组织理论与设计期末试卷及答案3套

期测（）一、名解释：1.组织理论2.组织文化二、单选：1._________化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小团体式文化

道德型文化服性组织较制造性组织的分离边界作。A.多

B.少

C.一样

无法比较下哪个特征不属于组织结构无_。A.明显过多的冲突C.无法应对变化的环境

B.策迟缓部设计冗余第1页共页

三、多选：组的维度分为两类。A.范性维度

关联性维度

C.级性维度

结构性维度组所赖以生存的环境可分为____________。A.任务环境

一般环境

C.际环境

目标环境詹斯·汤普森提出组织中基于技术的依赖有三种形式，分别是。A.并列式相依

矩阵式相依

C.序列式相依

互惠式相依四、填题1.____________指的是组织成员共同认可的用以评价事物和用来指导行为方式的准则与观点。波提出的三大竞争战略框架是、低成本领先和。组是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统时又与保持密切联系的社会实体。组目标划分为正式目标与。五、简论：1.组织结构单个关键要素第2页共页

2.简述事业部式组织结构的优劣势六、案分题成都中科技发有限公组织结的变1.公司立ZD司成立1999年，是西南地区一家民营的高新技术股份制企业。创立之初依四川大机电学院的科研技术水平租用校内科技楼间公开业务公共8名工刘自己任董事长兼总经理刘的夫人为总经理助理兼管财务，其余6人是销售人员。公司主要从事IT产的代理和销售业务，产品以硬件为主同时为用户提供网络建设和应用服务开各种软件所人都要求完成一定的销售任务，年营业额曾达到300万，公司的组织结构图如图1所示。第3页共页

图1ZD公司第一阶段（年）组织结构图2.ZD公司的一组变革20世90年代以来，计算迅速普及，软件业发展迅猛。于IT类硬件产品已日趋饱和、价格日趋透明，ZD公的主营业务也开始从硬件产品的代理销售转开发和理软件产品以及局域网的建设与应用服务着业业务量的增加年司员工人数由原来的8人成25人但是此时的销售人员个人都是一条龙服务，身体心理都承受巨大负担。于是，公司人员开始出现接连辞职，接着公司开始出现各种困难:产品量，交货延期，客户抱......接ZD开始考虑变革。2002年天，刘总经过仔细权衡，将公司按生产产品的流程分成了5个能部门:务部、办公、部质管理部和销部。变革后组织架图如图2所示整部人员实专业分工权清晰作效率成倍增长年，ZD公司的年营业额从700万元加到了1600万元。图2ZD公司第二阶段组织结构图第4页共页

3.公司第次织革1999~2004年IT类品场需求的疯狂增长，导致行业竞争相当严重市场这块蛋糕越来越小，业务量却越来越少。刘总心里明白，死守IT类品只有死路一条了。于是，经过大量的市场调研，刘总开始转向加工玄武岩矿石，并临时成立了生产部和市场部专门负责玄武岩的生产和销售。但是新的问题随之而来:市场部人少业务多，销售部多业少，质管理部面临从管理软件质量到管理石头质量的转...是刘总发觉着公司战略的调整，当公司长胖的时候就需要重新“量体裁衣”了。于是，ZD开寻求第二次变革。年7月ZD公司式成立两个独立核算自盈亏的ZD1和分司ZD1分公司主要负责IT产的研发和销ZD2分公司负责玄武岩的生产和售总公司设立财务部、人力资源部和信息中心，主要负责研究制定重大方针、决策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度、经营监督等方面的大权，通过利润指标对各分公司实施控制。ZD公第二次变革后ZD1和ZD2的织结构图、层级关系图和部门职责如图3-图4所示。图3ZD1分公司组织结构图第5页共页

