工程项目管理基础理论及工程项目管理总体要求

工程项目管理基础理论及工程项目管理总体要求第1页/共107页2主要内容一、工程项目管理基础理论二、国家关于工程项目管理的总体规定三、国网公司关于加强工程项目管理的总体要求四、进一步加强业主项目部建设的指导意见五、业主项目经理能力与素质提升第2页/共107页3一、工程项目管理的基础理论工程项目管理的定义工程项目管理的目标体系工程项目管理的主要任务工程项目管理的基本方法第3页/共107页4

（一）工程项目管理的定义

工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标，并对最终目标进行评价（PA）。

PM=PP+PC+

PA第4页/共107页5工程项目管理的时间范畴

决策阶段PM=PP+PC+PAPC运营阶段开始结束实施阶段DMPP项目决策设计准备

施工动用前准备运行设计PM=PP+PC+PATPAPODM：概念设计PM：项目管理PP：项目策划PC：项目控制PA：项目评价PO：生产运营第5页/共107页公司电网建设进度计划对节点时间的划分项目前期工程前期工程建设投产可研评审意见项目核准设标定标时间初设评审批复时间首批物资定标时间施工招标定标时间监理招标定标时间场平完成时间开工线路工程变电工程第6页/共107页OPMDPMCPMSPMEPCPM工程项目管理的主体范畴业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM施工方的PM——CPM供货方的PM——SPM项目总承包方的ＰＭ——EPCPM第7页/共107页8（二）工程项目管理的目标系统

工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）进度质量合同投资第8页/共107页9

目标层次体系的描述需要由抽象到具体

工程项目目标系统投资质量工期

建筑形式

结构

功能

支出

收益

建设时间

使用期限......一次费用经常费用

安全可靠

采光通风使用功能

先进新颖

设计时间

施工时间.........第9页/共107页10

费用（投资、成本）控制进度控制质量控制安全管理技术管理合同管理信息管理组织协调……（三）工程项目管理的主要任务第10页/共107页11工程项目管理系统投资进度安全质量技术协调设计准备设计阶段施工阶段竣工验收保修阶段业主监理设计施工供应参与方任务阶段123456789301011122928252627第11页/共107页12

WBS是英文Work

Breakdown

Structure（工作分解结构）的缩写，

WBS这三个单词代表着其3个关键元素：1.现代项目管理的基石——（WBS）WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围、目标及其层次结构划分。WBS总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础；同时也是项目过程控制的重要基础，所以WBS是一个项目管理的综合工具。工作（work）--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown）--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure）--按照一定的模式组织各部分。什么是WBS？（四）工程项目管理的基本方法第12页/共107页广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施广州(新)白云国际机场项目工作分解组织结构图第13页/共107页14

WBS的创建创建WBS的方法主要有以下几种：使用指导方针：提供指导方针用于创建项目的WBS。类比方法：参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。自上而下的方法：从项目的目标开始，逐级分解项目工作安排。自下而上的方法：从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。检验WBS是否科学合理的主要标准：每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。第14页/共107页一主、辅生产工程（一）主要生产工程1主要生产建筑1.1主控制室1.1.1一般土建1.1.2上下水道1.1.4通风1.1.5照明1.2配电装置室1.2.1一般土建1.2.2通风1.2.3照明土石方开挖独立基础钢筋混凝土现浇钢筋混凝土框架(其它建筑)砖基础复杂地面,缸砖面层其他屋面板现浇板屋面保温防水APP防水材料其他建构筑物外墙24墙其他建构筑物内墙24墙外墙面粉刷高级抹灰外墙面涂料（面砖）内墙面粉刷高级抹灰内墙面涂料乳胶漆预埋铁件防火防撬门(单开)防火防撬门(双开)塑钢门铝合金扣板铝合金窗及隔断12mm厚玻璃门(双开)双轨窗帘盒窗帘布安装第15页/共107页16

WBS面向项目可交付成果展现项目全貌及各项目工作之间的相互联系，较好的工作结构分解可以：WBS的作用防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。第16页/共107页17项目管理策划招标管理合同管理进度管理信息管理建设协调安全管理质量管理造价管理技术管理项目管理综合评价重点制定项目招标、合同、进度、安全、质量、造价、技术、信息管理与建设协调目标及措施依据项目管理策划确定的目标，授权相关责任单元进行建设全过程的管控对相关责任单元管理目标完成情况进行综合评价与考核明确目标过程管控评价考核2.工程项目全过程管理方法第17页/共107页

工程项目管理策划方法

在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织、管理、经济和技术方面的科学分析和论证，形成项目管理的纲领性文件，重点内容如下：组织管理策划：优化配置人力资源，强化队伍管理措施进度管理策划：进度计划及其控制措施安全管理策划：安全目标、危险点分析、安全措施质量管理策划：质量目标、控制措施成本管理策划：合同策划、过程成本控制目标及措施信息管理策划：归档目录、过程信息管理要求．．．．．．第18页/共107页

工程合同全过程管理方法合同全过程管理就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。增强合同管理意识：在合同中明确双方责权利，作为管理依据。

严格进行合同交底：使项目管理人员全面了解合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，指导其管理活动。

加强合同执行管理：要依照合同约定进行项目管理，落实合同双方承诺。

建立合同实施的保证体系：首先对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据；其次要建立激励约束机制，确保合同目标全面实现。

