招聘必备跳槽背后的管理学

：HR：HR资料，ID：hrziliao，专注整理HR精品资料，持续更新哦：HR：HR资料，ID：hrziliao，专注整理HR精品资料，持续更新哦段、事业发展轨迹的变化和调整。一位朋友在一家著名的公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已最近她被派往作一个月的产品展销市场推广工作，使英语会话能力和其它策划组织能中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了的选择长，创造效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到，在众多机遇前不知如才竞争的今天，我们职业规划和个人发展的巨大压力。今天的企业着也许更大的压力和，来自顾客更好更快服务的要求，来自和社会要求企业规范运作的压力，来自科技产品和服务更新换代的，还要面对企业员工自员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得的尊重和发展。有些人渴望自己做，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自今天现企管理制的行，使度更严，不少企又现出收兼热和上心场有率超竞对手，是部管理本，节成本降，织效率断场成，企业模大，成费越高，损大，企时刻的，内管质，也是企业管理的内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明的老外一听不少企已这问的严重，手开始宝安目正在大阔地进行织，立门的关并转减管理层，并重复构安排闲人，规范权分工；司一直人资源工放与客户务同重要首位置，专的人才评能提高到适企业发的要；而科直重视轻的培和养，让间业有令人心寒的人员流失率?许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的，却总是进一批走一的提高，优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要，其它的福利、户口、住房公积握的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有性，站得更高，看得更远，干得更潇探讨，需要企业和员工之间的细致沟通，需要大家群策群力。段。而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理，的问题越来越多，解决问题的难度也越来越大，因而严峻的考验与。内部与摩擦尴尬的人事经理看成这样的形象缺乏创造性，只知道处理例行日常事务，机械，不做研究、分析；缺乏法律，劳动合同，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益缺乏处理 有时会成为公司的最大。当公司需要解决方案时，人力资源 对突发性缺乏预见性。以人才流失为例，一般来说，骨干人员辞职都是经过了深思熟虑胜任的主要标准；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要。应聘者加盟的愿望；拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒外而不自知。研究，掌握提高管理技术水平，针对问题，解决问题。每个都有其强项、弱项，甚至题，或向管理人员提出建设性建议，那么，人力资源部门及人员就不会有威信，当然也发懂得重点管理原则。对日常能则，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通对大多数企业来说，第一、第二层次即企业人力资源及人事规章制度已经相当完善。但由于没有标准化的操作流程，管理规章制度操作或多或少存在因人而异、的现象。对人事经“Alwayssolution,Neverexousc”，即“寻找解决方案，不要怨天尤人”。但愿它成为企业人事经理人的座右铭，时刻提醒人事经理人记自己的职责：为企业人、财、物、信息四要素IT企业文化在IT产业中起什么作用？IBM咨询公司到对《》家大型企业中37家的显示，一个企业的文化直接影响着它的运作与成功。《企业文化与业绩》一书的作者JohnKotter和JamesHeskett，IT企业的企业文化的"应变传统体制的转换、项目的评测、IT规划对业务的支持等等。员工对有信心鼓励创新和适度；适应型文化是一种求变不求稳的文化，在行为模式和价值观上与因循守旧、变化的企业文一家金融服务公司，企业文化具有高度的适应性，IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管IT技术项目，所有项目都是业务项目，技术只作IT部门与业务部门是"我们与他们"的感觉形成鲜明的反差。适应型文化可以改变公司的能力。有一家公司的IT部门几年前决定自己应该独立运行，而为完成上述重大转变，IT部门采取出现问题对事不对人的做法，展开集体讨论，研究创新的方法和，实现共同的目标。目标和价值的内在化。IT部门大都有自己的目标，有自己的价值观，或者说拥有影响人们行为努力。研究发现有两种方法可有效挥员工的能动性，一种是把员工的业绩与公司的目标联系在一起进行评测；另一种是IT使其目标和价值内在化，并通过自己的行动予以展示沟通。在有些案例中，员工相信他们的IT，原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向。CEO、CFOCIO的强有力地、清晰地并且反复地交眼光向外。80年代许多公司养成了一种内视习惯：管理人员太忙，顾不上与客户和员交鼓励创新和适度。禁锢型文化窒息创造性，由于害怕失败和被惩罚，人们一般不敢去冒险，而适应型文化鼓励员工并提倡创造性思维。新形势下IT管理者应该成为IT者，最后需要的是，适应型文化不是一朝一夕建造起来的，需要长时间的努力。但是，适应型现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取市场资料，以作为调整薪酬的依据。