图4ZD2分公司组织结构图此时，公司的决策人员可以不必精通IT或石产，质量管理门技专家可以监督那些职能部门但决策人员必须非常了解财务管理过司的销售利润、亏损、市场份额等了解公司的经营业绩的好坏。重新调整后公司部门职责如下。总公司的主要部门①副总经理，主要职责是分别全面负责管理ZD1分司和ZD2分司的日常事，包括分公司与总公司之间的沟通和协作、分公司经营目标的实现公司内部的协调和重大事件的处理效制经营预算和费用预等工作。②财务部，两个分公司的财务部只设立会计、出纳各一人，但会计由总公司统一管理③息中心主要负责公的内部网络管理和信息系统对经营数据进行分析各子公司各部门之间和各矿区之间实现网络沟通和互动电报账系统提供技术支持和维护、对公司与外界业务相关单位之间的网络通信的运行管理。ZD1分司的主要门原的销售部和质量管理部的职责基本不变IT部责稍有调整和完善。ZD2公司的主要门①产全部，负责两个矿区日常的生产管理、术工程和安全工作采保部责司日常采购工作供商的业照、税务登记、营业场所、法人代表、联系方式等登记，建立供应商服务保障体系。③运输保障部，负责组织矿产品的运输，包括运输费用的审核、运输价格的制定、运输车辆的管理司的资格管理和资料管理等工作④品牌及投资管理部负责加强品牌管理定市场广策略和近远期发展策略将品牌核心竞争力与行业特点相结合，形成统一的品牌标识。⑤销售部，负责市场资料的调查和分析、开发新客户、完成新项目的招投标、签订新项目合同等工作。⑥质量管理部，负责产品质量的管理、检测和改善等工作。重组之后两个分公都有完全不同的产品和市场能够自主规划自己的未来发展作不同的利润中心非方便建立起同的绩效考核标各分公司之间还可以有比较有争增了企业力员的工作积极性工效提了不少。公司年营业额由2004年1600万增加到了2006年3100万元。自ZD2分公司成立以来逢国家在四川省重市铁路公路建设域大投入的历史良机，公司在“铺路石子”供应的道路上，连年大踏步进步，业绩遍布了四川省的每一条高速公路，每一条铁路。现在刘总俨然已经成为了一名成功的企业家，问刘总现在他最大的困惑是什么，刘总说“司的一次变化我都是被迫去反应我希望下一我可以充分的准备问题:1.成都中地科发展有限公司第一次变革时的组织目标是什?2.公司第二次织变革时与第一次变革时面临的局面有何不?3.根据背景介画出第二次组织变革后的ZD公司组织结构图。第6页共页

期测二一、单选：组是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又_________保持密切联系的社会实体。A.政府组织

B.部环境

外部环境

国际环境组的维度分为两类：结构性维度_。A.规范性维度

关联性维度

C.层级性维度

战略性维度下哪个特征不属于组织结构无____。A.明显过多的冲突C.无法应对变化的环境

B.策迟缓部设计冗余服性组织较制造性组织的分离边界作_________。A.多

B.少

C.一样

无法比较5._____文的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小团体式文化

道德型文化二、填题组是由、、行政支持、高层管理、中层管理五部分组成。组理论是组织_组织行为学则是组织的心理学。波提出的三大竞争战略框架_、成本领先_____。对织而言最主要的两个环境作用——

和对资的求。当工出现工作倦怠或对重复性工作产生厌烦时理者可以对其进行第7页共页

以

激发他的工作积极性。变的四种战略类型为__、略与结构__和文化。系是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，，后再向外部环境输出产出。三、简论：1.简述组织结构的定义。3.简述矩阵式组织结构的优劣势。3.简述组织生命周期的发展阶段及突出特点（可画图补充说明）第8页共页

