非人力资源经理的人力资源培训-专业实用

非人力资源经理的人力资源培训

2014年7月19日，北京带团队中的典型问题问题此起彼伏，压力无时不在，自己毫无踹息之机；员工不愿意承担新任务（困难任务），总是强调困难和问题员工不能有效解决问题（办法不够多？针对性？）员工处理一个问题，带来系列后续问题工作需要冲刺时，员工不给力，顶不上，不愿意额外付出员工老是需要关怀、沟通、激励新人比较多，做事方法、习惯与自己要求有差距下面相互之间不认同、配合不好，需要自己去协调自己升上来了，别人不服气，领导不再那么关心了？。。。。。。带团队中的典型问题目标很高，挑战很大，不清楚如何实现和突破？任务很重，时间紧、人手不够，怎么办?所负责团队是刚成立，彼此不熟悉、习惯差异、效率不高？以前大家比较舒服，现在要转型，压力增大了，怎么办？自己新上任，团队内不少老员工，不服气？团队之间配合不够，凝聚力不强？。。。。。。学习应用漏斗知识信息（听说过）自己的知识（遇问题能想到）行动计划做到做好主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队什么是优秀的管理者？

中层与高层领导的区别？德鲁克对卓越管理者的衡量标准创造直接业绩培育组织未来需要的人才树立或重树企业价值观从专业到管理到领导自己做到自己知道自己做好让少数人做到让少数人知道让少数人做好让大家做到让大家知道让大家做好专业管理领导管理领导照章管理或模仿制定规则或基于目标创新把事做正确（怎样做、细节）做正确的事（为什么、方向）依赖、控制为主激发信任为主用人和提升人的能力激发潜能和吸引人才一对一、一对多一对多、多对多考虑“点和线”较多更多考虑“面和体”看问题较多看目标和机会比较多管理、领导的典型差异ÿ龙湖对典型职级的要求标杆岗位及特点关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己6级第二、三阶段地区公司（4－10个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。能培养4到5；能从外部吸引5、4级的优秀人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监能培养3到4；稳定可靠的人员管理者，能发展、任用不同风格的人；能与不同风格的上级有效合作。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。能带人干活，能凝聚小团队；不稳定的人员管理者；尚不能与“问题上级”有效合作。你心目中的高效团队是哪个团队？其核心特点（不超过三个词）？典型团队容易混淆之处大家一团和气？---有分歧能合作大家都满意？---内部有压力、有成长、为团队骄傲必须实现目标？---对手敬佩；自己尽力；有突破所有人都优秀？---每个人有不足，但都在成长完美的团队？成功工作团队核心特点：业绩突出、双赢！个人与团队是利益共同体！高效团队打造的五力模型目标分工沟通成长激励团队主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队目标愿景的三大价值企业目标愿景激励部门目标愿景激励个人目标愿景激励目标的合理性？主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队目标愿景的三大价值企业目标愿景激励部门目标愿景激励个人目标愿景激励目标的合理性？哈佛大学曾对一群智力、环境等客观条件都差不多的年轻人，做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为目标对人生的影响，结果发现：25年后，调查对象的生活状况如下：3％的有清晰且长远目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，并向实现目标做着不懈的努力。25年后，他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。10％的有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特征是：那些短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。60％的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，能安稳地工作与生活，但都没有什么特别的成绩。27％的没有目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会。

