KF思维技术：在合作中解决问题和决策

KF思维技术

——在合作中解决问题和决策课程创始人简介CharlesH.Kepner

博士是全球公认的解决问题和决策大师，是这个学科的创始人。

Kepner博士曾在著名的智囊机构——美国兰德公司担任高级研究员。1958年，他离开兰德公司，与BenjaminTregoe

博士创建Kepner-Tregoe公司（即KT公司），着手研究开发解决问题和决策流程和技术，并培训经理人。1965年出版了划时代的TheRationalManager一书，这本书开创了问题解决这一学科。此后写作的多篇文章都成了本学科的基石。他还开发了AnalyticalTroubleShooting课程，并在1979年出版TheNEWRationalManager。

1983年离开KT，创建了KepnerAssociates。1998年，他加入了Mat-thys

Fourie

的ThinkingDimensionsInternational公司。他跟Hirotsugu

Iikubo合著了ManagingBeyondtheOrdinary，跟Mat-thys

Fourie和Hirotsugu

Iikubo合著了Innovation:TheFreeZoneThinkingExperience，这是创新管理方面的经典著作培训内容概述优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧贡献你的问题每组提供3-4个工作中的真实的、需要你解决的事情要你完成，但难度大的任务或指标或者需要你解决的，正在发生的问题每组提供2-3个生活中的问题，你的或者你朋友的经验处理问题的方式探索学习行动讨论方案问题从提出到解决想做问题出现解决思路共识原因内容方案计划BOSS你的“高度”不够？你的部门部门A部门B换位思考？思维工程现状结果障碍障碍优先智慧系列问题确定优先顺序思维智慧复杂/模糊的问题确定正确的焦点原因智慧失常性技术，表现问题真正的原因风险智慧潜在的风险预防或预案方案智慧要采取的行动最佳解决方案以前学过的方法还有用吗？培训内容概述优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧优先智慧的目的将令你不满意的情景分解为具体的事项从罗列出的具体问题中确定优先事项帮助发动相关的团队成员，并对以下问题达成共识：

构成不满现状的具体问题是什么；

哪些问题是优先重点解决的；

如何分配任务、制定行动计划并推动问题的解决。陈述情形罗列事项确定优先事项制定行动计划优先智慧的步骤陈述情形目的：获得分析问题的出发点和范围方法：1、询问

你现在面临什么问题

你目前关注什么问题

当前你最紧迫的问题是什么 2、就要关注的问题达成共识规则：尽可能具体

一次专注于一个领域罗列事项目的：找出情形中表现出来的所有问题和事项方法：1、找出利益相关方2、针对各利益相关方询问

在这事上你想解决什么

你面临什么难题或挑战

从现状到目标，你觉得有哪些障碍需要克服

必须做好什么

还有吗3、确保列出的事项不太模糊规则：列出具体、事实性的问题

接收原则罗列事项（例）行政费用使用不合理经销网络不令人满意收入太低人际关系复杂市场投入太少（促销太少）产品单一分层思考行政费用使用不合理经销网络不令人满意收入太低人际关系复杂市场投入太少（促销太少）产品单一第一层分析区域之间冲货严重，个人恩怨来自不同的公司，工作习惯不同工作分散，缺乏机会相互了解地域/学历背景不同收入不平衡第二层分析案例一家公司的内罗毕分公司的Moden经常损坏，为了降低更换Moden的成本，总公司技术支持部门要求内罗毕分公司每天下午1：30起，关闭Moden一小时1:30PM，Moden关机一小时Moden损坏，需要更换，成本上升雷击赤道确定优先事项目的：就需要解决的最重要问题和事项达成共识方法：1、确定标准2、评定影响的水平