四、案分题宝瓶宫广告代理公司宝瓶宫广告代理公司是一家中型企业。它为客户提供两种基本服务：1、按客户需要策划广告宣传的内容（如广告语、广告版面设计、制定媒体如播、电视、报纸、露天广告牌、杂志等）的全套计划。此外，该公司还有另一些服务项目，包括提供市场营销和产品分销方面的帮助以及进行广告效果检测的市场调研等。该公司的业务是按传统的方式组织的其正式组织图如图示一部门中都包括若干类似的职能。每一个客户的服务都由一名客户经理来协调客户和公司内多方面专家包括广告制作市营销部门的职业人员之间起联络官的作用客户和专家间客户和客户经理之间以及专家和客户之间的每个交叉格的数据就反映他们之间直接接触的频度。尽管客户经理被任命为客户和公司内各专家间的联络官而开联络官而发生的客户代表和专家之间的直接沟通实际相当频繁直接触包括了范围广泛的互动方式，如会议、电话、信件等。大量的直接沟通也发生在宝瓶宫公司专家和其客户单位的专家之间例如作某一特客户服务项目团的个成员而工作的美术专家会经常直接与客单位内部的美术专家接司研究人员也与客户企业的研究人员直接沟通另外经正式安排的某些接还常致召开一些与客户的较为正式的会议在这样的会议上宝瓶宫告代公职会表一些演讲，向客户解释公司的政策并做些辩护，同时会承诺公司将采取某些行动。在广告制作和场营销部门内的各业务部门中层关系和业统西两条线同时并存从职权层级链看每个业务部门中都配有一位主管和一位助理主管，下辖若干层级单位。与此同时，专业系统内的沟通也广为发生，这主要涉及有关只是和技术的共享工的专业评价和职业兴趣的开发等宝瓶宫广告代理司中对每一个部门的控制主要是通过对下级所做工作的监督和有限制的提升来实施的。然而，许多客户经理觉得他们需要有更强的影响力。其中一个这样说道：创造力和艺术这是我在这里听到的所有的一切就像遇到六七个艺高而自负的人他们声称只做自己的事情你要有效地管理他们不知有多困难们一个都想将自己的想法推销给客户而们这样做的大部分情况我都一无所知到周后我才第9页共页

知道发生了什么事情如我是个有足够权力的管理者我会要求他们所有人都首先同我商量，得到我的批准。这样，这里的事情才能确实有改变。环境的变化使司的重组需要更加迫切一很短时期瓶宫广告代理公司的大客户就发生了迅速的流动随着消费行为生活方式的变及频频的产品创新没有事先征就很快地失去或得到客户这已成为广告代理商通常面临的现实。董事会总裁法律顾问

执行副总裁

政委会财务经理

人事经理财会副总裁

运营副总裁

营副裁财会经理

电

报会计员

艺术部

复制部

视/广播

纸/杂志

研究部

媒体部

推销部会计员会计员

广告制造部宝瓶宫广告代理公司组织图

广告制作部第10页共32页

电

报客户职

客户

财会经理

视会/计广员播专

纸/杂志专

复制专家

艺术专家

推销专家

媒体专家

研究专家家

家客户财会经理会计员电视/播专家

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OOO推销专家媒体专家研究专家

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FFXF代经常——每O代偶尔——每项目一两次N代零次宝瓶宫职员和客户间接触的社会学量值宝瓶宫广告代公司的重组是高层管理者提出的一个解决方是强公司在这种无法预见环境中经营的灵活性这项重组活动的目标是短司对环境变化的反应时间增进各部分专家间的合作和沟通公司高层管理并明哪一种重组方案是最适合的。请：1简述组织设的理念及与组织设计相关的因素；2、结合相关论，对目前宝瓶宫公司的组织结构做一分析，并提出一个新的第11页共32页

组织结构建议。第12页共32页

期测三一、案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球多个国家建立本土化的设计中心基和贸易公司员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下后施名牌战略多元化战略和国际化战略，年底，海进入第四个战略阶段—全化品战略阶段。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还国家质总局评为首批中国世界名牌。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：年，尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额一；其高端产领域，海尔市场份额高达30％上，其中，尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注前有美国哈佛大学加大学、瑞士IMD国际管理学院国的欧洲管理学院日神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2008，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进海开始了信息化流程再造海通过从目标到目从户到用户的端端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造造满足全球用户需求海已经启动“创造资源美全球”企业精神和“人合速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！试分析例与织计量相关内第13页共32页