当近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求地吸引那些才华横溢、雄司都发现吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加的用人举 使企业，甚至导致企业效益的下滑。如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越德国公司忠诚性 认为，任何留住人才的都必须由各位经理来执行，而不仅仅是3年以内的管理人员要完全靠自己打开局么，他们就会很快离开然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与管理者之间，一般在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到和提升。对此，职那么，什么因素能够促使这些人留下呢？教授说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了，单单靠金钱是不能留住他 重要的则是以发展计划为。而这种计划决不是我们在20世纪80年代见过的那种计于90年代初公司企业的态度。当时公司把雇员当作自由人，要求他们自己花钱去提高技能。此刻，公司回过头来对员工们说：“作出让步，向提供发展和提高的途径。就地开办课程，使能够更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供顾问和并帮助雇员在同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的。例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级，使其参加公司新的全球业务的，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其的经理担任。升，但目前没有空缺的职位。可以对工作人员实行重组，让其担任一项需要几个月才能完影响。公司应在雇员跳槽半年后打给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。或以亲切为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并们公司非常西方一学者认为，“有效的者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的成份。作为者，仅仅依作用，它支配和组织着的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重著名的情绪心理学家勒斯提出，当前的触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生斯特松公司是最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资 。他的结果显示：员工们 班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语、不关心员工的情绪等问题。通过员工持，竟在4个月内，不但员工憎恨责难的心态，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手火鸡给全体员工，隔天收到员工著名的管理学家托马斯·曾大声疾呼：你怎么能一边和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作当成一个的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了后，在他们氛围、公司内、坚持员工第一等。(章凯)当你问员工们是什么让工作变得有，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些的低薪者，我们总结出６个不花钱却１、取消“当月优秀职员”评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明，会认为那是“政治”活动，因而丧失。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那给职工———一些额外，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你２、口表不可忽视于利益的人说口头表可是“只楼响，没人上来”，对追求上的工来说它意味着励口头表被为是企中最有的激励办法。３、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机４、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的翼翼的领头羊，其结果无疑会引起情绪，合作便举步５、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。’然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己６、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小行为若能持微笑但缄默的态度，也能自1876年爱立信“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年100，000130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动 接入爱立信网络，其AXE系统的 在任一时刻，任一中，爱立信坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理有了文化的理念，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：力和、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术保持畅通信组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共 爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层，爱立信非常重视管理规划工作。