库存管理成本管理

库存管理成本管理第1页/共64页1.

库存及其分类◆狭义库存◆广义库存◆不同类型的仓库，管理要求和方式不同。全自动立体仓库是未来的发展方向。◆库存是供应链系统中的平衡机制第2页/共64页

供应链物流过程中的库存结构供应商用户原材料库存在制品库存成品工厂库存成品分销库存成品零售库存供应商制造商分销商用户用户订货分销订货零售订货生产订货车间订货采购订货第3页/共64页库存类型功能分类生产.配送状态分类用户需求分类安全库存调节库存周转库存在途库存投机性库存原材料库存在制品库存成品库存独立需求库存相关需求库存不同角度库存分类储存成本

=资本成本+税金+保险+储藏+过时成本+损耗成本+缺货成本周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存第4页/共64页影响库存管理决策的因素与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关服务水平要求高,库存水平高还是低?1.需求的性质◆需求确定还是不确定?◆需求规律变化还是随机变动?◆需求独立还是相关?◆需求是否可替代性?2.提前期

提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期3.自制或外购

4.服务水平

第5页/共64页与库存管理有关的费用办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等（1）订货费（2）保管费保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本（3）购置费购置费用是购置物品时所花费的费用，即购置物品所支出的货款。

购置费=物品的单价X需求量第6页/共64页（4）缺货费（5）补货费补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用①由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；②由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；③误期的赔偿费用。第7页/共64页仓库的类型冷藏仓库全自动立体仓库坡道式仓库一般仓库企业规划建设仓库应注意的问题库型与存储物类相符库容与存储物量相符仓库结构与存物结构相符仓库地点与近.集.便原则相符（最短距离法.重心法.最小吨公里法）库型.库容.结构应综合考虑未来经济发展的需求库存硬件配置合理公共仓库私有仓库第8页/共64页各种技术分析确定库存合理库存经营生产运输销售办理购入时间脱销时间生产经费保管费用采购费用供求状况工序数生产时间预计生产库存不均衡接受订货生产运输费用运输方法运输线路从验收到使用的时间订货、购入、验收运输时间检查时间销售预测的精度订货量的波动脱销率销售途径某企业库存的因果图分析法第9页/共64页供应商管理库存

(VendorManagedInventory，VMI)联合库存管理

(JointManagedInventory，JMI)协同式供应链库存管理（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment，CPFR）

2.

库存管理策略第10页/共64页2.1供应商管理库存也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。

第11页/共64页联想集团年销量300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，业务规模已达到了VMI模式的要求，并已引起供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。

联想的供应商物流库存（VMI）模式

资料来源：hc360慧聪网2004-03-12

第12页/共64页联想以往的运作模式由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。

第13页/共64页现行运作模式库存管理者——TPL按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。第14页/共64页海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。第15页/共64页收益：VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。联想内部业务流程将得到精简库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。

第16页/共64页戴尔的供应商物流库存（VMI）模式

全球超过113,000个商业和机构客户

戴尔制造工厂供应商戴尔商务平台客户订单戴尔订单生产任务配送

组装第17页/共64页2.2联合库存管理制造商与供应商共同制定库存计划，利益共享、共担风险的供应链库存管理策略。库存管理者可以是制造商或者供应商JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。第18页/共64页供应商库存制造商库存分销商库存供应源消费源原材料联合库存产销联合库存联合库存管理模式第19页/共64页威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI）

随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供应商订立了联合库存管理协议（JMI）

威特布莱信息管理平台RDI销售中心商品持有量每日更新数据供应商符合协商的产品组合第三方物流快速配送第20页/共64页联合库存管理策略建立供需协调管理机制

建立快速响应系统

充分利用成熟的管理技术

发挥第三方物流的作用

第21页/共64页2.3协同式供应链库存管理l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu-gistics和BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。第22页/共64页制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理。

通过共享信息和共同管理业务流程，来改善供应商、制造商、销售商的合作伙伴关系，提高预测的准确度，以达到降低库存、提高供应链效率和提高客户满意度为目的。

第23页/共64页CPFR实施步骤1步：全面协议。参与各方签署协作协议，就可能发生的一系列问题指定解决框架；2步：联合商业计划。包括对销售、库存、未来的变化的决策；3-5步：销售预测协作。销售商和供应商共享需求预测，比较和甄别各自预测曲线的不协调点，找出问题所在并修改计划；6-8步：定单预测协作。销售商和供应商共享补货计划，甄别不协调点并解决问题9步：定单生成/交货执行：即结果数据的共享，包括销售地点、定单、运货班期、现有库存等，甄别预测准确度的偏差、库存状况以及执行过程中的问题并加以解决。第24页/共64页3.