二、案例分析与设计纵横国际贸易运输服务有限公司是一家在美国排行前名美国运输大公司，具有相当大的规模，明确的战略使命，规范体制等，其分公司遍及全球30多国家和地区，而纵横（天津）国际贸易运输服务有限公司（以下简称纵天）就是其中的一家分公司。纵天公司原是家企（家族企业后美国纵横国贸运服公司合作，组建成为现在的纵天公司。其中美方掌控股权，纵天掌控49%份，从此纵天就成为美国纵横公司在天津的一家分公司总部采取的当是域结构管理以纵天会拥有独立自主经营的权利过天有相当一部分经营运输活动都是美国总部指定或指派的客户因此在人员规模经重点等方面受到其影响。（一）使命经营目标纵天公司的总命美国总部制定的一为了生存二壮大包壮大自己和壮大美国总部。纵天的经营目标用其拼箱部业务经理蒋先生的话说们是想树立起‘纵天’这个形象，这个品牌，像海尔、联想一样的品牌（二）组文化“诚实、诚恳、互相帮助”（三）具体绍1、我国，航运公司分经营内海、外海和内外兼有三种，经营内海的主要是内陆地区的一些小型公司而天津大连等沿海地一般都是经营外或外兼有的航运业务而航运市场主要分整箱拼和散货三种类型其以整箱运输最为普遍。2、箱业务的出现完全是在整箱市场饱和状态下进行市场细分后所发现的那一小部分市场空白的产物，但是它的出现带给一些企业又一新的“里程天就抓住了拼箱业务这一空白，成为较早进入这一领域的公司，为自己又开辟了一块天地。3、而竞争无处不在，如何能处理好行业间的关系、减少资源依赖性呢？纵天奉行的是竞争与合作的关系在航道线路的开通上通过市场调研和分析通些能得到最大价值的航道尽避免与同行开通过多相同的航线但旦线同纵天一定是将其最大的竞争优势展示给客户纵其他分公司间同样有这样的关系将己无法输或成本过高的运输业务转交给其他地区的分公司来做后分其利。基于纵天是纵横这家大公司所属分公司的背景其公司内部响素较之其他公司有所不同。纵天公司工作人员总共余，共设个部门2个整箱部，1个箱部、个财务部1个政部，统一授控于总经理，也就是组织结构第14页共32页

种最常见的职能式结构。4、是职能式结构，但是每个业务部门经理都独立行使包括利润结算、问题决策等权力门经理对其接上级——总经理所要的就是到年向他汇当年指标的具体完成情况以及听从上级指的下一年标准上级提出配合本部门工作的要求和需要过三个务部经理的工作内容和范围有些过大们仅负责本部门的业务经营事项而还负责本部门的人员招聘等工作使得经理的工作负荷较大。5、着全球一体化进程的加速，对外贸易与日俱增，航线运输在迅速发展。加之运费上调竞争者增多航季后性变化等问题纵还在不断地寻求新的发展或定位。不过依靠天津港的政策倾斜，纵天还是可以在行业中有了“后盾有府的支持，二是为天津航运业提供了物质保证，以吸引客商。请认真读给例内，画出在织构，对现有织构行解释或进计第15页共32页

期测一案一、名解：组织论组织理是讨织部作及其境动程研领域，心容括织如何掌内部境需及经营意，进组结构的计管，达成组织共目。组文组织文是组成共的一套定价观信、惯例及为范的总和，组作一标来传承精基。二、单选：1.___B__文的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小团体式文化

