“沟通”贯穿于绩效管理始终

“沟通”贯穿于绩效管理始终“洋为中用”是我们历来所倡导的，吸取西方先进的治理理念与思想为我所用也一直为当今众多企业所津津乐道。绩效治理正是其中的一种；然而目前，许多职员对绩效治理有一个让人专门心痛的评判：“认认真真走形式”。专门多企业花费了大量的人力、财力、精力去推行绩效治理，不但没有取得预期的成效，而且导致了上级和下级之间人际关系僵化。外来的和尚看起来并没有念好这本经。值得我们深思，什么缘故我们从西方舶来的治理方法在中国就不行用了呢？它是水土不服，依旧我们并没有完全的明白得它？这是一个讲科学的时代，没有神话，没有圣人，没有放之四海而皆准的固定真理。绩效治理先进的理念在与中国本土结合的过程中显现了水土不服的现象，在绩效治理实践中探究着中国式绩效治理模式。在探究中，我们试图查找一些阻碍实施成效的关键因素，而“沟通”则是其中之一。“事实上，绩效治理真不难，但前提是：治理层也好，部门经理也好，职员也好，只要能够坐在一起，开诚布公地讲实话，讲内心话。”在天津一家医药制造企业实施人力资源治理咨询项目时，公司人力资源总监给我们讲出了发自心腹的感言。可见，绩效治理过程中，真诚沟通的作用不可小视。事实上我们在大量的客户交流中发觉，许多绩效治理咨询题差不多上因为部门之间、部门内部、层级之间缺乏沟通引起的。沟通的价值曾经一段时刻内，专门多人认为“谈话不值钞票”，而“时刻是金钞票”，但按照WastsonWyatt2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的职员沟通利于获得更高的财务绩效，他发觉具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91％的投资回报。美国闻名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发觉：“聪慧”、“专业技术”和“体会”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。顾名思义，“沟通”用水沟的“沟”，以及通畅、疏通的“通”；沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相明白得的过程。彼得 ?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是明白得力；沟通是期望；沟通制造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（躯体语言、物体操控等）。美国绩效治理专家罗卜特 ?巴克沃给绩效治理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效治理是一个连续的交流过程，该过程由职员和其直截了当主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对以后工作达成明确的目标和明白得，并将可能受益的组织、经理及职员都融入到绩效治理系统中来。”如果在绩效治理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对治理者没有能专门好辅导其解决难题感到不中意，对绩效考核的结果感到不公平，；这时，考核者就需要针对这些咨询题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现职员和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效打算、绩效操纵、绩效考核和绩效反馈作为绩效治理的四大环节，却往往忽视了实施绩效治理成功的关键——沟通。绩效沟通的复杂性绩效治理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。按照绩效治理的特点，最好采纳全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行治理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公布。而这种沟通一旦采纳开放式、全通道式的网络，其复杂性必定专门高。而且，从阻碍职员绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的职员绩效。沟通要素一样体现在以下八个方面：（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。3）考核者沟通风格：分为四种差不多类型——命令型、指导型、扶持型、托付型。4）被考核者个性特点：包括被考核者的性不、年龄、偏好、教育、收入、职位等。5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。6）沟通障碍：包括被考核者障碍、明白得障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位阻碍、语义咨询题、感受失真、文化差异、环境纷乱、信息渠道选择不当、无反馈等。7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。绩效治理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述八大沟通要素中部分要素所引起的。而且，从绩效治理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效治理过程中，连续持续的进行，同时是双向的沟通。那么沟通在绩效治理的各个环节中应该如何应用呢？前期知识传播——理念沟通听过幼儿园里的一则小故事：幼儿老师咨询起小孩们雪化了变成什么，众多小孩争先恐后地回答讲变成了水，只有一个小朋友怯怯地讲：“雪化了变成春天”。结果却是惹来了老师严格的批判以及其他小朋友们的嘲笑。什么缘故？可能是因为缺少在相同规则下的认知。同样，在绩效治理实施之前，如果没有就绩效治理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一种奢望。在咨询项目的前期访谈过程中，发觉，专门多企业职员在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来操纵他们的工具，企业能够主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。职员的这些心态与看法，反映出职员对现有绩效考核体系的不信任。因此，企业在实施绩效治理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效治理的真正意义传达到位，不仅要让治理者认识到绩效考核是绩效治理的最重要的手段，不是主管对职员挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；同时要让职员认识到绩效考核也不是为了制造职员间的差距，而是实事求是地发觉职职员作的优劣，以扬长避短，实现职员绩效的连续改善。绩效治理理念的传播，可采纳全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范畴的学习讨论等形式，让全体职员对绩效治理产生正确而清醒的认识，把握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保证，通过制度规定来强化沟通的执行，培养职员沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决咨询题、提升绩效而乐意主动沟通的适应。绩效目标设定——目标反复沟通制定绩效目标是整个绩效治理体系中最重要的环节。目前，国内有专门多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，专门难将企业的战略意图和目标清晰地传达给职员，从而导致部门、职员在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时，双方采纳面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层治理者之间依据部门职责讲明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层治理者与职员之间依据岗位职责讲明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级不职员之间沟通的程度有专门大关系。通过目标本身的沟通让职员明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，确实是需要沟通完成目标所需的资源支持。第一明确资源的来源，如何样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源能够代替等。绩效过程辅导——过程频繁沟通绩效实施过程辅导是用来保证职员按照绩效打算进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效打算后，职员开始绩效打算的实施；在实施中，直线经理通过沟通，了解职员的工作进展情形和遇到的障碍，并有义务为职员提供所需要的培训和必要的资源支持和技术关心，解决职员在权力、技术、资源、体会、方法上的困难，确保职员顺利完成目标。同时，直线经理应及时将职员平常的工作表现反馈给职员，使得职员的行为可不能偏离绩效目标。当职员表现优秀的时候给予及时的夸奖和鼓舞，以扩大正面行为所带来的主动阻碍，强化职员的主动表现，对职职员作的认可。反之，当职员表现不行，没有按照打算完成工作的时候，也要真诚的提出，关心其改正和调整。在绩效实施过程中，直线经理与职员所进行日常沟通分正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式要紧有：正式的工作总结；定期同职员谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录职员行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对咨询题的沟通；非正式的夸奖和批判；工作空余时刻的闲聊等。绩效结果沟通——结果主动沟通绩效考核结果的沟通要紧包括职员目标完成情形、没有达到目标的缘故分析等内容。具体来讲，沟通的内容一样包括三个方面。其一，结果反馈与确信。考核者与被考核者讨论职员上一时期的绩效结果，使职员有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，咨询题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的缘故，并分析如何排除这些因素的阻碍，制定职员训练和辅导打算，同时拟定下一时期改进的方向与打算。第三，职员鼓舞。考核者针对考核结果与被考核者沟通鼓舞打算，并鼓舞其取长补短。然而，在实际工作中，直线经理对绩效面谈工作深感头疼，专门多时候是敷衍了事、走走形式而已。直线经理不明白如何将考核结果有效地反馈给职员；因为职员在反馈过程中，专门容易产生自我防卫的抗击情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而阻碍两者的关系，显现彼此专门尴尬的场面。如何才能做好绩效结果的主动沟通呢？第一，做好面谈的预备工作。直线经理要针对职员的考核结果结合职员特点，事先预料职员可能提出哪些质疑，哪些方面需要向职员专门讲明。其次，安排好面谈打算。直线经理要按照沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采纳“一对一”的方式。如果是公共话题，可采纳“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，直线经理要强调一时的结果并不代表以后，关心职员分析出以后绩效改善的突破口。另外，绩效结果沟通的过程中，直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，