库存管理系统—e-warehouse一套基于仓储作业流程的管理系统适用范围：大型物流中心、原料（成品）库、商业配送中心、机场、码头等。主要功能：系统资源管理、合约及计费管理、储位及基本作业管理、系统自动调度优化、订单管理、配送管理、预警、商品帐费用帐管理、报表管理、电子商务管理等。被誉为“物流管理ERP”第25页/共64页支持多种物流管理技术（条码、RF、电子标签、短信等），留有与财务、ERP、MRP等系统，以及自动化机械设备的接口；多种调度功能（系统自动调度、人工调度、集中调度、分散调动等形式）；通过XML(EXtensibleMarkupLanguage)提供报表；E-warehouse系统功能超越已有仓储系统功能，将仓储作业、调度优化、配送作业、货品管理、货品帐财务帐、预警、报表结合于一身，还可以配上采购模块、库存控制模块，不但能够满足第三方的仓储管理需要，同时能够满足生产企业的采购物流、销售物流、商业企业配送的需要。第26页/共64页库存管理系统—功能模块仓库管理企业资源客户管理业务管理调度帐表配置预警第27页/共64页补货拣货移库库存控制工人监管出货装货配送越库收货入库库存管理系统作业图第28页/共64页库存管理系统—电子商务支持网上下单网上查询网上投诉XML报表系统维护等InternetWEB服务器第29页/共64页一、ABC分类1.帕累托定律（80-20法则）

4.库存控制系统按实际使用成本进行分类（20/80原则）ACB物料种类数量5-15%60-80%20-30%第30页/共64页A类B类C类1030100%品种累计额(%)销售金额累计额(%)8090100%图5-1ABC分析(ABC曲线)品种区分A类B类C类占总销售额比例60~80%20~30%5~15%占总品种数比例5~15%20~30%60~80%2.进行储存物的ABC分析第31页/共64页3.ABC分析的一般步骤①搜集数据②处理数据③编制ABC分析表产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类110680680068.068.010A212100120012.080.020A325205005.085.030B420204004.089.040B520102002.091.050C620102002.093.060C710202002.095.070C820102002.097.080C915101501.598.590C103051501.5100100C合计10000100第32页/共64页④分类

根据ABC分类表中品目累计百分数(％)和平均资金占用额累计百分数(％)，进行A、B、C三类商品的分类。◆A类：品目累计百分数为5％~15％，平均资金占用额累计百分数为

60％~80％；◆B类：品目累计百分数为20％~30％，平均资金占用额累计百分数为20％~30％；◆C类：品目累计百分数为60％~80％，平均资金占用额累计百分数为5％~15％。第33页/共64页①根据历史资料和市场供求的变化规律，认真预测未来货物的需求变化，并依此组织入库货源。②多方了解货物供应市场的变化，尽可能地缩短采购时间。③控制货物的消耗规律，尽量减少出库量的波动，使仓库的安全储备量降低。④合理增加采购次数，降低采购批量。⑤加强货物安全、完整的管理，保证账实相符。⑥提高货物的机动性，尽可能地把货物放在易于搬运的地方。⑦货物包装尽可能标准化，以提高仓库利用率。对A类货物的管理第34页/共64页对B、C类货物的管理①将那些很少使用的货物可以规定最少出库的数量，以减少处理次数。②依据具体情况储备必要的数量。③对于数量大价值低的货物可以不作为日常管理的范围，减少这类货物的盘点次数和管理工作。简化管理第35页/共64页二定量订货法QSLTLT时间R库存水平R1.当库存量下降到订货点R时，即按预先确定的订购量Q发出订货单，经过交纳周期（订货至到货间隔时间）LT，库存量继续下降，到达安全库存量S时，收到订货Q，库存水平上升。第36页/共64页2.该方法主要靠控制订货点R和订货批量Q两个参数来控制订货

R=LT×D/365+S

式中，D是每年的需要量

S是安全库存量订货量的确定——基本经济订货批量（EOQ）TC是年总库存成本；

D是年需求总量；

P是单位商品的购置成本；

C是每次订货成本，元／次；

H是单位商品年保管成本，元／年；(H＝PF，F为年仓储保管费用率)；

Q是批量或订货量。第37页/共64页三定期订货法

1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。

2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。

3.系统的决策变量应是：检查时间周期T、目标库存水平Q0。

第38页/共64页◆订货周期的确定订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。◆目标库存水平的确定第39页/共64页LogisticsCostFormationandClassification/物流成本构成及其分类ContentandMethodofLogisticsCostbudget/物流成本预算内容和方法ContentandStrategyLogisticsCostManagement/物流成本管理内容和策略第八章物流成本管理第40页/共64页1.

物流成本构成及其分类供应链物流成本是指物品从原材料供应源到最终需求源空间位置移动所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现形式。物流成本管理是要对所有这些成本进行计划、分析、预算、控制和优化。物流成本管理的实质是通过对成本的管理来管理物流。第41页/共64页狭义物流成本物品移动引起的有关运输、分拣包装、在途存储、装卸、管理等成本。广义物流成本物品从原材料到最终消费者全过程的空间移动、价值变换、产权交易所发生的全部成本。1.1物流成本构成第42页/共64页物流企业物流成本构成人工费用：工资.奖金.津贴.福利营运费用：能耗.杂运.折旧.办公.差旅.保险财务费用：经营活动中发生的资金使用成本支出，如利息，手续费等其他费用：税金.资产损耗.信息费等第43页/共64页生产企业物流成本构成人工费：供应.仓储.搬运.销售环节的职工工资.奖金.紧贴.福利等采购费：装卸与搬运.运输.保险.损耗等销售费：装卸与搬运.运输.展销.信息费等设备和仓储折旧.维修.保养费等营运费：能耗.物耗.公办费.办公设备折旧.差旅.保险.福利等财务费：仓储物资占用的资金利息反馈物流成本第44页/共64页企业物流环节成本构成运输成本