H

M

L3、确定总体优先次序规则：达成一致，获取承诺

先评定高后评定低

确定的优先事项不能超过你的资源范围行政费用使用不合理经销网络不令人满意收入太低人际关系复杂市场投入太少（促销太少）产品单一事项标准一销售额提升标准二员工满意总体表现LHMLHMLMHHML√√√提问：解决哪些事项对满足这个标准效果最明显提问：解决哪些事项对满足这个标准最没效果优先做什么（例）制定行动计划目的：确保问题得到解决方法：1、谁来做2、检查控制点3、时限

4、每个控制点需要采取什么样的行动

需要进一步列出事项来排定优先次序吗——优先智慧

需要更好的澄清和专注吗——思维智慧

需要找到真正的原因吗——原因智慧

需要采取行动吗——方案智慧

需要避免潜在的问题吗——风险智慧规则：时限必须切合实际

不要透支资源陈述情形尽可能做到具体一次专注于一个领域罗列事项列出具体、事实性的信息确定优先事项达成一致，并获得相关方的承诺首先评定高度优先事项，然是低优先事项，其他为中度优先事项考虑紧迫性、趋势和影响范围只指派你的资源能够承担的，有限的总体优先事项制定行动计划时限必须切合实际不能透支资源确定任务的承担人，时限及任务性质优先智慧总结制定行动计划下一步的思考计划WHO交给谁HOW用哪种智慧WHEN何时做阶段性检查“优先智慧”提问思考工具输入输出复杂问题优先智慧有待处理的事项清单优先的事项输入和输出培训内容概述优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧思维智慧的目的和思维技巧目的：确定复杂/模糊问题的正确焦点思维技巧：系统思维：联系地看待整个问题，弥合所有“漏洞”直觉思维：利用每个人的经验和知识，使之有利于问题的解决发散思维：跳跃性的，想到哪里就到哪里，尽可能多的收集信息收敛思维：提炼核心事项时思维智慧的步骤陈述问题开放封闭发散澄清信息收敛提炼核心调整焦点陈述问题目的：找出问题的起点方法：提出具体的问题

问题是什么

你担忧的是什么规则：尽可能具体

写下简短、精炼的陈述陈述问题问题是什么你面临什么问题你关注什么澄清信息该问题涉及到哪些利益相关方询问各个利益相关方：该问题影响到了你的哪些方面（即成分或因素）该问题在你的各个方面（成分或因素）产生了哪些具体影响你在各个方面（成分或因素）对该问题产生了哪些具体影响提炼核心哪个概念、词语或情形可以措述所列出的大多数信息什么主题或趋势代表所列出的大部分信息反复出现了哪些类似词汇哪条主线能反映或贯穿所列出的所有信息当它被解决后，可以解决80%问题的核心事项是什么调整焦点你们对问题的共同理解是什么下一步的出路是什么你的结论是什么应该从哪里入手澄清信息目的：收集具体信息

澄清与问题有关的事实详情

建立对问题的一致理解方法：运用下列发散性思维来执行本阶段任务

利益相关方分析

分层分析

SWOT分析

要求分析

因果分析（鱼骨图）规则：所列出的信息必须是事实性的，具体的

不要对信息反映的问题加以评判，并避免

匆忙确定原因或罪责澄清信息员工角度：原因：拿不到奖金指标太高，难以完成公司给的费用太少影响：内部关系不好客户不喜欢我们完不成业绩主管角度：原因：员工能力不行做不了业绩，拿不到钱公司长期业绩不好分公司经理经常换内部不团结，拉帮结派影响：没心思经营客户不愿意工作思维智慧利益相关方分析找出利益相关方