第19页/共107页工程项目进度管控方法建设项目进度计划系统逐层细化逐级管控有效衔接横道图工作列表

垂直图表法流水作业图网络计划技术进度管控工具进度管控措施技术措施管理措施经济措施组织措施第20页/共107页①高处坠落②物体打击③触电事故④机械伤害⑤坍塌事故⑥火灾爆炸伤亡的六种类型管理不善是造成伤亡事故的主要原因之一，对伤亡事故分析表明，有89%都不是技术解决不了造成的，都是因违章或管理不到位所致。安全技术措施主要包括：临时用电施工组织设计；大型机械的装拆方案；劳动保护技术措施要求、计划；危险部位和施工过程；特殊工艺、设备、设施、材料专项安全措施要求和操作规定；施工现场防火重点部位划分及防火要求、消防器材和设施的配置、防火检查制度和措施。

预防工程项目安全管控方法落实责任强化培训制定并落实措施第21页/共107页影响质量的因素(4M1E)人方法材料、构配件机械设备环境领导者的素质人的理论、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为人的违纪违章材料质量标准材料质量的检(试)验材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计工程技术环境工程管理环境劳动环境工程项目质量管控方法第22页/共107页工程项目造价管控方法投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算标底合同价结算竣工决算投资规划编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段启动投运阶段试运行阶段时间有建设意图项目立项项目正式动用施工招标、投标项目决策阶段进度款建立全过程造价管控机制，做好投资估算、工程概算、标底确定、进度款支付、工程结算、竣工决算等关键节点。第23页/共107页会议纪要历史记录工程计量和工程款记录工程质量记录．．．．．．记录联系函报表各类专项报告及批复给施工单位的函给设计单位的函．．．．．．投资控制报表进度控制报表．．．．．．工地日记驻现场项目管理工程师日记周报、月报．．．．．．试验结果记录样本记录验收记录．．．．．．工程项目信息管控方法执行工程档案管理要求，及时完成工程档案整理与归档。以信息化手段为辅助，加强过程信息管控。项目可研报告项目核准文件．．．．．．第24页/共107页25二、国家关于工程项目管理的总体规定中华人民共和国建筑法建设工程项目管理规范建设工程项目“五制”要求建设工程项目的一般程序第25页/共107页26

（一）中华人民共和国建筑法（２０１１年４月２２日）

第一章总则第二章建筑许可第一节建筑工程施工许可第二节从业资格第三章建筑工程发包与承包第一节一般规定第二节发包第三节承包部分重点内容介绍如下：

第四章建筑工程监理第五章建筑安全生产管理第六章建筑工程质量管理第七章法律责任第八章附则第26页/共107页27

第二章建筑许可的重点内容

建筑施工许可：建筑工程开工前，建设单位应当按照国家有关规定向工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。申请领取施工许可证，应当具备下列条件：（一）已经办理该建筑工程用地批准手续；（二）在城市规划区的建筑工程，已经取得规划许可证；（三）需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求；（四）已经确定建筑施工企业；（五）有满足施工需要的施工图纸及技术资料；（六）有保证工程质量和安全的具体措施；（七）建设资金已经落实；（八）法律、行政法规规定的其他条件。

国务院建设行政主管部门确定的限额以下的小型工程除外。按照国务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证。第27页/共107页28从业资格：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，应当具备下列条件：（一）有符合国家规定的注册资本；（二）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；（三）有从事相关建筑活动所应有的技术装备；（四）法律、行政法规规定的其他条件。从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。第28页/共107页29

第三章建筑工程发包与承包重点内容

一般规定：

发包单位与承包单位应当依法订立书面合同。

发包与承包的招标投标活动，应当遵循公开、公正、平等竞争的原则，择优选择承包单位。发包：建筑工程依法实行招标发包，对不适于招标发包的可以直接发包。建筑工程实行招标发包的，发包单位应当将建筑工程发包给依法中标的承包单位。建筑工程实行直接发包的，发包单位应当将建筑工程发包给具有相应资质条件的承包单位。

第29页/共107页30

提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。承包：承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。

第30页/共107页31

禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。

禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。第31页/共107页32

第五章建筑安全生产管理重点内容

建设单位：应当向建筑施工企业提供与施工现场相关的地下管线资料，建筑施工企业应当采取措施加以保护。有下列情形之一的，建设单位应当按照国家有关规定办理申请批准手续：（一）需要临时占用规划批准范围以外场地的；（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施的；（三）需要临时停水、停电、中断道路交通的；（四）需要进行爆破作业的；（五）法律、法规规定需要办理报批手续的其他情形。

设计单位：建筑工程设计应当符合按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范，保证工程的安全性能。施工单位：施工现场安全由建筑施工企业负责。实行施工总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。第32页/共107页33

第六章建筑安全生产管理重点内容

建设单位不得以任何理由，要求建筑设计单位或者建筑施工企业在工程设计或者施工作业中，违反法律、行政法规和建筑工程质量、安全标准，降低工程质量。建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。