孔子建议的人生涯规划：30而立40不惑50知天命60耳顺70从心所欲，不逾矩

目标分工沟通成长激励团队个人愿景或目标分享？愿景:中国高端精品物业缔造者使命:做卓越的产品、提供一流的服务，

为中国人造好房子使命般的激情信任并尊重每一个人实现卓越的团队精神持续超越客户期望适应变化主动变革共同发展分享成功核心价值观行为指导原则·企业制度·工作环境企业精神：追求卓越，自强不息战略路线：三高目标愿景的价值资源分配和分歧时的依据！指明方向和聚焦！困难时的希望！真正把目标放在心上，指导行动目标导向，而非只关注理由、困难目标导向，而非强调流程、过程目标导向，而非依赖过去经验高效团队打造---目标目标分工沟通成长激励团队特点激励人、可衡量、共识、落地形式战略、使命、愿景、目标价值聚焦、判断、激励某地产企业典型部门远景示例设计：创造环境优美，功能合理舒适温馨的家园打造低碳、环保、绿色、节能社区财务：为公司经营决策当好经济参谋工程：1、打造精品工程，服务航天主业；建设优质、高效的工程管理团队营销：1、让客户满意**服务；2、期望而来，满意而归！综合管理：1、成为公司内外沟通的窗口，公司上下沟通的桥梁，高效沟通协调2、做公司管理的先行者与灵魂核心前期报建：1、输出企业文化，构架政企桥梁；2、降低经营成本，加速开发节奏合约：1、服务**主业，达到各方共赢！2、专业过硬，管理精细主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队目标愿景的三大价值企业目标愿景激励部门目标愿景激励个人目标愿景激励目标的合理性？关于目标合理性？融创就是追求卓越！核心关注点不是目标是否合理、而是找措施实现合理的目标不能成就卓越！主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队目标愿景的三大价值企业目标愿景激励部门目标愿景激励个人目标愿景激励目标的合理性？主要内容从管理到领导及高效团队特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队为什么激励越来越重要？激励的道、法、术金钱之外的激励方法？如何应对员工工作不达标？如何看待激励失效？团队中的部分问题问题此起彼伏，压力无时不在，自己毫无踹息之机；员工不愿意承担新任务（困难任务），总是强调困难和问题员工不能有效解决问题（办法不够多？针对性？）工作需要冲刺时，员工不给力，顶不上，不愿意额外付出员工老是需要关怀、沟通、激励下面相互之间不认同、配合不好，需要自己去协调。。。。。。为什么激励越来越重要？市场越来越难、客户要求越来越高、任务越来越重；员工越来越脆弱、流失大、招人难。。。。。。员工工作的需求及其差异化薪酬成长快乐尊重员工激励的本质提升个人工作意愿，从而提高个人能力和绩效员工激励之道满足员工工作的核心需求！激励之法----四大方向激励基础：了解、理解、尊重、信任动之以情诱之以利晓之以理绳之以法激励之术---九阳真经榜样竞赛快乐尊重成长价值惩戒宽容赞美主要内容从管理到领导及高效团队特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队为什么激励越来越重要？激励的道、法、术金钱之外的激励方法？如何应对员工工作不达标？如何看待激励失效？赞美的技巧？知识信息（听说过）自己的知识（遇问题能想到）行动计划做到做好赞美的四要素、四技巧事件希望价值感受四技巧：及时、具体、生动、公开价值激励多想想价值，可以克服困难！付出与回报！