这事和谁有关，谁会关心或影响这件事逐个向相关方提问，记录：有哪些原因造成了这个问题

这个问题造成哪些影响或结果提炼核心目的：提炼问题中的核心事项

通过收敛性评估方法，聚合解决问题团队的焦点方法：运用下列收敛性思维技能

基于标准的评估

轴心点思维

比较和淘汰

归纳结论/猜想

归类规则：达到集体共识和统一的理解来龙去脉睡眠不足牙疼没时间看病同事调岗产品质量差图纸错误制图员状态不好拿不到奖金收入低业绩完不成内外关系恶化任务指标高士气不好促销费用少公司业绩差能力不足经销商不满拉帮结派士气不好经理常换不同利益相关方眼中的情况拿不到奖金收入低促销费用少士气不好任务指标高公司业绩差能力不足经销商不满拉帮结派经理常换合并后的来龙去脉调整焦点目的：改进问题的焦点

获取对下一步的承诺方法：提下面的问题

你们对问题的共同理解是什么？或者

你前面的出路，也就是下一步是什么？或者

你的结论是什么

下一步需采取什么行动

规则：就收敛性思维阶段要着手处理的事项或问题达成一致

保证采取的行动针对主要现象“思维智慧”运用的思维技巧Ø系统思维：联系地看待整个问题，弥合所有“漏洞”Ø直觉思维：利用每个人的经验和知识，使之有利于问题的解决Ø发散思维：跳跃性的，想到哪里就到哪里，尽可能多的收集信息Ø收敛思维：提炼核心事项时陈述问题尽可能具体写下简短、精炼的陈述澄清信息所列出的信息必须是真实性的、具体的不说原因，只说现象不要对意见加以评判，避免确定罪责提炼核心达成群体对问题的来龙去脉的共识和共同的理解调整焦点就群体要着手解决的事项或问题达成一致核查所建议的行动是否针对了主要现象可采用以下发散性思维技术：成分/要素/利益相关方分析分层分析SWOT分析要求分析因果分析可采用以下收敛性思维技术：基于标准的评估轴心点思维比较和淘汰归纳结论、猜想归类思维智慧总结思考工具输入输出复杂问题优先智慧有待处理的事项清单优先的事项输入和输出复杂问题思维智慧来龙去脉你最适合的下手点问题解决市场份额上升问题出现市场份额逐年下降优先智慧PW经销商缺乏动力经销商入货急减员工士气不好产品单一市场投入太少思维智慧TW不熟悉/关系复杂能力欠缺适用范围优先智慧思维智慧解决问题速度更快比较慢解决问题的准确度不太准确更准问题范围范围大比较小对问题熟悉度不熟悉专业是否需要深入研究面（高度）深入研究思路整理往前推进问题挖以前的思路培训内容概述优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧一天，美国通用汽车公司庞蒂亚克（Pontiac）品牌服务部门收到一封投诉信：“这是我为同一件事情第二次写信给你们，我不怪你们没回信给我，因为我知道你们大概以为我疯了，但这的确是事实。我们家有个传统，每天晚餐后，都用冰激凌做饭后甜点，冰激凌的口味很多，所以我们家每天饭后投票决定吃哪种口味，然后我开车去买。自从两个月前我买了这两新车后，再买冰激凌时就出问题了，只要买香草冰激凌，从店里出来车子就长时间发不动，单买其他口味，车子发动就很顺，这是绝对是真的。”庞蒂亚克总经理虽对这信心存怀疑，但还是派了一位工程师去看究竟。当工程师去找这位仁兄时，发现这封信出自于一个事业有成、乐观、且受过高等教育人。工程师见到这位仁兄时，刚好他们用晚餐去买冰淇淋。两人箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那晚投票的结果是香草口味。当买好香草冰淇淋回到车上，车子又很长时间发动不起来。这位工程师又依约来了三个晚上：第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子又出事了。}过去当前偏差现状标准/正常其他同类实际偏离了标准原因未知或未被证实需要找到真实的原因原因智慧目的：找到偏差的真正原因步骤：确定问题

澄清详情是但却不为什么（不）差别

变化生成原因确认原因测试

验证原因智慧目的：专注于正确的问题。方法：1.a存在问题的具体对象是什么？1.b能更具体些吗？（如有必要，重复这个问题）2.a对象出了什么问题？（弊病）2.b你知道这个弊病的原因吗？（如有必要，