未取得施工许可证或者开工报告未经批准擅自施工的，责令改正，对不符合开工条件的责令停止施工，可以处以罚款。

第33页/共107页34

第七章建筑安全生产管理重点内容

发包单位将工程发包给不具有相应资质条件的承包单位的，或者违反本法规定将建筑工程肢解发包的，责令改正，处以罚款。超越本单位资质等级承揽工程的，责令停止违法行为，处以罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书；有违法所得的，予以没收。未取得资质证书承揽工程的，予以取缔，并处罚款；有违法所得的，予以没收。以欺骗手段取得资质证书的，吊销资质证书，处以罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。建设单位违反本法规定，要求建筑设计单位或者建筑施工企业违反建筑工程质量、安全标准，降低工程质量的，责令改正，可以处以罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。在建筑物的合理使用寿命内，因建筑工程质量不合格受到损害的，有权向责任者要求赔偿。第34页/共107页35

（二）建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）

1总则

2术语

3项目范围管理

4项目管理规划

5项目管理组织

6项目经理责任制

7项目合同管理

8项目采购管理

9项目进度管理部分重点内容介绍如下：

10项目质量管理

11项目职业健康安全管理

12项目环境管理

13项目成本管理

14项目资源管理

15项目信息管理

16项目风险管理

17项目沟通管理

18项目收尾管理第35页/共107页36建设工程项目

为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。建设工程项目管理

运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。

项目经理

企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。

大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。

第36页/共107页37项目经理部（或项目部）

由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。

项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

建立项目经理部应根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构，进行目标分解与责任划分。

项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。第37页/共107页38项目经理责任制

企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制应作为项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。

项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。

项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。

在项目实施之前，应由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定项目管理目标责任书。

组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。

第38页/共107页39项目经理的责、权、利

项目经理应履行下列职责：

1项目管理目标责任书规定的职责。

2主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。

3对资源进行动态管理。

4建立各种专业管理体系并组织实施。

5进行授权范围内的利益分配。

6归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。

7接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。

8协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

第39页/共107页40项目经理应具有下列权限：

1参与项目招标、投标和合同签订。

2参与组建项目经理部。

3主持项目经理部工作。

4决定授权范围内的项目资金的投入和使用。

5制定内部计酬办法。

6参与选择并使用具有相应资质的分包人。

7参与选择物资供应单位。

8在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。

9法定代表人授予的其它权力。项目经理的利益与奖罚：

1获得工资和奖励。

2项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。

3获得评优表彰、记功等奖励。第40页/共107页41项目决策可行性研究可行性研究报告项目核准可研委托设计招标初步设计监理招标施工图设计施工招标建设准备建设实施物资类招标竣工投产及验收项目后评价（三）建设工程项目的一般程序第41页/共107页

输变电工程项目建设管理阶段划分

项目前期阶段：项目决策、项目可研、可研评审、项目核准等（发展策划部门负责）。

工程前期阶段：项目管理策划，设计、监理招标，初步设计，物资招标，施工图设计，施工招标，四通一平等。

施工阶段：落实标准化开工条件，土建（基础施工），安装（杆塔组立），调试（架线施工）及阶段性中间验收等。

竣工验收阶段：竣工验收，启动投运，资料移交等。

总结评优阶段：工程结算及竣工决算，达标投产，工程创优，评价考核等。第42页/共107页43（四）工程建设项目“五制”项目法人责任制合同制资本金制招投标制工程监理制“五制”基本内容第43页/共107页

项目法人责任制

基本概念：建设项目出资者根据国家有关法律和法规组建的项目法人，依法对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资本的保值、增值负责，享有相应权利的责任制度。

目的：建立投资责任约束机制，规范项目法人的行为，明确其责、权、利，提高投资效益。

法律法规：原国家计委于1996年制定并颁布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。

适用范围：国有单位经营性基本建设大中型项目。第44页/共107页

资本金制

基本概念：国家围绕资本金的筹集、管理和核算及其所有者的权利等所作的法律规定。建设项目资本金制是指在项目的总投资中，除项目法人从银行或资金市场筹措的债务性资金外，还必须拥有一定比例（电力的比例为20%以上）的项目法人实交的资本金。

目的：寻找资金安全与效率之间的最佳平衡点。

法律法规：1996年国务院发布的《关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知》。

适用范围：它是世界各国通行的作法，被称作国际惯例。这一国际惯例在不同国家有所差别。国务院的通知要求对各种经营性投资项目试行资本金制，包括国有单位的基本建设、技术改造、房地产开发项目和集体投资项目等。第45页/共107页

招投标制

基本概念：项目法人就拟建工程准备招标文件，发布招标公告或信函，以吸引或邀请承包商购买招标文件和进行投标，直至确定中标者，签订招、投标合同的全过程。

目的：规范建设市场，降低工程造价，提高工程建设质量。

法律法规：中华人民共和国招标投标法（1999年）、中华人民共和国招标投标法实施条例（2012年2月1日开始实施）。

适用范围：在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。第46页/共107页要高度重视中华人民共和国招标投标法实施条例有关内容