(汽.铁.船.航.管)流通加工成本配送成本包装成本装卸与搬运成本仓储成本人工费：工资.奖金.津贴和补贴.福利营运费：燃料.折旧.维修.租赁.牌照检查.清洁.养路费、保险运输管理费等其他：差旅.事故处理.相关税金等设备.材料.劳务.其他运输.分拣.配装.流通加工材料.机械.技术.辅助.人工人工.营运.损耗.其他持有.准备.在途存储持有物流环节成本第45页/共64页1.2物流成本分类企业内部物流成本企业外部物流成本物流环节成本物流信息成本物流管理成本供应物流成本生产物流成本销售物流成本反馈物流成本按物流发生的部门划分按物流活动构成划分按物流活动过程划分物流成本分类第46页/共64页物流成本预算是为了更好地进行物流成本管理而对物流成本进行事先估算与分配,据此进行物流成本控制,并提出物流成本改进措施。由此引发的思考：哪些成本发生了？这些成本在什么地方发生？这些成本为谁而发生？2.

物流成本预算内容和方法第47页/共64页2.1物流成本预算内容物流分类成本预算在一定预算时期内,企业发生了哪些物流成本?各是多少?将所有发生的价值损耗分为：直接成本和间接成本物流位置成本预算在一定预算时期内,哪些位置发生了哪些物流成本?多少?确定物流成本位置，比如把各生产环节看成不同成本位置将分类预算的成本分摊到相应的成本位置上物流承担者成本预算在一定预算时期内,为谁发生了哪些物流成本?多少?把物流预算成本分摊到相应的责任部门，责任人对部门发生的物流成本负责。第48页/共64页2.2

物流成本预算流程物流成本预算是否合理,与物流范围、种类的划分以及成本预算方法有直接关系。基本流程明确物流过程范围供应物流(原材料到工厂)生产物流(工厂成型到成品仓库)销售物流(成品仓库到顾客)反馈物流(退货、废弃)第49页/共64页确定物流成本计算对象范围包装、运输、保管、装卸、流通加工、信息流通、过程管理确定计算科目范围在计算科目中，既有运费、保管等企业外部开支，也有人工费、折旧费、修理费、燃料费等企业内部开支,哪些列入计算科目，对成本大小有影响。一般有三种确定方法分科目计算总科目计算按企业内外成本计算第50页/共64页2.3

物流成本预算步骤借鉴日本《物流成本核算标准》中的物流成本计算步骤把按不同支付形态分类的物流成本抽出并预算（见2.4）材料费、人工费、公益费、维护费、管理费、特别费(折旧、企业内部利息)、委托物流费、其他费用制作和完成物流成本预算表根据不同需要，把预算表中的费用进行相关分类和再汇总，形成不同用途的费用表。第51页/共64页2.4

物流成本预算方法分析和确定物流作业绘制物流作业流程图，可清楚地描述各作业的内容和相互关系。例：某企业物流作业流程图确定各作业所耗费成本分配成本给不同作业(形成成本作业库)分配成本至成本对象第52页/共64页供应商产成品仓库购货作业会计作业验货作业收货作业存货作业机制作业工作准备购货单购货单附件发票付款验货报告原料收货报告原料原料工作准备完成工作准备请求原料请求单收货报告通知购货请求购货单原料说明：假定该企业运输过程全部外包，费用已经确定。该图为除去运输作业之外的物流作业流程。第53页/共64页××××年各作业消耗的物流资源成本服务资源：工资800000

保险100000

公用事业120000

津贴100000

折旧3800001500000营运资源：监管800000

津贴110000

保险70000

公用事业120000

折旧20000003100000消耗资源成本总计4600000某公司物流作业消耗资源成本(单位:元)第54页/共64页作业资源动因不同作业分配成本存储原料(4000F×120)480000购货(1020000×11/30)374000收货(1020000×9/30)306000验货(1020000×6/30)204000会计(1020000×4/30)136000机制(3100000×0.90)2790000工作准备(3100000×0.10)310000总成本4600000作业动因为作业引起资源的消耗。该表中存储作业的动因是存货体积，有4000立方米，每立方米120元，剩下的1020000元的资源成本分配给购.收.验货和会计作业，总人数为30人。总数为3100000元的营运费用分配给机制和工作准备两个作业，经过分析决定90%分配给机制作业，10%给准备作业。不同作业成本分配表(单位:元)第55页/共64页服务资源成本1500000营运资源成本1500000工作准备310000机制2790000会计136000存货480000验货204000收货306000购货374000物流资源成本员工11人员工9人员工6人员工4人4000立方米90%10%物流作业物流资源动因