榜样竞赛快乐尊重成长价值惩戒宽容赞美动之以情晓之以理诱之以利关于竞赛激励每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名授予排名领先者知识管理奖与奖金1员工排行榜按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名2全集团知识圣手排行榜全集团个人知识管理积分排名全20名3全集团职能系统知识高手排行榜全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名4地区公司知识高手排行榜地区公司个人知识管理积分排名全10名5地区公司知识职能手排行榜地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名6组织排行榜排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分的权重各占50%7地区公司知识管理擂台地区公司排名8全集团职能系统知识管理竞技场各地区公司职能系统排名9龙湖的知识积分激励激励之术---九阳真经榜样竞赛快乐尊重成长价值惩戒宽容赞美正激励实施中常见的八大问题人才兑现及时性措施力度频率目标机制精神和物质结合传递期望和要求自身榜样差异化主要内容从管理到领导及高效团队特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队为什么激励越来越重要？激励的道、法、术金钱之外的激励方法？如何应对员工工作不达标？如何看待激励失效？员工积极性变化？老人新人员工积极性变化的部分原因A、分析原因—找责任人—处罚—解决问题上级员工1，员工工作出问题……2，员工工作有成绩A、找理由、借口--逃脱行为—享受逃脱或抱怨B、分析情况--解决问题—预防问题—责任人B、找解决办法--解决问题—分享—成就感A、做到是下面应该的、麻木看不到、还不够好A、抱怨不被赏识、不公平、自夸、低空飞行B、及时肯定、及时肯定并激励更好B、自信、操心、工作效能提高、高标准做事实施负激励五点提醒负激励与解决问题哪个优先？本能与本事？负激励的宣传负激励对个人和团队的促进没有适度的负激励，可能劣币驱逐良币综合应用正负激励的典型问题？对什么事加强激励？片面强调正激励或负激励按规则处理、对事不对人？激励矩阵（对象、干部、企业三个层面）1--高正激励高负激励负激励方面正激励方面2--高正激励低负激励3--低正激励高负激励4--低正激励低负激励主要内容高效从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队分工成就团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队为什么激励越来越重要？激励的道、法、术金钱之外的激励方法？如何应对员工工作不达标？如何看待激励失效？研讨：首地干部激励倡导行为激励失效关注进步还是关注问题？局部思维or全局思维？“软着陆”推动变革？激励措施多数我都知道，好多都用过，但是效果并不好，员工好像没有什么变化，或者也就好了两天，又回到原点？怎么办？有没有见效快的激励措施？知识信息（听说过）自己的知识（遇问题能想到）行动计划做到做好主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队沟通的三大纪律八大注意对上级、平级、下级的有效沟通沟通影响个人命运！沟通执行的环节想法对外信息选择渠道信息传递接受信息解码理解信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者执行实际成效信息发出的四大技巧易理解（图片、表格）清晰准确（5W1H、数据量化）能激励（正确、合理、激发）易记忆（逻辑、规律、图形）想法对外信息选择渠道信息传递接受信息解码理解信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者执行实际成效信息传递的四大技巧高效传递和使用（一对多、书面、模板、录音）传递要突出、醒目（抓重点、一页纸报告）传递的时机及场合传递给合适和需要的人想法对外信息选择渠道信息传递接受信息解码理解信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者执行实际成效团队沟通中的三大误区关注自己想要的，而忽略对方在双方关系与绩效提升之间纠结强调对方问题或客观，忽略自我改善沟通的三大纪律针对三大误区关注自己想要的，而忽略对方在双方关系与绩效提升之间纠结强调对方问题或客观，忽略自我改善沟通三大纪律关注自我修炼关注对方关注总绩效团队总绩效的构成团队总绩效=每件事绩效之和