第三十二条招标人不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。（在招标文件审查中高度重视）

招标人有下列行为之一的，属于以不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人：

（一）就同一招标项目向潜在投标人或者投标人提供有差别的项目信息；

（二）设定的资格、技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与合同履行无关；

（三）依法必须进行招标的项目以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件或者中标条件；

（四）对潜在投标人或者投标人采取不同的资格审查或者评标标准；

（五）限定或者指定特定的专利、商标、品牌、原产地或者供应商；

（六）依法必须进行招标的项目非法限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式；

（七）以其他不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。第47页/共107页

第三十九条禁止投标人相互串通投标（在参建队伍招标中高度重视）

有下列情形之一的，属于投标人相互串通投标：

（一）投标人之间协商投标报价等投标文件的实质性内容；

（二）投标人之间约定中标人；

（三）投标人之间约定部分投标人放弃投标或者中标；

（四）属于同一集团、协会、商会等组织成员的投标人按照该组织要求协同投标；

（五）投标人之间为谋取中标或者排斥特定投标人而采取的其他联合行动。

第四十条有下列情形之一的，视为投标人相互串通投标（在参建队伍招标中高度重视）

：

（一）不同投标人的投标文件由同一单位或者个人编制；

（二）不同投标人委托同一单位或者个人办理投标事宜；

（三）不同投标人的投标文件载明的项目管理成员为同一人；

（四）不同投标人的投标文件异常一致或者投标报价呈规律性差异；

（五）不同投标人的投标文件相互混装；

（六）不同投标人的投标保证金从同一单位或者个人的账户转出。

第48页/共107页

第四十一条禁止招标人与投标人串通投标（在参建队伍招标中重视）

。

有下列情形之一的，属于招标人与投标人串通投标：

（一）招标人在开标前开启投标文件并将有关信息泄露给其他投标人;

（二）招标人直接或者间接向投标人泄露标底、评标委员会成员等信息；

（三）招标人明示或者暗示投标人压低或者抬高投标报价；

（四）招标人授意投标人撤换、修改投标文件；

（五）招标人明示或者暗示投标人为特定投标人中标提供方便；

（六）招标人与投标人为谋求特定投标人中标而采取的其他串通行为。

第四十二条使用通过受让或者租借等方式获取的资格、资质证书投标的，属于招标投标法第三十三条规定的以他人名义投标（在队伍资格审查时重视）。

投标人有下列情形之一的，属于招标投标法第三十三条规定的以其他方式弄虚作假的行为：

（一）使用伪造、变造的许可证件；

（二）提供虚假的财务状况或者业绩；

（三）提供虚假的项目负责人或者主要技术人员简历、劳动关系证明；

（四）提供虚假的信用状况；

（五）其他弄虚作假的行为。

第49页/共107页

工程监理制

基本概念：监理单位受项目法人委托，依据批准的工程项目建设文件、有关法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设进行监督、管理和咨询业务的责任制度。

目的：提高工程建设监督管理水平。

法律法规：

《中华人民共和国建筑法》规定：“国家推行建筑工程监理制度。”“建筑工程监理应当依据法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金等方面，代表建设单位实施监督。”国家从法律上明确了监理制度的法律地位。

适用范围：建筑工程项目，监理的项目范围同监理招标范围。第50页/共107页

合同制

基本概念：工程的勘察、设计、施工、管理、设备和材料的采购，在实行招、投标后，中标单位与项目法人签订合同，在合同中明确工作范围、职责权限、质量和进度等，作为合同双方共同遵守的文件，具备法律责任。

目的：规范合同双方的权责利，保护双方合法权益。

法律法规：

《中华人民共和国合同法》。

适用范围：建筑工程项目工程的勘察、设计、施工、管理、设备和材料的采购。第51页/共107页52三、公司关于加强工程项目管理

的总体要求工程项目管理定位工程项目管理机构加强工程项目管理的总体思路加强工程项目管理的重点工作第52页/共107页53

公司“大建设”体系中明确，公司电网建设管理包括建设职能管理、工程项目管理和参建队伍管理。（一）工程项目管理的定位建设职能管理参建队伍管理工程项目管理建设职能管理参建队伍管理工程项目管理制订管理制度与标准并监督执行。负责工程建设进度、安全、质量、造价、技术管理和关键环节管控。负责公司建设队伍的专业管理。执行建设职能管理要求，对工程项目建设过程的进度、安全、质量、造价、技术进行控制。以业主项目部为执行单元，组织、协调、推动工程项目建设。通过公开招标，择优选择参建队伍；通过合同管理方式对参建队伍管控。优化整合公司建设队伍资源，加强建设队伍管理，提升整体实力和市场竞争能力。第53页/共107页54

（二）工程项目管理的机构总部层面：直属建设公司组建业主项目部，负责重点跨区交直流工程项目建设管理。省公司层面：基建部负责对所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网项目进行建设过程管理（可根据电网建设规模、管理力量、管理半径等情况，直接管理到220千伏或更低电压等级的电网项目）。省经研院（省监理公司）受省公司基建部委托，参加业主项目部管理工作。省公司基建部内设项目管理处，主要配置业主项目经理；省经研院（省监理公司）内设项目管理中心或类似机构，主要配置业主项目部管理专责，相关费用从项目法人管理费中划拨。第54页/共107页55

地（市）公司层面：项目管理中心组建业主项目部，负责所辖110（66）-220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网项目的建设过程管理。县公司层面：检修（建设）工区负责协助县公司发展建设部开展所辖35千伏及以下电网项目（公开招标部分）建设过程管理，负责所辖35千伏及以下电网项目（不需公开招标部分）建设。第55页/共107页56

