给失败经理人的个建议图文稿

给失败经理人的个建议给失败经理人的8个建议很多企业及组织难辞其咎，正是它们创造了“意外型经理人”。更糟糕的是，是它们让这些员工变得不成功的。更有甚者，它们反倒把没有取得成功的责任归咎于这些人。事实上，正是这样的企业及组织应该承担起经理人管理失败(无论经理人是否是“意外型经理人”)的绝大部分责任。不成功的经理人在如下方面消极地影响着企业的生产力和员工的工作效率：增加了员工离职率。增加了非工作上的冲突。伤害了企业形象。提高了员工的压力水平，导致出现大量的医疗投诉、委屈不平与缺勤。削弱了员工对数量与质量的关注。没能成功地提升下属的工作技能。值得庆幸的是，通过采纳下列建议，企业或许能重新思考自己在催生成功的管理者方面所扮演的角色：建议1：在把员工提升到管理岗位上之前，先让他们拥有必要的管理技能。绝大多数企业绝对不会考虑提拔那些没有必要的专业技术或背景的员工。但为什么不考虑对方是否具备相应的管理技能呢？正如我们所认识到的，管理的“黄金技能”包括通过培训和授权培养员工、积极的倾听、给予并提供反馈，以及营造一种激励氛围。这些“黄金技能”通常被称做“软”技能。实际上，对于那些从来没有使用过它们，或认为它们很重要的人来说，这些技能才是真正的“硬”技很多企业直到员工在管理岗位上待了几个月或者几年之后，才开始给他们提供“黄金技能”方面的培训。企业不应该想当然地认为，某个员工的专业技术过硬，就能成为一个好的管理者。如果员工在走上管理岗位之前，就已经接受了相关的“软”技能培训，那么不成功的管理者的数量将大幅降低。与此同时，员工也能提前意识到管理职位是否适合自己，以及自己是否真的想做管理者。另一方面，正是因为有了必要的管理技能和知识“武装”自己，他们也将在管理岗位上建议2：把管理放在第一位。如果某家企业希望培育成功的管理者，就应该在新经理人就职的头几个月里，在管理方面对他们严格要求。在这期间，经理人可以培养自己的“黄金技能”。如果新经理人在这一学习阶段有太多的技术性任务、项目或工作需要完成，他们的管理技能培养就会被推到次要位置上。没有掌握有效的“黄金技能”，就不能像一个成功的管理者那样思考与行动。建议3：拥有一种双轨制度。有很多业绩突出的员工不想成为，或者可能没有相应的意愿或技能成为好的管理者。对于企业来说，应该允许这样的情况出现。言，他们就是非常有价值的人力资源。很多企业如今都拥有双轨制度。这种制度允许专业技能出众的员工获得加薪、升职、新的头衔等所有那些作为经理人才能够得到的好处，但无须承担任何管理职责。这种双轨制度使得员工能够奋力达成公司的目标，使他们工作更高效、心情更愉快，同时还能提高员工的忠诚度。如果非要把这些人提拔到管理岗位上，企业或许就会失去一位表现出色的员工，同时也可能得不到一位优秀的管企业不能想当然地认为每一个人都愿意承担管理职责。每一个员工都有不同的强项，对于大多数员工来说，做管理并不是自己的强项，可能永远都不是。建议4：提升管理岗位的价值。企业需要提升管理岗位的内在价值。员工都知道，管理者的报酬更丰厚、有更大的决策权力，还能得到很多奖励。不过这些都属于外在的价值。管理岗位的内在价值包括：看到其他人得到成长、发展与进步。知道作为管理者，自己能给其他人的生活带来变化。亲眼看到自己的努力变成现实——新的工作流程、改进的产品和服务，以及消费者的需求得到满足。享受工作，期盼着每天都能去工作。这些内在价值给了员工更多的理由去追求一份管理工作。企业可以通过下列方法强化或“推销”管理岗位的内在价值：分发有关管理和领导的文章，让知名的管理者与员工交流(面对面地或通过录像)，在公司内部刊物上发表有关高效管理的重要性的文章，或者让企业所有层级的管理者现身说法，告诉大家自己从管理职位上获得了哪些内在价值。建议5：邀请高层主管参与培训。为了迅速传递下列信息——“黄金技能”十分重要，企业希望自己的经理人学会这些技能，最好的方法之一就是让高层主管出面谈谈“黄金技能”的重要性。另一种让高层主管树立标杆的方法是，让他们参与公司举办的管理培训。他们可以参加培训活动的开幕式、与学员共进午餐，或者干脆为学员进行部分培训。建议6：让管理者负起责任来。一旦经理人接受了培训，并具备了胜任管理职位所需的技能，如果他们没有遵照培训内容行事，就要承担相应的责任。如果我们不能让员工负起责任来，他们或许就会认为自己目前所做的是公司可以接受的。公司可不想传达这样的信息。为了让管理者真正负起责任来，一个不错的办法是在企业内部施行一套“360度反馈”制度。在这套制度中，对管理者的评估不但取决于其直接领导(评估其“黄金技能”)，同时还取决于他们的直接下属、同事、内部以及外部客户。