道德型文化服性组织较制造性组织的分离边界作_B__。A.多

B.少

C.一样

无法比较下哪个特征不属于组织结构无___D__。A.明显过多的冲突C.无法应对变化的环境

B.策迟缓部设计冗余第16页共32页

三、多选：组的维度分为两类__BD___。A.范性维度

关联性维度

C.级性维度

结构性维度组所赖以生存的环境可分为___ABC__。A.任务环境

一般环境

C.际环境

目标环境詹斯·汤普森提出组织中基于技术的依赖有三种形式，分别是：ACD。A.并列式相依

矩阵式相依

C.序列式相依

互惠式相依四、填题1.__组织价值观指是组织成员共同认可的用以评价事物和用来指导行为方式的准则与观点。波提出的三大竞争战略框架是差化、低成本领先和集中化。组是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统时与外部环境保持密切联系的社会实体。组目标划分为正式目标与五、简论：1.组织结构三个关键要素

操作性目标。（1组织中的正式报告关（包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度）（2）组织中个体组合成部门，部门再组着成整个组织的方式；第17页共32页

（3）用以确保跨部门沟通、协作与能力整合的制度设计。4.简述事业部式组织结构的优劣势优点：具有较强的灵活性，能够适应快速变化的环境；由于产品的责任和接触点明晰，使得顾客更加满意；能够实现部门内同一类产品或业务的不同职能单元的高度协调；产品和业务更多样化，能够适应不同的产品、地区或顾客；适合用于产品多样的大型组织实现决策的分权化。缺点：无法实现同一职能下的规模经济，各事业部重叠的职能部门可能是一种浪费；各个产品线自主经营，相互之间的沟通协调较差；跨产品线的整合和标准变得困难；不利于技术的进一步专业化与能力的发展。六、案分题成都中科技发有限公组织结的变1.公司立ZD司成立1999年，是西南地区一家民营的高新技术股份制企业。创立之初依四川大机电学院的科研技术水平租用校内科技楼间公开业务公共8名工刘自己任董事长兼总经理刘的夫人为总经理助理兼管财务，其余6人是销售人员。公司主要从事IT产的代理和销售业务，产品以硬件为主同时为用户提供网络建设和应用服务开各种软件所人都要求完成一定的销售任务，年营业额曾达到300万，公司的组织结构图如图1所示。第18页共32页

图1ZD公司第一阶段（年）组织结构图2.ZD公司的一组变革20世90年代以来，计算迅速普及，软件业发展迅猛。于IT类硬件产品已日趋饱和、价格日趋透明，ZD公的主营业务也开始从硬件产品的代理销售转开发和理软件产品以及局域网的建设与应用服务着业业务量的增加年司员工人数由原来的8人成25人但是此时的销售人员个人都是一条龙服务，身体心理都承受巨大负担。于是，公司人员开始出现接连辞职，接着公司开始出现各种困难:产品量，交货延期，客户抱......接ZD开始考虑变革。2002年天，刘总经过仔细权衡，将公司按生产产品的流程分成了5个能部门:务部、办公、部质管理部和销部。变革后组织架图如图2所示整部人员实专业分工权清晰作效率成倍增长年，ZD公司的年营业额从700万元加到了1600万元。图2ZD公司第二阶段组织结构图第19页共32页

3.公司第次织革1999~2004年IT类品场需求的疯狂增长，导致行业竞争相当严重市场这块蛋糕越来越小，业务量却越来越少。刘总心里明白，死守IT类品只有死路一条了。于是，经过大量的市场调研，刘总开始转向加工玄武岩矿石，并临时成立了生产部和市场部专门负责玄武岩的生产和销售。但是新的问题随之而来:市场部人少业务多，销售部多业少，质管理部面临从管理软件质量到管理石头质量的转...是刘总发觉着公司战略的调整，当公司长胖的时候就需要重新“量体裁衣”了。于是，ZD开寻求第二次变革。年7月ZD公司式成立两个独立核算自盈亏的ZD1和分司ZD1分公司主要负责IT产的研发和销ZD2分公司负责玄武岩的生产和售总公司设立财务部、人力资源部和信息中心，主要负责研究制定重大方针、决策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度、经营监督等方面的大权，通过利润指标对各分公司实施控制。ZD公第二次变革后ZD1和ZD2的织结构图、层级关系图和部门职责如图3-图4所示。图3ZD1分公司组织结构图第20页共32页