（三）加强工程项目管理的总体要求

加强工程项目管理，要进一步加强业主项目部建设，优化业主项目部设置，充分发挥监理公司和地市公司管理力量，强化对参建单位的合同履约管理。科学划分业主、监理、施工三个项目部职责，明确责任，提高效率，加强对建设关键节点的有效管控，确保实现工程管理目标。

加强工程项目管理队伍能力建设，要加强业主项目部建设，打造专业化项目管理团队，着力提升制度标准贯彻执行、项目管理策划及实施监督、项目建设关键节点管控、工程建设现场问题协调解决、参建单位合同履约管理等方面能力。——郑宝森副总经理在2012年基建工作会议上的讲话第56页/共107页57

适应“大建设”体系建设新要求，充分发挥业主项目部在项目管理中的重要作用。优化业主项目部人员配置,建立业主项目部人员配置的逐级报备机制，监督考核人员到位情况。重点选好业主项目经理，项目经理一般由基建部人员担任，重点项目要由基建部负责人担任。规范业主项目部管理职责,按照标准化工作手册要求，将业主项目部工作重点放在对项目建设过程27个关键节点的有效管控，以及对参建单位合同履约的有效管理。依托属地供电公司，加强项目建设外部环境协调；依托监理公司和供电公司，加强对工程项目的现场管理；通过合同要约，强化激励约束与评价考核，充分调动参建队伍的主动性与积极性，切实提升业主项目部的指挥力和管控力，确保项目建设安全优质按期完成。建立业主项目部管理工作的逐级评价机制，强化项目管理流动红旗评选，切实提升业主项目部工作水平。——丁广鑫主任在2012年基建工作会议上的讲话第57页/共107页（四）加强工程项目管理的重点工作——统筹推进三个项目标准化建设

贯彻落实基建管理制度与要求，将五大专业管理要求具体落实到现场。监理项目部施工项目部专业管理纵向贯通整合现场管理资源第58页/共107页准确理解管理定位，整合现场管理资源强化业主项目部的主导能力和管控能力：业主项目部要通过检查、审核、指导、协调，重点实现对项目建设全过程及参建单位的管控，充分授权监理项目部加强现场管理；强化监理项目部现场监督管理能力：监理项目部要充分发挥“小业主、大监理”的作用，在监理合同委托范围内代表业主对现场施工进行全面监督管理；强化施工项目部标准化管理能力：施工项目部要按照公司安全文明施工、标准工艺等基建项目标准化建设有关要求，加强对现场各施工班组的全面管理，接受现场监理项目部的监督管理。强化设计单位的技术支持作用：设计代表在工程建设过程中要积极配合业主项目部做好技术管理工作，认真做好施工图交付和技术交底，积极参与有关技术方案的论证。强化属地供电公司的属地协调作用：属地市县公司要发挥整体资源优势，提高属地协调效率。

第59页/共107页推广应用三个项目部标准化工作手册，规范三个项目部设置与运作，推动三个项目部标准化建设。明确三个项目部人员配置、岗位职责、资源配置、制度建设基本要求统一规范三个项目部管理业务，明确三个项目部五大专业管理内容、管理方法、管理流程、制度依据、评价标准推动三个项目部标准化建设统一规范三个项目部设置统一规范三个项目部管理业务三个标准化工作手册60统一规范三个项目部运作第60页/共107页61

工作内容与方法：清楚做什么？如何做？工作流程：按照标准化管理流程做工作模板：在过程中执行标准化工作模板工作标准：全面了解、熟悉掌握现行制度清单并系统学习全面贯彻执行三个手册第61页/共107页62业主项目部主要工作职责

贯彻执行国家、行业规范及标准化建设要求；编制项目管理策划，审批参建单位主要策划文件；招标配合、合同管理、资信评价；参与初步设计技术变更审查，组织施工图会审与技术交底；现场安全质量管控，监督监理做好安全巡检、工程中间验收、竣工预验收并督促施工项目部进行闭环整改；建设协调（外部、内部、参建单位）；进度款支付申请审核，配合竣工结算、竣工决算；工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作；第62页/共107页63监理项目部的主要工作职责

贯彻执行国家、行业标准、规程和规范及国网公司制度；编制项目监理策划，审核施工策划、技术方案、有关措施并监督落实。做好现场安全巡查，督促各类检查发现问题的闭环整改；做好现场质量巡查，督促质量缺陷的闭环整改；强化现场工程量、工程变更及进度款审核；督促、审查施工进度计划并跟踪管控；施工图预检，参加施工图会检及设计交底会并负责落实；设备、材料、构配件质量检验监理；做好相关信息与档案管理。第63页/共107页64施工项目部的主要工作职责

贯彻执行国家、行业规范和业主方管理要求；认真编制施工进度计划及控制措施并落实，组织施工班组搞好现场施工，确保工程进度；认真做好安全管理方面策划方案、预控措施，加强培训，强化措施落实，搞好现场安全文明施工，做好自查自检，做好安全隐患闭环整改，确保现场安全可控在控；认真做好质量管理方面策划方案、预控措施，加强培训，强化措施落实，搞好现场标准化施工，做好自查自检，做好质量缺陷的闭环整改，确保现场质量可控在控，争创优质；报审工程资金使用、进度款申请，配合工程结算和竣工决算、审计以及财务稽核工作；落实有关技术管理要求，做好施工技术方案并落实；负责有关信息与档案管理。第64页/共107页65四、