他们通公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类怎样的？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为而努力工作，除非可获效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果后的总和，两者分别占60%和弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含、休力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的，激励和发层后确认。标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所的持久战。责任和爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道可能遇到的难题。爱立信突出表现是企业制定有明确的发展目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是关。海尔在内部员工中实行"赛马"制，让每个员工都有工作动力和压力，在"赛马"过程中增长企业高留掌握的准，在企外，员工薪高于或致当于业均水平在企业内适拉开薪分的差距所人一旦被用就会享优于企在据，不少高科技企业为了留住人才，想出了"超弹性工作时间"的新招。在硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人，５年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。到该公司就职后，每天早晨１０点左右起床，１１点跑步，午饭后稍企业在被收购与兼并时，管理者很难找到适合的位置，为对付这种风险，不少企业都山东海信实行年薪沉淀制度，海信的经理年薪从１５万元到５０万元不等。经理的年要调整员工心理素前日遇到一位开商场的朋友，一见面就大吐苦水："前几年生意好做，全体员工也整天满事实上，那里的情况有相当一部分原因在于员工的心理素质差，经不起环境的考验。或者说由于以前比较顺利，忽视了对员工心理素质的培养，从而导致了员工心理素质下成的，是"纵容"养成的。首先，在每天早上花上十几分钟以早会的形式来激励员工。知名企业群策群力渡过难关的成功案例和本企业创业时期艰苦奋斗，战胜种种和挫折的经历来教导员工。使其认识到，目前的根本算不了什么，只要大家协力、，以饱满的热情投入工作，就没有其次，情和意志培作为员培的重要容努力培积的情感锻不怕、勇于接受、果断坚、刚毅坚不拔、屈挠、、能屈伸意志品。定期让工行思想结将挫折的念输进每位工的脑深。第一种误区是将员工心理素质的调整看作员工个人的事。很多没有认识到心理素质的调整第二种误区是将员工心理素质的调整看作是行为。员工中出现这种现象时采取措施，而作中还会遇到各种各样和挫折。因此，必须将员工心理素质的调整看成企业一项长期的任本月8日、9日在举办的市高级教育人才交流洽谈会已经落幕好几天了，但是，在交后、多伦多大学法学博士头衔的大学法政学院副院长、法学系在他人眼中已经功成名就了，两年前他回到国内，半年之后就被聘为系，才40多岁就成为名牌大学的学院副院长了，况且，对他也非常器重。但是，面对的招聘，还是毫不犹豫地从赶了过来，他说，他要开始重新考虑他的亲人通话时不用多考虑昂贵的国际费，这些都是他要斟酌的。在咨询过有关高校和人才市场之后，在本月还要专程坐飞机到人才市场和有关据悉，像他这样的归国留学生，在不在少数。通过各种引进之后，人才市场和的用人单位对于这样的人才采取的政策和国内引进人才没有两样。接待过的人才市场的副认为，吸引国内外人才的主要方法不是薪酬，而是体现在其他三个方面。一、人才地位的认可。包括、岗位等人才地位的确定，可以让人才有被承认、被认可的感 位，有一个特评，对于没有参加过一年一度的评定的国外归国的留学生，特评委员会可以根据他的实绩组织专家评定，特事特办为人才解决问题。去年年底，一位从归来的博士后通过交通大学特评的评定在他回来不久就被聘为了教授。二、让人才感到“有用武之地”。请来的人才，是被需要的人才，用人单位的各种鼓励人才发挥科研能力的做法让他们感到了被需要的快乐。人才意识，使人才能够得到非常充足的启动，在的许多高新技术企业中，被企业需要的人才可以有创业基金，有自己的项目组，还有，他唯一要做的就是搞科研。三、综环的利用不否认，在范内经济优是常明显，为人才市场及人单位供为人才决顾之忧底。重要是从始绕着人的7最后告诉，无论如何都是缺乏人才的，所以就要不断地走出去请人才，请他们来为工作。但是，她同样也告诉，请进人才后，还要懂得用人才，求贤若渴不仅是在招就是"你如何才能让你的放心？"信任，持有共同目标、共同道德准则的基础上。传统的提倡发展人力资源，但往往忽组织中充分发挥才能和智力，而且对企业能否员工乃至发挥集体智慧也至关重要。人力资本可以通过得到发展，而社会资本的形成往往受到民族文化、历史遗产、风俗习惯、传统的影响。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社会资本。如果 公司的兴衰史。公司失败的最重要原因，并非是企业缺乏人力资源。1984年， 公司拥有24800名员工，近23亿营业额。由于本人深受中国传统文化的影响，对家庭之外的主管不放心、不信任，当公司遇到时，把公司大权交给自己的儿子的，而经营能力较强的籍经理却遭到了冷落。结果，许多有才华的经营主管跳槽而去，最终导致公司业绩一败涂地不可收拾。显然，公司失败的最主要因素就是缺 值得注意的是，所犯错误绝非个别现公是家专门产保用品中企业，于业时条比艰苦，司为了证生产，有的投到了生之，而忽了产条件员福利的善创业时员工还能甘苦，没什怨言，就形成对利不重的念，现公情况大好转，较宽裕，工工资明提，然而没改善员福的打算虽工资明上在我国现阶段的企业管理过程中，像公司这样由于忽视福利而引起企业凝聚力减弱以致陷入的情况是十分常见的。员工工作的基本，工资与员工的劳动数量、质量密切相关。而福利从总体上讲与劳动的数量、劳动的质量没有什么关系或关系不大，只要员工的工作表现不是十分，同一级别员工的福利应该也是同一水平的。