=A事的价值*达成率a+B事的价值*达成率b+…团队总绩效=每个成员绩效之和

=A人的工作*达成率a+B人的工作*达成率b+…有效沟通的三大纪律和八大注意沟通八大注意基于解决问题共识换位思考信息易理解高效传递和应用激发意愿准确表达抓重点沟通三大纪律关注自我修炼关注对方关注总绩效主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队沟通的三大纪律八大注意对上级、平级、下级的有效沟通对上级沟通注意-参考便于他人阅读和理解抓重点沟通向上沟通三段式（占用时间、问题点、需要的支持）及时主动反馈真实、客观反馈找原因多于找办法？只有问题没有解决建议？局部利益与整体利益？雷区：直接越级反馈、抱怨过多、夸大困难或业绩、当众顶撞和争吵、犯个人忌讳、抢功、距离过近或过远对下属管理和沟通的核心目的？解决问题（当前问题和未来预防）提升个人或团队绩效促进下属成长提高员工满意度、归属感上级对下级沟通注意-参考指令要清晰、抓重点差异化沟通多交流、倾听下面意见和建议及时将过程中或结果的关键信息传递给相关人员越级指挥后及时通报正式沟通与非正式沟通结合加大正激励明确提高工作标准关注解决问题还是关注情绪（过软与过硬）？雷区：在下属面前抱怨、总是批评指责、总是指令、明显偏心对下管理和沟通的四大误区我只是负责用人完成团队任务，不需要理人？下属都应该和能够自己完成任务？下属离职是对公司不满或有好机会，我无能为力？对下属好就是要让他都满意---以人为本的烦恼？基于员工对岗位成熟度的差异化沟通平级之间沟通注意-参考各顾各，埋头苦干？缺乏沟通--及时提供和收集对方需要的信息及时、多渠道基于解决问题的沟通局部视觉？--基于整体利益综合放大自己的价值和困难？传播抱怨？补台还是拆台？凌驾于他人之上or低三下四？维持和谐关系，回避问题？。。。主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈带团队中的典型问题员工不能有效解决问题（办法不够多？针对性？）员工处理一个问题，带来系列后续问题问题此起彼伏，不知道下面什么时候又给自己捅娄子新人比较多，做事方法、习惯与自己要求有差距。。。。。。主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈关于培育A/找出关键差距、阶段重点B/真正的关怀下属---少牺牲C/激励机制比培训重要D/多通道发展和激励E/发现和树立内部榜样F/公示的价值G/学和习哪个重要？关于领导A/及时发现关键问题B/决策前的讨论C/及时行动、动员的价值D/以身作则E/领导有一技之长、但不是全才F/用人之长G/都不是完人从亮剑看干部培育下属及领导力？美国核心人才培养方法有效性调查结果领导力发展项目影响排序行动学习ActionLearning1跨部门轮岗CrossFunctionalRotations2360℃反馈360-degreefeedback3接触高层管理者ExposuretoSeniorExecutives4外部教练辅导ExternalCoaching5国外轮岗GlobalRotations6参与战略的制定与讨论ExposuretoStrategicAgenda7正式的内部导师指导FormalMentoring8非正式的内部导师指导InformalMentoring9企业内部案例学习InternalCaseStudies10在职EMBA11快速提升到新岗位AcceleratedPromotion12参加各类会议Conferences13培育的常见误区培育与完成业务工作完全分开？培育就是抓好培训？员工能力不够，就应该找HR？培育只是针对工作能力？过于期望立竿见影，忽略持续价值？持续改善的威力！每月进步1%，每周进步1%，每天进步1%,一年进步12%一年进步71%一年进步37倍ÿ应该招聘任用熟手？以前我都是自己成长的啊？培育要花很多的时间？培育人不是我的分工和专业？培育成熟了又离开了？。。。。。。下属能力提升下属感激，意愿加强单位绩效提升自己能力提升自己信心、影响力提升。。。。。。关于干部育人不关注育人的原因干部培育下属的好处主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈干部不授权的原因？干部不授权担心做不好不好意思安排没有意识到自己花的时间差不多做不好自己要担责任...干部授权的好处？六步法有效授权有效授权找对接受的人选对授权的事充分的任务沟通过程适度辅导结果评估和承担总结和传承主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈教练技术的来源1971年，美国添·高威因故让滑雪教练去教网球，并指示：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万不要给他们做示范动作。”滑雪教练依计行事。一个月后，添·高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。添·高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究，他发现：传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时手忙脚乱。滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注意力集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对学员提出一些开放式的问题诸如：“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢？”等等。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。。。教练式管理教练式管理是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道。教练既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。传统管理者与教练式管理的区别教练的角色一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况催化剂挖掘潜能，提升个人和组织的表现，加速其发展指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效快捷地达成目标传教士以人为本，相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的GROW教练模型1、精准目标

2、理清现状

3、寻找关键价值链

4、行动目标

5、行动计划

6、行动

7、行动后跟进

教练技术在企业的典型应用示例倡导员工提出问题并带解决方案会议发言顺序参与式管理实干教练主要内容从管理到领导及高效团队的特征目标引导团队激励推动团队沟通凝聚团队成长升华团队培育和成长的观念澄清授权