图4ZD2分公司组织结构图此时，公司的决策人员可以不必精通IT或石产，质量管理门技专家可以监督那些职能部门但决策人员必须非常了解财务管理过司的销售利润、亏损、市场份额等了解公司的经营业绩的好坏。重新调整后公司部门职责如下。总公司的主要部门①副总经理，主要职责是分别全面负责管理ZD1分司和ZD2分司的日常事，包括分公司与总公司之间的沟通和协作、分公司经营目标的实现公司内部的协调和重大事件的处理效制经营预算和费用预等工作。②财务部，两个分公司的财务部只设立会计、出纳各一人，但会计由总公司统一管理③息中心主要负责公的内部网络管理和信息系统对营数据进行分析各子公司各部门之间和各矿区之间实现网络沟通和互动电报账系统提供技术支持和维护、对公司与外界业务相关单位之间的网络通信的运行管理。ZD1分司的主要门原的销售部和质量管理部的职责基本不变IT部责稍有调整和完善。ZD2公司的主要门①产全部，负责两个矿区日常的生产管理、术工程和安全工作采保部责司日常采购工作供商的业照、税务登记、营业场所、法人代表、联系方式等登记，建立供应商服务保障体系。③运输保障部，负责组织矿产品的运输，包括运输费用的审核、运输价格的制定、运输车辆的管理司的资格管理和资料管理等工作④品牌及投资管理部负责加强品牌管理定市场广策略和近远期发展策略将品牌核心竞争力与行业特点相结合，形成统一的品牌标识。⑤销售部，负责市场资料的调查和分析、开发新客户、完成新项目的招投标、签订新项目合同等工作。⑥质量管理部，负责产品质量的管理、检测和改善等工作。重组之后两个分公都有完全不同的产品和市场能够自主规划自己的未来发展作不同的利润中心非方便建立起同的绩效考核标各分公司之间还可以有比较有争增了企业力员工的工作积极性和工作效率提高了不少。公司年营业额由2004年1600万增加到了2006年3100万元。自ZD2分公司成立以来逢国家在四川省重市铁路公路建设域大投入的历史良机，公司在“铺路石子”供应的道路上，连年大踏步进步，业绩遍布了四川省的每一条高速公路，每一条铁路。现在刘总俨然已经成为了一名成功的企业家，问刘总现在他最大的困惑是什么，刘总说“司的一次变化我都是被迫去反应我希望下一我可以充分的准备问题:1.成都中地科发展有限公司第一次变革时的组织目标是什?2.公司第二次织变革时与第一次变革时面临的局面有何不?3.根据背景介画出第二次组织变革后的ZD公司组织结构图。第21页共32页

答：第次变革的组织目标：工作压力大离职率高，实现专业分工，职权清晰，工作效率成倍增长2.第次是业务增加后的人员变动不及时次发展战略调整后出的问题。3.二次组变革的结构图第22页共32页

期测二案一、单选：组是具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又______C_____持密切联系的社会实体。A.政府组织

B.部环境

外部环境

国际环境组的维度分为两类：结构性维度__B__。A.规范性维度

关联性维度

C.层级性维度

战略性维度下哪个特征不属于组织结构无_。A.明显过多的冲突C.无法应对变化的环境

B.策迟缓部设计冗余服性组织较制造性组织的分离边界作__________A.多

B.少

C.一样

无法比较文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和任务组的完成。A.僚制文化

使命型文化

C.小团体式文化

道德型文化二、填题组是由__技核心__、术支持、行政支持、高层管理、中层管理五部分组成。组理论是组织___社会学而组织行为学则是组织的心理学。波提出的三大竞争战略框架___差异化___、低成本领先_____集化__。对织而言最主要的两个环境作用—__信息的需_和对资源的需求。第23页共32页