如果每个评估者得出的结论都是一样的，管理者就能快速知晓这一信息。建议7：对成功的管理者表示认可。让公司内的所有人都知道，表现出色的管理者的工作将得到认可。在公司内部刊物或员工大会上给予这种认可，并把他们的照片张贴在员工休息室的墙壁上。很多企业都允许管理者被选为月度最佳员都会注重测试有希望成为管理者的员工。在进行测试的时候，会给有潜力的员工一些电子测试仪器，以及考题，来评估他们是否有欲望、有能力成为一名管理者。把某个员工送去作测试是一次代价不菲的冒险，但从另一方面来说，不这么做从长远来看会让企业付出更大的代价——花费更多的金钱，使生产力大幅降的上司离职之后，他被提升到管理岗位上。安迪之所以得到升职，是因为他拥有工作所需的所有专业技能，其他的工作伙伴都很喜欢他，他本来就是管理者队伍的候选人之一。安迪并不是真的渴望得到这个职位，但是他感觉公司希望他来做这份管理工作，并且，作为一对双胞胎新生儿的父亲，他需要升职所带来的加薪。安迪成了一名“意外型经理人”。安迪开始意识到管理工作不是那么简单的。他不知道应该如何做管理，做他喜欢的技术性工作，他更加得心应手。他开始失去以前的工作伙伴的友情。安迪从来没有接受过任何管理方面的培训，也没有其他的经理人给他提建议。因为不知道怎样做才能成为一名好的管理者，最后安迪变成了一名糟糕的经理人。有时候，他情愿躲开他的下属，不愿意和他们进行沟通。也有时候，他会当着大家的面，把自己管理者的身份抛到一边，试图跟员工交朋友。安迪在工作中的表现非常不稳定，在当了7个月的经理人之后，安迪辞职了，在另一家公司做了一名基层员工。安迪为自己能够重新从事技术性工作而感到开心，同时他也非常喜欢自己的上司与同事。虽然他失去了作为管理者而得到更多薪水的机会，但他在工作与生活中更加惬意了。在新的岗位上工作了6个月之后，安迪被自己的上司与人力资源部门的一位顾问推荐出来，他们希望安迪参加公司举办的管理者培训项目。该项目的宗旨是帮助有潜力的员工为走向未来的管理岗位提前作准备。安迪迅速地、毫不犹豫地回绝了这份推荐，并且回答说，自己非常喜欢从事目前所做的工作。不过，他们依然问安迪，是否愿意听他们更深入地阐释一下这个项目。安迪同意了。首先，他们告诉安迪为什么认为他是一位不错的管理者候选人。他们说出了具体的理由，还从安迪目前的工作表现中列举了大量的例证。接着，他们描述了在安迪接受正式任命之前，会得到哪些管理技能方面的培训。同时，他们还告诉安迪，在走上管理岗位后的几个月内，他可以把自己的全部时间用来做管理工作，而无须担心是否能完成自己分内的具体项目或任务。他们说明了升职后能得到的加薪幅度，以及其他的福利和好处。不过，他们也告诉了安迪作为经理人应该对自己的下属施加的影响，以及团队成员是多么迫切地需要经理人的指导，来帮助自己得到成长和提高。一切听起来是个不错的开始，不过安迪仍然提出了一个很重要的理由予以回绝。安迪说：“如果我走上了这个管理岗位，听上去你们比我的上一任雇主更加在意这个，我将失去那份我深爱的技术性工作。”安迪的上司与人力资源顾问明白了他的担忧，都非常高兴安迪能够直言不讳。他们解释说，一旦经理人学会了如何管理，并且开始胜任管理职位的时候，他就能腾出时间来做自己的事情，也能跟得上专业技术领域内的最新发展。不过，他们又强调说，无论如何，管理别人都将是安迪的首要职责。他们让安迪再考虑一下，让他跟其他那些新近参与管理培训项目的员工，以及参与过培训的现任管理者，比如他的上司聊聊。他们还告诉安迪，如果他开始参加培训项目，公司会指派一名导师给他。这名导师会随时帮助他学习和实践那些必要的技能，并为他提供指导与支持。安迪仔细斟酌了他们的建议，并且与其他那些正在或已经接受了项目培训的人交流了看法。与之前所在的公司相比，大家对他的管理能力给予的评价截然不同。大家认为他一定能成为一名优秀的管理者，因为他在其他任何部门或机构的成功中都扮演着举足轻重的角色。安迪还与他们谈起自己妻子的情况。大家一致认为，安迪应该放手一搏。他们深信，安迪在前一家公司所经历的事情在这里绝不会重演。目前，安迪正在参加管理培训项目，并且从中找到了乐趣，获益良多。他正在学习在不久的将来从事管理工作所需要的技能。与此同时，他还对公司的经营、短期与长期目标，以及他的工作将如何帮助达成这些目标有了全新的认识。对于所学的东西将帮助自己成为一名出色的经理人，安迪越来越深信不疑。安迪如今正在学习如何填写特定的表格，以及做那些从事管理工作所需要做的其他行政工作。最重要的是，他正在学习管理团队成员所要掌握的技能。现在他懂得了管理与领导之间