司理念的绩效管理体系固化，并有效的改进与提升公司绩效薪酬提出初步思路，并初步建立有竞争力的薪酬体系薪酬体系完善达到行业平均水平以上的薪酬水平高薪和自助式福利相结合的吸引方式形成形成有竞争力的薪酬激励体系，注重激励效果的评估企业文化文化活动体系初步建立企业文化标准初步建立并有效运行企业文化标准建立完成并高效运行文化活动体系成熟运行，CI体系运作，视觉激励方式初步运行企业成就驱动拉动员工创造价值的文化氛围初步形成,企业文化体系体系成熟运行，完善激励后备人才培养的思路初步形成接班人和退休计划拟定后备人才梯队初步的形成具备特色的人才竞争机制形成具备特色的人才竞争机制形成职业生涯公司人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使公司能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定干部发展/接班人培养计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展公司所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置基本人力资源管理规划基本政策吸引,保持,发展人财(德才兼备)淘汰,分流,抵制人裁(德才双低)转变改造人才(高才低德)培养晋升人材(高德低才)人裁人材人才人财德(价值观)才(能力/业绩)战略性人力资源规划的关键因素重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性行动措施优先排序紧急程度重要程度01342成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才！原则性亲和力团队合作能力沟通协调能力组织能力洞察力————————基本素质研讨确认————————结合人力资源管理的工作特征，组织讨论人力资源管理人员的基本素质项，

并进一步明确对各级职位所要求的级别（1/2）领导能力人际理解能力追求卓越的能力成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才！绩效管理能力文化建设能力HR规划能力组织设计能力薪酬设计能力人员甄别能力————————业务能力研讨确认————————培养与发展能力战略分解能力结合人力资源管理的工作特征，组织讨论人力资源管理人员的基本素质项，

并进一步明确对各级职位所要求的级别（2/2）核心素质：基于金三峡公司的文化与核心价值观：是金三峡公司每一位员工都必须具备的素质要求精诚协作否定中创新敬业诚信核心素质专业能力基本素质：能区分在在特定的企业环境中，在具体的工作职位上，做出优秀业绩所需要的基本素质与行为特征。如：人际理解能力领导能力追求卓越的能力……1i任职资格（能力）类型基本素质122专业/业务能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业能力大多是针对职位来设定的，与流程与职责密切相关33为了有效开展各项人力资源管理工作，实现公司人力资源管理战略目标，须进一步明确人力资源管理者的能力素质要求，使人力资源管理者的能力素质得到快速的培养与提升（1/2）2.13.23.1人力资源管理人员任职资格（能力）管理体系2.基本素质3.业务能力1.13.43.31.21.32.23.53.73.61.核心素质为了有效开展各项人力资源管理工作，实现公司人力资源管理战略目标，须进一步明确人力资源管理者的能力素质要求，使人力资源管理者的能力素质得到快速的培养与提升（2/2）人力资源战略规划的步骤----七步成诗法

可以通过以下七个步骤开展人力资源战略规划：

(一)调查分析与人力资源战略规划有关的信息……(略)

(二)预测人力资源需求和供给的平衡情况……(略)

(三)制定人力资源战略总规划……(略)

(四)制定各人力资源战略子规划……(略)

(五)执行人力资源战略规划……(略)

(六)监控人力资源战略规划……(略)

(七)评估人力资源战略规划……(略)

