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电信分公司绩效管理分析与优化研究电信分公司绩效管理分析与优化研究的优化方案，为提升经营业绩提供企、商务领航、号码百事通等各分公司在市本埠现有部门26个，其中前端12个。后端7个，管控支撑7个，在职员工784人，县分公司在职员工1362人。其组织架构如的需要。面临战略转型，来推动企业战略目标的一、绩效管理的涵义及概念的双向沟通的一基础上帮助员工共同制定绩辅导，帮助员工不断地结，管理者运用科学的工的绩效等级，找出缺陷和不国电信战略转型的迫切要求，G电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下4个方面：)绩效管理与战略结合不够紧密G电信公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统。而不是战略绩效管理系统。从20o7年的绩效考核指标分值中可以看出，，财务类指标占据了50分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面。换句话说这种评价体系没有考长期目标的关注，导致也严重影响了企业的可(二)公司的重视程度不够在对G分公司3个月的调查分析中可以看出，绩效管理在公司中并未受到应能力的不足，往往寄希成为“事后算账”，不利于调动(三)绩效考核指标重点不突出、导向性不强。考核，经统计，每个部部和公用电话事业部均达20个以上。这种看似周全的考虑，在实践中只会二是被考核个体不能把时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目，部门往往会(四)对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段。主要有3方面的原因：一是对绩效考核的作用理解不深刻。重视程度不管理人员和专业技术人员的考核结果运用的单一性也造效考核的结果主要用于奖金发放岗位上员工努力程度和贡献的差三、G电信分公司绩效考核体系优化的设想针对G电信分公司现有绩效考核体系的种种弊端，本文提出以下优化方(一)部门绩效考核指标的优化照平衡记分卡设置为财务、内部运营、满意度、员工学习和部门发展4类指标，重点强调部核指标中剔除如业务报表与经营分析、资金缴款及时率、基础营销服务等非KPI类指标；其次。绩效考核查，这样不仅可以考察服务内容的和确定服务“短板”。(二)紧抓中层管理人员管理职能与素质提升目标的原动力。在企业经营活动人员的关键能力素质，制定相应的考核指标(见表1)。各县各县(市)分公司经理、副经理和经理助理县(市)类同类别的岗位素质模型和实际情关键能力考核维度。如行政中体现出的工作能力和工作态度(三)设置正向激励、业务响应、故障处理等各项奖3)。程奖量励过市公理念，以战发展的协调目标，部门目标计划，顺利履行其职责[1]韩永军.电信竞争：从初级走向理性[N]．人民邮电报，2004-12-[2]胡寻锋．关键业绩指标在人力资源管理中的应用[J]．通信世界，[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版J[5]胡佐政.企业绩

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