进一步加强业主项目部

建设的指导意见加强业主项目部建设的意义业主项目部的构成和管理职责重点确保业主项目部经理到位加强参建单位合同履约管理强化业主项目部工作评价考核第65页/共107页66

（一）加强业主项目部建设的意义自2008年开始，公司推进业主项目部建设，加强了工程项目管理，强化了业主对项目建设全过程及参建单位的管控，提升了一线管理人员的业务能力与素质。但业主项目部建设还存在管理职责落实不到位、管理人员素质参差不齐等问题。管理职责落实不到位人员配置不到位,管理职责落实不到位。落实管理要求层层衰减,执行不到位。管理人员素质参差不齐公司系统内部各单位管理水平不平衡。同一单位不同项目部管理水平不平衡。现场管理主动性不够工作主动性不够,被动应付较多。管理效率与效果不理想,亟待提升。第66页/共107页67

业主项目部建设，是公司“大建设”体系建设的重要内容，是加强工程项目管理、提升建设管理执行力的重要举措，是夯实建设管理基础、提高建设管理水平的出发点和着力点。进一步加强业主项目部建设，目的是贯彻落实建设职能管理要求，适应“大建设”体系建设新情况，落实业主管理责任，加强对项目建设过程管控和参建单位合同履约管理，统筹加强工程现场管理，提升工程项目管理水平。第67页/共107页68

（二）业主项目部的构成和管理职责

业主项目部是业主项目现场管理的代表，省公司管理项目，其主要人员应来自省公司基建部项目管理处（业主项目经理）、省经研院（省监理公司）项目管理中心或类似机构（工程项目现场专业管理）；地（市）公司管理项目，其主要人员来自地（市）公司基建部（项目管理中心）。业主项目部，根据项目建设需要组建，一般在项目可行性研究报告通过审查、启动工程前期工作时成立。要通过组织、协调、监督、评价，有序推动项目建设，确保业主管理职责到位，确保项目建设目标全面实现。一个业主项目部可以同时管理同期建设的500（330）千伏及以上项目不超过2个，220千伏项目不超过3个，110千伏项目不超过5个。第68页/共107页69

业主项目部的核心工作主要包括两个方面：一是抓好项目建设全过程管理，在认真执行业主项目部标准化管理手册过程中，重点对工程建设关键节点（试点单位总结归纳了27个关键节点）进行有效管控，有序推进工程建设；二是加强参建队伍合同履约管理，通过强化对合同执行情况的评价考核，促进设计、施工、监理单位提高建设能力和服务水平。第69页/共107页70

初步设计与招标采购阶段：1.成立业主项目部，召开业主项目部第一次会议省公司基建部/地（市）公司下发《关于成立XX业主项目部通知》后一周内，宣读成立文件并明确各专责的工作职责，研究工程管理事宜。2.完成项目管理策划，审批参建单位策划方案并监督执行按要求编写《建设管理纲要》、《项目进度实施计划》、《安全文明施工总体策划》、《项目创优策划》等管理策划文件上报建设管理单位审批，审核通过后下发给各参建单位，并留有发文记录。输变电站工程业主项目部工作的27个关键节点第70页/共107页71

审批设计、施工、监理单位相应的项目管理策划、专业管理策划、重要施工技术方案、强条执行计划及检查计划等，留有审批记录；签订《工程质量通病防治任务书》，并在工程建设过程中监督执行。3.督促推进工程初步设计及初步（预）评审、收口资料上报、完善工作按计划推进工程初步设计工作，组织推进初步设计评审资料上报，参加国网公司、省级公司或地（市）公司组织的工程初步设计（预）评审、收口会议，督促设计单位及时完成工程设计及设计完善工作，收集初步设计文件及有关会议纪要或资料、意见并存档。第71页/共107页72

4.编制上报招标计划，配合招标工作，参与合同签订编制物资和设计施工监理招标计划，上报建设管理单位。做好标段划分、招标文件审查等招标配合工作。参与设计施工监理合同签订，并将标准化建设要求、激励约束机制等有关内容纳入合同。5.编制项目进度实施计划，审批参建单位进度计划根据上级单位下达的电网建设进度计划，落实合理工期要求，编制《项目进度实施计划》，经建设管理单位审批后，下发参建单位。根据项目进度实施计划，审批《项目设计进度计划》、《施工进度计划》等。第72页/共107页73

6.做好工程前期工作，落实标准化开工条件，组织开展四通一平工作。根据设计单位提供的图纸资料办理建设用地规划许可证、国有土地划拨书、建设规划许可证、施工许可证等开工前的有关手续。组织开展四通一平工作。核查工程标准化开工条件，审核工程开工报审表，上报基建部门审批。7.组织召开施工图会检及设计交底会议组织召开设计联络会议，确定设计图纸提交计划。组织相关参建单位召开施工图会检及设计交底会议，起草会议纪要并负责监督纪要的闭环落实。第73页/共107页74

8.组织召开第一次工地例会和第一次安委会组织召开第一次工地例会，介绍各参建单位，明确工程建设目标、措施及相关职责，建立定期工地例会机制，形成会议纪要。组织召开第一次安委会，宣布安委会人员名单及职责分工、活动计划等。9.审核工程预付款、资金使用计划等支出申请按照合同要求，对工程预付款和其他费用的申请进行审核和流转。第74页/共107页75

