从员工管理故事看企业对员工的管理

从员工管理故事看企业对员工的管理出了质量问题，怎么办 ?惩处了当事人，就万事大吉，错误就不会再犯了 ?显然很多人心里会怀疑这一点，但处置这样的事，往往除了处罚员工，而别无他法。管理者会想，不处罚，那么制度就形同虚设，但是在实践中，刚性的制度并不能阻止错误的继续产生。那么处罚就会无休止下去，而质量或者管理并无丝毫的改善。就像一则寓言里说的：有一天，几只袋鼠从笼子中，跑出来。管理员见状大惊，忙把笼子加高了一尺。结果，第二天袋鼠仍然从笼子中跑了出来，管理员便将笼子加高了一米。他们以为从此袋鼠再也不会逃逸，但事实却是，第三天，袋鼠们又出现在笼外。管理员接着将笼子加高了两米。旁边笼子的河马问：你们觉得他们把笼子加高到什么地步才算完 ?袋鼠们说：不知道，只要他们继续忘了锁门的话，加高到多少米也没有用。可以这样说，笼子就是制度，加高笼子意味着让制度更加严格， 以增加犯错者的代价。在企业管理中，就似管理者通过检验来转嫁产品生产责任风险。用检验来发现不合格的产品，由制造不合格的产品的员工来承担全部责任或连带责任。这种兴起于 19世纪铁路大发展的管理方法曾被称做抓罪犯。在美国质量管理大师戴明看来，这是一种颠倒黑白的错误理念，与现代管理思想背道而驰。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事， 而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展是一种更大的损失。戴明认为，抓罪犯的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归咎于员工，而同管理者和系统无关。事实上，大量的质量问题属于系统错误，把这种由于制度和流程的错误归责于员工，管理者似乎心理上得到了平衡，但却断送了企业继续成长的可能性。员工热情与梦想的缺失，将使企业过早地衰老，员工情绪低落，甚至会衍生出其他更加棘手的管理问题。袋鼠笼子的不断加高，给管理员带来的只是虚假的安全感，这无异于掩耳盗铃。当袋鼠一次次走出笼子，对于管理员来说，可能会催生不理智的情绪，就是和笼子的高度较上劲，表现在企业管理中就是处罚力度的加大。从长远看，这是一种近乎自杀的举动。戴明提出，应当停止处罚员工的举动，将传统的把次品挑出来改为不生产次品，即从秋后算账变为事前预防。如何保证不生产次品，这就需要系统的持续改善。戴明说：质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。在流程的各个环节，都能严格控制，不断改进，才能使生产系统处于高质量状态。在此基础上提高员工的责任意识才有意义，另外质量的不断改善离不开员工的积极参与，如果员工受到伤害，那么积极性就会受损，质量改善流程便无从谈起。也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验你是否具备领导的能力。你成为管理者，但你不一定成为领导者。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有部下或追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，再次，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。因此一个人可能既是管理者也是领导者。但并不时所有的管理者都能成为领导者。合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。走上管理岗位通常是两条通道，一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任，第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。一个优秀的管理者有以下的准则：1、提升你的团队。一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程， 在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。用韦尔奇的话说就是在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。2、正直，赢取他人的信任。作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。 因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。之所以丰田在质量管理上能取得巨大的成功，一是丰田在管理上尽量简化，同时也得益于日本企业界传统的温情脉脉的劳资关系。丰田的车间对任何竞争对手都开放，甚至欢迎他们去丰田考察学习，丰田有这种底气。质量管理流程可以照搬，但质量管理中最核心的部分的是管理者的自省和对员工的尊重， 如果这一点做不到，那么学习丰田，只是临渊羡鱼。如果有一天，管理员终于发现笼子没有锁，然后锁上了，问题是不是解决了呢?质量管理大师朱兰举了例子：投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让人都安全逃出