2、各级单元的定位及核心职能3、组织架构设计总体指导思想集团公司省级公司各门店1、集团公司及其各部门职能以制定规则，督导落实、管理服务和人才培养等为核心职能。2、非核心业务外包(食堂/保洁/保安等)，具体业务职能下放(销售/工程产品设计/拓展等)。3、具体业务职能下放到省级公司，类似职能尽量归并，缩短沟通和工作流程。1、省级公司及其各部门职能以具体业务活动为中心，以执行集团各项规章为职能。2、省级公司应围绕如何完成集团下达的各项经营管理任务而开展工作，打造成一个利润中心。3、与集团的各项职能相呼应，能达到一一对应，确保沟通和工作流程畅通。1、门店职能设计以日常经营和销售活动为中心，四星级及以上门店考虑设置行政事务人员。2、门店应围绕如何完成省公司下达的各项任务而开展工作，打造成一个次级利润中心。3、根据门店星级设计不同的组织架构和管理模式。4、组织架构设计时所考虑的因素在进行本次组织架构设计时，为了确保结构清晰，职责合理、流程畅通，特综合考虑了如下因素，以力求符合公司发展及管理需要对组织架构设计的要求。满足当前发展的需要支持未来发展职能完整无缺部门间无缝隙汇报关系清晰无交叉无重叠幅度当名称同5、集团组织和职位架构图5.1集团总部组织架构设置如下：集团总经理采购部工程部财务部管理中心集团办公室运营中心信息部监审部财信中心党工妇团组织人力资源部营运部培训中心（商学院）品牌部集团总部共设编制人数：1+2+16+17+13＝49人（不含外包职能和省公司的相关工作人员，含董秘和党建各1人）。5.2管理中心核心职能分配管理中心1、人才引进/招聘、人才选拔、定向招聘。2、人才盘点、人才标准、人才梯队建设。3、绩效管理、绩效考核、薪酬核算、奖优惩劣。4、人力资源管理体系建设，制度流程建设等。人力资源部培训中心（商学院）集团办公室1、课程/教材/讲师体系建设。2、培训计划、培训制度建设。3、培训成效评估和改进。1、保洁/保安/食堂/接待/行政服务满意。2、外联事务/规范执行得力。3、费用控制严格。四1工程123工程521工程各工程说明：－人力资源部四1工程：1个人才标准、一个梯队建设、一个激励机制、一个规范体系。－培训中心123工程：1个培训成效、2个培训制度、3个体系建设。－集团办公室521工程：5个满意、2个得力、1个控制。5.2.1管理中心组织规划草案集团办公室（总监1）培训中心（总监1）人力资源部（总监1）招聘配置主管1薪资绩效主管1培训专员1专职讲师2行政专员1后勤主管1行政主管1管理中心（副总经理1）车队队长1食堂（3）保洁（3）保安（5）司机2水电维修工1管理中心共有编制：16人（不含外包职能的工作人员）。5.2.2管理中心各职位核心职责1、主持集团管理中心的日常工作，分管人力资源部、培训中心、集团办。2、负责制订人力资源策略和培训策略，并审定人力和培训年度工作规划。3、组织建立科学的激励机制，完善优胜劣汰机制。4、组织建立人才梯队建设，为公司发展提供强有力的人才保障。5、组织建立基于业绩和能力的干部培训机制。6、组织建立和完善集团办521工程。7、参与公司战略规划和年度计划的制订和研讨等。管理中心副总培训总监（商学院院长）集团办主任（总监级）1、主持培训中心/商学院的日常工作。2、负责建立讲师管理体系、课程管理体系、教材管理体系。3、负责建立培训计划管理制度和培训管理制度。4、负责评估和提高培训成效性。5、负责建立分层分级的集团化培训管理体系。6、负责制订年度培训计划及相关安排。1、主持集团办公室的日常工作。2、负责组织建立集团管理模式下的各项制度和流程。3、负责建立和完善集团办521工程。4、负责建立集团行政管理模式。5.2.2管理中心各职位核心职责1、主持集团人力资源部的日常工作。2、负责制订年度人力资源需求计划和人力资源年度工作计划。3、负责制订科学的激励机制，贯彻落实优胜劣汰机制。4、负责建立人才梯队建设管理制度，为公司发展提供强有力的人才保障。5、负责制订人才引进计划，并贯彻执行。6、负责建立集团人力资源管理模式及相关制度流程。人力资源总监5.3运营中心核心职能分配运营中心1、营运分析。2、营运督导。3、经验推广。4、模式复制。营运部采购部品牌部1、商品规划、品类管理。2、统采统配、新店采购。3、合同谈判、新品编码。4、集团采购、省采监督。1、品牌推广、广告宣传。2、工程预算、新店预算。3、布局设计、效果设计。4、企业文化、内刊网站。XX工程XX工程XX工程工程部1、工程招标。2、工程监理。3、工程维修。4、