重复这个问题）3.什么出了什么问题？（问题陈述）

规则：●力求具体。

●只记录事实信息。

●

原因一定是未知的。

●专注于一个对象和一个弊病。

●不要提前进入澄清详情的阶段。确定问题目的：●

详细描述问题，以便对偏差有清楚的了解。

●

为测试可能的原因提供基础。方法：根据下表列出的层面描述问题。规则：●“打破砂锅问到底”。

●只记录事实信息。

●在“为什么不”中记录。你确实什么？你怀疑什么？你排除了什么？澄清详情澄清详情维度是但却不为什么（不）1、对象客观信息对比物（同范畴的/相似的）P6通过“是”，对比“但却不”你从中判断造成问题的可能因素（调查的方向）：肯定怀疑排除2、弊病3、何处4、何处5、时间6、形态7、事件顺序P5持续标准现状定期标准现状弊病出现过，并且任然每天/持续地存在。弊病有规律地反复出现，例如每周一天或隔天出现

间歇标准现状弊病无规则地反复出现。问题6：形态替代问题﹡对象所发生的一系列事件的顺序中，何时首次注意到弊病？﹡当首次注意到弊病时，对象正在发生什么？﹡在对象生命周期的什么阶段首次注意到了弊病？“打破砂锅问到底”1.找出生命周期中的该时段后，找出该时段中具体什么时候出现了偏差，往往很在对象生命周期的哪个时段出现了偏差。2.你一点找出有用。问题7：顺序/生命周期目的：●归纳问题的可能原因，以便找到真正的原因。

●结合每个人的直接和经验，以思考问题可能是怎样引起的。●建立对问题可能原因的统一理解。方法：单独或集体研究各项为什么（不），并询问：

﹡研究了为什么（不）贡献的信息后，你认为是什么导致了

问题，以及

﹡你认为什么导致了问题？规则：列出能够合理解释弊病原因的陈述。生成原因测试目的：在纸面上证明真正的原因方法：1.解释：如果“X”是真正的原因，为什么“是”

而非“但却不”存在问题，或者2.询问：﹡（这个原因）如何证明“是”，而非

“但却不”？请向我解释，或者﹡如果“X”是真正的原因，如何解释

“是”，而非“但却不”存在问题？3.运用核查技术。规则：

●

可能的原因必须能够同时解释“是”和“但却不”

●淘汰性测试

●记录所有假定确认原因验证目的：在现实生活中证明最有可能的原因是真正的原因方法：1.核查所有假定和信息。

询问：﹡你将如何验证假定、信息和原因？2.实施测试。3.问题消失了吗？4.询问：﹡情形的根源是什么？规则：

所选择的验证方式应该：●最简单

●最便宜●最迅速

●最容易

●最安全

●最保险确认原因澄清详情的提问是但却不直觉方法：为什么（不）存在问题的对象是什么对象是有什么问题（弊病）当弊病被注意到时，该对象是处于何地弊病是发生在该对象的什么位置是在哪个时间和日期首次注意到了弊病事件是以一种什么样的形态发生的在对象发生一系列事件的过程中，是什么时候首次注意到了弊病还有什么类似的对象按道理说应该存在同样的弊病，但却没有？还有什么类似的弊病按道理说应该在对象中被观察到，但却没有还有何地有可能观察到出错的对象，但却没有弊病还可能发生在对象的什么位置，但却没有还有何时可能首次注意到弊病，但却没有事件发生的形态还可能是什么样的在对象发生一系列事件的过程中，还有何时可能首次注意到弊病，但却没有为什么该特定对象存在问题，而其它类似对象却没有为什么有该特定弊病，而不是其他类似弊病为什么在该地，而不是其他地点出现问题为什么弊病发生在该特定位置，而不是其它地方为什么问题出现在该特定时间，而不是其它时点为什么是这样的形态为什么在事件过程的该特定阶段注意到弊病思考工具输入输出复杂问题优先智慧有待处理的事项清单优先的事项输入和输出复杂问题思维智慧来龙去脉你最适合的下手点偏差或失常性问题原因智慧失常原因培训内容概述优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧“方案智慧”的目的：为给定的情形找到最佳解决方案。“方案智慧”的步骤：陈述目的明确要求﹡罗列要求﹡提炼核心要求评估方案生成可选方案比照最低要求加以评估以收益最大为目标加以评估创建方案做出选择方案智慧目的：澄清决策的目的。方法：询问：﹡该决策的最终目的是什么？或者