施工阶段：10.组织审查特殊施工技术方案组织有关单位对特殊施工技术方案进行审查，必要时邀请专家进行评审。并监督施工项目部向施工班组做好技术方案交底。11.负责停电计划及协调管理根据项目建设进度，审定施工单位上报的施工停电计划，并上报基建部门。负责联系基建、调度部门协调停电事宜。第75页/共107页76

12.按要求组织召开施工阶段的安委会会议每季度召开一次（可结合月度工地例会召开），检查落实上次会议精神落实情况，对近期安全情况进行检查通报，对下一步安全工作重点进行布置，形成会议纪要分发参加单位并监督落实。13.按要求组织开展现场安全监督检查按要求组织开展月度安全检查、春秋季等专项安全检查、现场安全随机检查等。监督检查监理现场安全监理工作开展情况，督查管理制度与措施落实情况和检查问题闭环整改情况，形成检查记录。第76页/共107页77

14.严格分包队伍准入及监督管理审批经监理项目部审核的分包申请和入围分包商，监督分包招标过程，监督施工项目部与分包队伍签订分包合同及分包安全协议。监督施工项目部做好对分包队伍的日常管理工作。15.组织开展项目安全管理评价按照国家电网基建【2011】1015号的规定开展项目安全管理评价工作。第77页/共107页78

16.组织召开工地月度例会、工程专题协调会议检查上次会议精神落实情况，总结通报本月工作完成情况，布置下月主要工作；根据需要召开设计、物资、安全、质量等专题协调会，形成会议纪要，分发各参加单位并监督执行。负责现场信息系统日常维护，及时填报管理信息。17.组织开展质量验评和中间验收,参与主要隐蔽工程验收按照有关规范要求组织开展单位工程质量验评工作，检查实物和资料。参与主要隐蔽工程的验收工作,形成验收记录和报告。在主要建（构）筑物基础基本完成、土建交付安装前、投运前三个阶段组织参建单位开展中间验收活动，形成验收记录和报告。第78页/共107页79

18.组织做好工程质量监督配合工作，落实质监整改意见按要求进行质量监督申报，在主要建（构）筑物基础基本完成、主体阶段、投运前三个阶段，组织相关参建单位配合阶段性现场工程质量监督活动，督促有关单位落实质监站的整改意见。19.跟踪设备材料到货情况，参与主要设备的到场验收根据物资招标计划，跟踪主要设备材料到货情况，并及时协调存在的困难与问题。参与主变压器、GIS等主要设备的到场验收、开箱检查，核对型号、检查外观和备品备件。第79页/共107页80

20.负责现场工程量、工程进度款、工程设计变更、签证的审核确认根据工程进度计划执行情况，按照合同条款审核确认工程进度款、工程其他费用支付申请并上报。审核确认工程变更中的技术内容，执行工程变更管理制度，履行工程变更审批手续，加强工程量管理，根据权限审批现场签证。竣工验收阶段：21.组织工程预验收组织开展工程预验收，编制竣工验收申请报告并报建设管理单位审批。第80页/共107页81

22.组织参建单位参加工程启动验收，组织工程移交参加工程启动验收会议，汇报业主项目部工程管理情况，其他参建单位汇报各自的工作情况，负责将形成的会议纪要上传信息管理系统。参加竣工验收和启动试运行，督促和协调处理有关缺陷。组织工程移交（包括：技术资料移交、设备移交、专用工器具移交、备品备件移交、档案移交等），并办理《输变电工程启动投产签证书》。收集整理工程结算资料。第81页/共107页82

总结评价阶段：23.对参建单位进行综合评价，评价结果与资信评价、激励约束机制挂钩负责对施工项目部、监理项目部的综合评价，评价结果与资信评价、合同结算挂钩，配合完成设计单位和物资供应商的资信进行统计、核实和汇总，上报建设管理单位审核汇总。24.编写项目建设管理工作总结，上报建设管理单位对建设管理工作进行系统梳理总结，按照标准化管理手册中的相关要求和格式进行编写，上报建设管理单位审批。第82页/共107页83

25.做好工程达标投产自检、复检工作，组织参建单位配合项目创优工作按照国家电网基建[2011]146号文件要求，参加工程达标投产自检、复检工作，做好达标投产迎检准备。按照国家电网基建[2011]148号文件要求，组织设计、监理、施工配合优质工程迎检准备。26.组织责任单位处理项目投产后质量保修问题收到需要处理的质量保修问题后，及时下达书面或电话通知责任单位，督促责任单位将质量问题尽快处理完毕。第83页/共107页84

27.配合开展工程决算、审计工作配合财务、审计部门完成工程财务决算、审计以及财务稽核、固定资产转资工作。

以上27个关键节点是业主项目部工作的重点，必须狠抓落实，确保管控到位。第84页/共107页85

（三）重点确保业主项目部经理到位

业主项目经理，是业主现场管理的第一责任人。要全面掌握项目建设条件落实、设备材料供应、图纸资料交付、工程实体施工、验收调试安排等工作进展，及时掌控工程建设重要信息。负责推进工程前期工作，落实项目建设条件。负责项目建设过程管控和参建单位管理，加强工程现场管理，代表业主对工程建设的进度、安全、质量、造价和技术负责。第85页/共107页86