当工出现工作倦怠或对重复性工作产生厌烦时，管理者可以对其进行___工作轮换_以激发他的工作积极性。变的四种战略类型为___产与服务_、战略与结构、技术和文化。系是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，___转化资源__，后向外部环境输出产出。三、简论：1.简述组织结构的定义。（1组织结构决定了正式的报告关系包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度。（2）组织结构确定了如何由个人组合成部分，再由部门到整个组织。（3组织结构决定了如何设计一些系统这些系统用来保证跨部门间有效沟通、合作和整合。5.简述矩阵式组织结构的优劣势。优势）获得适应顾客双重需求所必需的协作；（2）实现产品间人力资源的灵活共享；（3）适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革；（4）为职能和生产技能改进提供了机会；（5）在拥有多种产品的中等组织中效果最佳；劣势）导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑；（2）意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训；（3）耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议；第24页共32页

）除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效；（5）需要很大精力来维护权力平衡；3.简述组织生命周期的发展阶段及突出特点（可画图补充说明）创业阶段：创造性、灵活、人员少，倾向于将精力集中于制造和销售产品，或发明新的产品和服务上。危机：需要领导。集体化阶段：部门随着权力科层、工作分派以及劳动分工的完成而建立，雇员认同组织使命，但沟通与控制基本上是非规范化的。危机：委派需求。规范化阶段：涉及规章、程序和控制系统的建立与运用。实施以利润为基础的激励系统。危机：过重的官僚习气。精细阶段：管理者提高处理问题能力和改善团队工作技能的行为将贯穿整个组织，官僚制已达到极限。管理者学会在官僚制中工作而不助长这种习气，规范化系统可以被管理者团队和任务组简化并替代。一般建立跨职能或跨公司的事业部，也可能被分为多重事业部以保持小公司的经营理念。危机：更新需求。五、案分题宝瓶宫广告代理公司宝瓶宫广告代理公司是一家中型企业。它为客户提供两种基本服务：1、按客户需要策划广告宣传的内容（如广告语、广告版面设计、制定媒体如播、电视、报纸、露天广告牌、杂志等）的全套计划。此外，该公司还有另一些服务项目，包括提供市场营销和产品分销方面的帮助以及进行广告效果检测的市场调研等。该公司的业务是按传统的方式组织的其正式组织图如图示一部门中都包括若干类似的职能。每一个客户的服务都由一名客户经理来协调客户和公司内多方面专家包括广告制作市营销部门的职业人员之间起联络官的作用客户和专家间客第25页共32页

户和客户经理之间以及专家和客户之间的每个交叉格的数据就反映他们之间直接接触的频度。尽管客户经理被任命为客户和公司内各专家间的联络官而开联络官而发生的客户代表和专家之间的直接沟通实际相当频繁直接触包括了范围广泛的互动方式，如会议、电话、信件等。大量的直接沟通也发生在宝瓶宫公司专家和其客户单位的专家之间例如作某一特客户服务项目团的个成员而工作的美术专家会经常直接与客单位内部的美术专家接司研究人员也与客户企业的研究人员直接沟通另外经正式安排的某些接还常致召开一些与客户的较为正式的会议在这样的会议上宝瓶宫告代公职会表一些演讲，向客户解释公司的政策并做些辩护，同时会承诺公司将采取某些行动。在广告制作和场营销部门内的各业务部门中层关系和专业系统西两条线同时并存从职权层级链看每个业务部门中都配有一位主管和一位助理主管，下辖若干层级单位。与此同时，专业系统内的沟通也广为发生，这主要涉及有关只是和技术的共享工的专业评价和职业兴趣的开发等宝瓶宫广告代理司中对每一个部门的控制主要是通过对下级所做工作的监督和有限制的提升来实施的。然而，许多客户经理觉得他们需要有更强的影响力。其中一个这样说道：创造力和艺术这是我在这里听到的所有的一切就像遇到六七个艺高而自负的人他们声称只做自己的事情你要有效地管理他们不知有多困难们一个都想将自己的想法推销给客户而们这样做的大部分情况我都一无所知到周后我才知道发生了什么事情如我是个有足够权力的管理者我会要求他们所有人都首先同我商量，得到我的批准。这样，这里的事情才能确实有改变。环境的变化使司的重组需要更加迫切一很短时期瓶宫广告代理公司的大客户就发生了迅速的流动随着消费行为生活方式的变及频频的产品创新没有事先征就很快地失去或得到客户这已成为广告代理商通常面临的现实。第26页共32页

