第十三组织力量的整合

第十三组织力量的整合演示文稿现在是1页\一共有27页\编辑于星期五（优选）第十三组织力量的整合现在是2页\一共有27页\编辑于星期五案例办公室新来的年轻人

——非正式群体规范对正式组织绩效的影响

资料来源：

《管理前线》，2006-5-17，

关键词：

非正式群体；非正式组织；影响；现在是3页\一共有27页\编辑于星期五1、时间：

假设2、地点：

某市法制办公室3、主要人物：

1）新参加工作的大学生小张

2）该办公室已有的三位办事员A、B、C，年龄稍长

3）该办公室主任甲、副主任乙现在是4页\一共有27页\编辑于星期五

4、主要情节：

1）小张刚参加工作，对未来充满憧憬，决心干出一番事业

2）几位同事对新来的小张积极肯干，起初也是能够理解与接纳

3）小张的努力和小有成就，得到了领导的充分肯定与赏识，小张的工作更加积极了

4）由于小张经常受到领导的表扬和表彰，几位老同事开始对小张不满起来，继而排拒、孤立小张，挖苦、讥笑、讽刺不断，小张陷入工作和生活的苦恼……现在是5页\一共有27页\编辑于星期五5）在一次与另一部门同事的偶然交谈中，小张明白了事情的原委，一语点醒“梦中人”，小张决定“学乖”了……6）同事们看到小张不再那么拼命工作了，领导对小张的欣赏也恢复到“正常状态”，于是重新开始接纳小张，办公室又恢复了以前那种要紧不慢的工作节奏，变得“圆滑”的小张也重新找到了生活的乐趣7）……现在是6页\一共有27页\编辑于星期五

5、讨论与点评：

1）这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影响的案例

2）在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范

3）小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范4）小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影现在是7页\一共有27页\编辑于星期五教学环节2：知识点及业务、实务技能要点现在是8页\一共有27页\编辑于星期五

一、正式组织与非正式组织：●正式组织的活动与非正式组织的产生

正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性

现在是9页\一共有27页\编辑于星期五

非正式组织

是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织开展活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜爱的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。久而久之，人们之间会形成一种主要依靠情感、志趣和亲疏来维系的人际关系“小群体”，这就是非正式组织现在是10页\一共有27页\编辑于星期五●非正式组织的影响非正式组织的积极作用：□可以满足职工的需要□可以融洽彼此的人际关系，强化合作精神□非正式组织对其成员的关心也有利于其在正式组织内的成长□非正式组织对其社会形象的关注，客观上也有利于正式组织非正式组织可能的危害：□其目标与正式组织冲突时，往往对正式组织产生极为不利的影响□往往对其内部成员个人发展的束缚也较强□有时会影响正式组织的变革，发展组织的惰性现在是11页\一共有27页\编辑于星期五●积极发挥非正式组织的作用

□利用非正式组织，首先要正确认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合□通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献现在是12页\一共有27页\编辑于星期五

二、直线与参谋：●直线、参谋及其相互关系

□所谓直线是指正式组织中由管理幅度的限制而形成的上下级行政隶属关系；所谓参谋则是指为弥补直线主管专门知识的不足，而以助手形式为其配备的有关人员□在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力□直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的现在是13页\一共有27页\编辑于星期五●直线与参谋的矛盾

□从直线主管方面看，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，往往容易忽视甚至敌视参谋人员的作用，使后者的专业知识及能力得不到充分发挥□从参谋人员方面看，会因为直线主管的轻视而产生不满，影响工作的效率和效果；另外，有些参谋人员往往会高估自己的能力，产生超越范围行使“权力”的问题，并使自己沦为不利境地现在是14页\一共有27页\编辑于星期五●正确发挥参谋的作用

□明确职权关系□授予参谋人员必要的职能权力□向参谋人员提供必要的条件现在是15页\一共有27页\编辑于星期五何谓职能权力？？？□所谓职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令下属的权力委授给参谋部门或参谋人员代为行使，这样就使参谋人员在某些职能范围内具有了决策、监督和控制的性质□参谋人员发挥作用的方式还包括：参谋权；优先咨询权；优先征得同意权现在是16页\一共有27页\编辑于星期五