选择合格的业主项目经理，是确保业主项目部履职到位的关键。各单位要严格按照业主项目经理任职资格要求选择业主项目经理，并进行上岗培训。省公司直接管理项目的业主项目经理，一般由省公司基建部项目管理处人员担任，重点项目应由基建部负责人担任；地（市）公司管理项目的业主项目经理，一般在基建部（项目管理中心）选择合格人员担任，重要项目应由基建部门负责人担任。第86页/共107页87

业主项目部经理任职资格如下表所示：注：各管理专责配置要求及任职资格由各单位具体制订500(330)kV及以上应具有中级及以上职称，从事电网建设管理、设计或施工5年以上经历，担任过2个以上220kV项目业主项目经理或500(330)kV及以上项目业主项目部管理专责，熟悉基建项目管理主要内容及流程，经培训合格后上岗。220kV应具有中级及以上职称，从事电网建设管理、设计、施工4年以上经历，担任过2个以上110kV项目业主项目经理或220kV及以上项目业主项目部管理专责，熟悉基建项目管理主要内容及流程，经培训合格后上岗。110(66)kV应具有初级及以上职称，从事电网建设管理、设计或施工3年以上经历，担任过2个以上110kV及以上项目业主项目部管理专责，熟悉基建项目管理主要内容及流程，经培训合格后上岗。第87页/共107页88

根据管理需要配备管理专责。保持“三横五纵”总体架构不变，各单位可根据项目管理需要和管理人员情况，具体制定本单位业主项目部管理专责配备要求及岗位职责，配合业主项目经理完成业主项目部管理职责，确保“五纵”管理要求有效落实到现场，确保27个关键节点管控要求落实到位。造价采取基建部门集中管理方式，业主项目部可不再配备造价管理专责，现场工程量审核和设计变更管理由业主项目部相关专责负责。

第88页/共107页业主项目部优化试点单位总体提炼出如下典型配置方案（供各单位参考）:第89页/共107页90

具体明确物资部门的物资供应协调责任，以及市县公司属地协调责任及属地协调费用落实方式，由项目属地市县公司和物资部门具体指派各项目属地协调联系人和物资协调联系人，建立通畅的沟通协调机制，将物资协调、属地协调任务完成情况纳入年度考核指标，提高物资协调和属地协调效率。

物资协调联系人工作职责：

及时收集项目建设信息、计划及要求，汇报本单位领导，推动物资协调工作，及时完成以下工作：（1）负责收集项目信息和物资计划信息，每月收集物资到货情况，提出月度物资供应投资完成报表；（2）负责及时向业主项目部和设计提供物资招标结果；第90页/共107页91

（3）参加第一次工地例会及物资供应协调会，参与验收和消缺工作，跟踪协调物资到货情况；（4）负责按业主项目部要求时间督办物资供应商向设计提供合格的技术资料（参数）；（5）负责根据业主项目部要求的物资质量和工艺整改方案，按要求时间督办物资供应商完成整改和供货；（6）参加主变和GIS等大型设备的验收，并组织交接；（7）负责督促物资供应商落实现场安全管理和成品保护要求，收集供应商执行现场安全及成品保护要求中存在的问题并按合同进行考核；（8）负责提供规范的设备台账、材料明细等物资采购费用作为结算基础资料。第91页/共107页92

属地协调联系人工作职责：参加第一次工地例会、进度协调专题会等会议，及时收集项目建设信息、计划及要求，汇报本单位领导，推动市县供电公司搞好属地协调，及时完成以下工作：（1）负责接收项目属地协调任务，开展建设过程中的对外协调；（2）办理工程选址意见通知书、用地规划许可证、建设工程规划许可证、国有土地使用证及批文、施工许可证、林地证、消防许可证、防雷检测合格证、水土保持手续、公路接口及占道挖掘手续、噪声排污及建筑垃圾倾倒、施工电源、水源协调、被征用地地上附着物及构筑物的赔偿；第92页/共107页93

（3）完成1：500塔位地形图，负责地质灾害危险性评估、压覆矿产评估、环境影响评价、水土保持方案（限基本农田）、土地利用规划调整方案等；（4）协调办理工程开工所需的有关手续，负责联系协调区、乡镇级建设协调会，通过协调会取得具备按计划开工条件的协调成果；（5）负责参加重大施工协调和费用谈判；（6）负责取得区县及乡镇级施工协调相关费用结算办理的支撑性文件；（7）负责协助业主项目经理开展属地供电企业范围内停电及验收协调工作，牵头协调供区内专线和网外线路施工停电；（8）负责督促落实与政府签订的建设协议相关事项。第93页/共107页94

建立业主项目部管理人员任命逐级报备机制。

省公司直接管理项目的业主项目部管理人员，由省公司基建部发文任命，并报总部基建部备案（每季度一次，通过电子邮件报备任命文件的扫描件）。

地（市）公司管理项目的业主项目部管理人员，由地（市）公司发文任命，并报省公司基建部备案。逐级监督考核业主项目部管理人员到位情况。业主项目经理或管理专责人员发生变动时，应重新补充发文和报备。第94页/共107页95

（四）加强参建单位合同履约管理