法律顾问

董事会总裁执行副总裁

政委会财务经理

人事经理财会副总裁

运营副总裁

营副裁财会经理

电

报会计员

艺术部

复制部

视/广播

纸/杂志

研究部

媒体部

推销部会计员会计员

广告制造部宝瓶宫广告代理公司组织图

广告制作部第27页共32页

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FFXF代经常——每O代偶尔——每项目一两次N代零次宝瓶宫职员和客户间接触的社会学量值宝瓶宫广告代公司的重组是高层管理者提出的一个解决方是强公司在这种无法预见环境中经营的灵活性这项重组活动的目标是短司对环境变化的反应时间增进各部分专家间的合作和沟通公司高层管理并明哪一种重组方案是最适合的。请：1简述组织设的理念及与组织设计相关的因素；2、结合相关论，对目前宝瓶宫公司的组织结构做一分析，并提出一个新的组织结构建议。组织规：型企业主营业项目：按客户需要策划广告宣传的内容，如广告语、广告版面设计制定媒体，如广播、电视、报纸、露天广告牌、杂志第28页共32页

服务项目，如提供市场营销和产品分销方面的帮助以及进行广告效果检测的市场调研现状分：“每一个部门中都包括若干类似的职能工作监督和有限制的提升来实施”——相对组织规模来讲个部门下还包括若干职能部门导致职级冗余，也会使员工升职空间变小，缺少激励性，典型的职能控制型结构；“每一个库和的服务都是由一名客户经理来协调…起联络官的作用”、“作为某一特定客户经理项目团队觉得他们需要有更强的影响力”——组织对“客户经理”的定位在“联络官”上，其欲达到管理协调各部门工作实质联络官的主要职责只在协调沟通特定建项目团队”只能是临时任务组，团队成员的合作意识就差；同时客户经理的权限也受限制；“同时会承诺公司将采取某些行动…”——私自承诺，有可能导致公司产生不应该发生的责任或麻烦；“大客户就发生了迅速的流动事先征兆就很快地失去或得到客户”——对市场的变动、客户的去留缺少掌握和计划，这将导致公司面临事业下滑的危险局面；调整与议对于各业务部门下设的其他职能部门取消；对客户经理重新定位——项目或团队负责人；对其给与相关权限；对于市场的变化应增设专门负责部门及人员公司关增强灵活性；增强各部门专家之间的合作和沟通；对组织结构建议方案高管团队仍采用职能型结构；对于业务关注横向沟通，可采取横向型结构或矩阵型结构；第29页共32页

期测三答）一、案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球多个国家建立本土化的设计中心基和贸易公司员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下后施名牌战略多元化战略和国际化战略，年底，海进入第四个战略阶段—全化品战略阶段。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还国家质总局评为首批中国世界名牌。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：年，尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额一；其高端产领域，海尔市场份额高达30％上，其中，尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注前有美国哈佛大学加大学、瑞士IMD国际管理学院国的欧洲管理学院日神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2008，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进海开始了