三、委员会：●运用委员会的理由□综合各种意见，提高决策的正确性□协调各种职能，加强部门间的合作□代表各方利益，诱导成员的贡献□组织参与管理，调动执行者的积极性●委员会的局限性□时间上的延误□决策的折衷性□权力和责任的分离现在是17页\一共有27页\编辑于星期五●提高委员会的工作效率□审慎地使用委员会工作的形式□选择合格的委员会成员□确定适当的委员会规模□发挥委员会主席的作用□考核委员会的工作现在是18页\一共有27页\编辑于星期五教学环节3：相关知识扩展现在是19页\一共有27页\编辑于星期五背景资料：如何避免直线人员与参谋人员的破坏性冲突

资料来源：

2006-04-06

；中国人力资源网

在线下载：

关键词：

直线与参谋；关系；协调；现在是20页\一共有27页\编辑于星期五

在《讽刺与幽默》上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。不论公司的大小，公司的组织结构中都会包含直线人员现在是21页\一共有27页\编辑于星期五及参谋人员两大部份，所谓直线人员指在组织的运作上，在指挥链中有正式上下隶属关系，有直线指挥权，对公司的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的班长、排长、连长、营长，在公司中，下从组长、主管、业务部门经理，上至副总经理、总经理都属于直线人员的范畴。参谋人员，有个人参谋和专业参谋两种，在组织的指挥系统上，无直接隶属关系，有建议权、咨询权和职能权，但没有指挥权，其主要的职责在于提出建议与方案、提供咨询及服务，对公司目标的达成与否作出间接贡献，但不负直接责任，公司内的经理助理、职能部门、顾问及委员会等都属于参谋人员的范畴。现在是22页\一共有27页\编辑于星期五

在组织内，由于直线人员和参谋人员各自的职责所在，发生冲突在所难免。正常情况下，适当的冲突是有益的，我们称之为建设性冲突。比如，公司为推出一个改革方案，直线人员和参谋人员举出事实和数据，对方案实施的过程和后果进行详细的探讨，即使争得面红耳赤，但对方案的关键因素一一澄清，最终双方达成共识。相信这样出台的方案，不管从推行的力度还是实施的效果，都会优于大家一团和气，鼓掌通过出来的方案。另外一类就是破坏性冲突，冲突双方各自抱着找碴的心态，骨头里挑刺，直至发展到人格攻击，这种冲突有百害而无一利，小则消耗公司整体的战斗力，如果不加以协调，事态发展严重，造成上文所述的恶性结果，就会破坏整个运作机制。现在是23页\一共有27页\编辑于星期五

产生破坏性冲突的原因很多，归结起来，关键还是在于双方的思维模式和行为模式。以专家自居的参谋人员，主观认定其建议与方案就是科学有效的，直线人员理当遵循，在讨论的时候端着董事长或总经理的牌子，在实施过程中的检查，参谋人员又祭出上方宝剑，毫不客气的指责直线人员的毛病。而直线人员主观的认为，参谋人员是高层派来监督的，潜意识里会有些抗拒的心理，想着自己在第一线拼杀，流血流汗，而参谋人员唱着高调，提出许多海市蜃楼的愿景，设定高不可攀的目标，到处挑刺，心中就很有怨气，对于参谋人员所提的意见不仅无法诚心诚意的接受，甚至将问题加以隐藏或包装。一方面没有充分讨论外界的关键影响因现在是24页\一共有27页\编辑于星期五素、困难及不确定性，另一方面，执行时又抱着怨气，一旦外部困难或内部压力来临时，破坏性冲突就发生了。作为一名咨询顾问，实际上担当的是双重角色：在客户的角度，我们提出解决方案，帮助客户解决问题，是典型的参谋人员；而在公司的角度，我们则在一线工作，又是典型的直线人员。由于工作关系，有幸能站在双方的角度考虑问题，对于直线人员和参谋人员的冲突有比较深的体会，我们认为，避免破坏性冲突的关键在于三个方面：

一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。有了共识，才有可能同舟共济。其次，是通过导现在是25页\一共有27页\编辑于星期五入一些团队建设、思维改变方面的培训，建立站在对方的立场去看问题的思维模式。通过灌输和引导