﹡你为什么要做这个决策？或者

﹡你希望实现什么结果？规则：

●

尽可能具体简练。

●

考虑下列关键概念：﹡选择﹡创建﹡发展陈述目的目的：创建可靠的评估基础，以找到最佳解决方案。方法：1.列出利益相关方，并运用发散性思维技能列出他们

对方案的所有要求（“愿望清单”）。

2.剖析并合并重要的要求。

询问：﹡本解决方案的关键要求是什么？

3.将各个方案要求作为目标写下来。

4.考虑下述可能性：﹡修补问题﹡改进情形﹡创新情形﹡永久性地避免问题﹡短期或长期解决方案规则：

尽可能量化要求。明确要求目的：找出解决问题的多种可能的方法，并根据方案的各个要

求对各个可能的方法加以评估3.1生成可选方案方法：1.运用下列方法：

●

合并某些可选方案

●

根据不同类型的行动，建立可选方案﹡修补﹡改进﹡避免﹡短期或长期●运用方案的目的●参考方案的要求●考虑“如果……怎么办”●咨询外部资源评估方案2.应用如下技术：

●

脑力激荡

●

其他团体合作技术规则：发挥创造性。3.2

评估方案方法：1.比照解决方案的各个要求，评估每个可选方案。

询问：﹡本可选方案满足各个要求吗？2.将该可选方案满足各个要求的情况记录下来3.找出各个可选方案的最佳表现领域。规则：●

让所有利益相关方参与。

●

就评估的所有方面达成一致。

评估方案如何深挖要求做事是是要实现什么结果？做这个事实要解决什么问题/消除什么症状？做这个事要避免什么风险？做这个事要什么资源或有什么限制条件？目的：构建用于决策的最佳解决方案。方法：方法一

1.考虑不同可选方案的最佳表现领域。

2.选择最符合方案要求的行动。3.将行动按一段时期内的逻辑顺序排列，以创建解决方案。方法二选择表现最佳的可选方案，然后用来自其他可选方案的想法

改进其薄弱领域。规则：确保找出并处理所有薄弱领域。创建方案分公司经理：Teambuilding怎么搞？搞个团队建设活动，增进员工之间的了解和关系吃饭吧！我想搞拓展！去旅游吧！搞球赛怎么样？案例：Teambuilding这些想法背后究竟有什么要求？想法√吃饭√旅游√球赛√拓展要求（愿望清单）费用控制安全有每人参与的活动不占用工作日方便组织带家属新鲜感经理老员工年轻员工..案例：Teambuilding选择TeamBuilding的方案提问：那种做法最能满足这个要求？提问：那种做法最不能满足这个要求？案例：Teambuilding事项吃饭旅游球赛拓展总体表现费用控制HLHL安全LHHH有每人参与的活动MHHH不占用工作日LMMM方便组织HLHL带家属MHLH新鲜感LMMM核查思维发生前发生后风险机会预防倡导预案利用预防风险预案要求热身或预防人员受伤天气不好准备急救药品等借导（制造机会）机会利用（如何利用机会）邀请经销商参加联络经销商的感情新项目开发“核查思维”的工具核查思维球赛方案的风险和机会预防风险