福利的形式可以有很多，如医疗金、养老金、员工宿舍、工作午餐、免费旅游、免费聚餐、免费工作点心、休假工资等等。工资是为员工提供生活保障，而福利的作用则主要在于提高企业凝聚力，福利在员工全部收入中的越大，企1％-4福利能增加企业的凝聚力，但许多企业的老管理过程中，却往往认识不到这一点，从而陷假如你是一位，因一名员工业绩相当出色而准备他，此时，你是一下子发给他５００佳状态的“双赢”前提下，奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下三，由于是的奖金，既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的，总之，可视具体情况采取不同方式。主张以加薪形式体现的也有三条理由：一是改“短暂刺激”为“长效刺激”，易使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘恩”；二是支付的费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；三是可防那么，上述两种方式究竟孰优孰劣？笔者以为，下列四大因素是作决定前必须仔细考业的能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性。当然，还得考虑政策的可延续能三、面可能涉及的最大范围。无论是加薪也好，奖金也好，都须考虑受众面的四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的。对一个月薪２０００元的员工来说，发总之，究竟以何种形式为佳，还须具体问题具体分析。不过，们记一句名言支，但由于人员使用不当，却可能使企业蒙受、更大的损失。般来说可从、群体和环境这三个方面考虑。首先，能力与作用的不可替代性是最重要的，是衡量人才价值的最根本因素。汽另一个环境中不能发挥其应有的作用。这也就是说在上，企业忽视了其操作上的风险，能力的发挥，有时是受到群体因素制约的。企业应预测到管理者可能给自己带来的收人力资源的成本，应决定于这个环境对这一资源生产和的费用。如果企业提供的条件低于如何建立有效合理的体系某公司前不久邀请参加了一次特别会议，商讨建立有效合理的体系问题，其原因是该公司员工跳槽现象日益严重。会议中人力资源部经理发言说1998-1999年人才流动率已从5%的合理数字增加到20%左右，并有情况日益严重的趋势。因此，建立有效合理的体系显管理专家得·在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立体系的重要并对这3个内容进行了具体分析。得·在书中：采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到企业发展的实施。对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感的原因，但如果良好的资和奖金，这也应该是体系中的基础。在采访中了解到这样一些企业，其劳动结果的衡量可以直接体现在每个员工的计件上，这果支付”方案的企业有四个条件：任务并不受、材料和设备等频繁变动的影响。制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家公司。最典型的案例莫过于联想在1985年所实施的分红权。联想拿出35%的按比例分配给初另外需要注意的问题是激励方案对支付结构造成的效果。不管什么原因，如果某一群 程度会非常大，导致某些人在上产生不平衡心理，并导致对这种的。在随后要对还有一个问题是员工可能会从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某停车场承包者对员工所作的和金钱惩罚的激励方案，导致了某些员乱开罚单的做法。对恰当的支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来。如1995年克·引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是的管理精力，才能实现业因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要。如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A大多采用赢一场奖此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来对某一领域课题的研究人 从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予不同的因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术等。这正是团队激励应该避免产生不利效有关支付的此外，付的灵性对系生影响其之一是企业地用定格式报酬支付系者说使职务结，益增加高级雇的，现许大型公司动辄亿美金付O的薪酬给业带来重负担，迪尼公司前状告公拖欠其3.5亿薪酬案对迪斯公打击沉。还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前大度的水平，而给新雇员以“负”增长：如降低工资水另一发展是“自选风格”的小额分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小额的安工作。激励方案也就是体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择恰如其分的那此外，尽管有价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍对这些方好的、系统的方式来解决问题，已经尽力了。工资总额在企业薪酬管理中是一个十分重要的概念。按照国家发布全部职工的劳动总额。”在企业实际运作中，由于单位所缴纳的养老、医疗、失业法的范围内。然而，部分单位为降低劳动力成本，在工资总额上弄虚，或虚报或少报。为此，国家、劳动部、人事部共同颁发字（１９９６）２０７号文《关于认真执行〈统计法〉准确统计工资数据》，重申“各单位支付给职工的劳动以及其他根据有关 额的计算范围。”市 班交通补贴用提供免费班车或无价值乘的方式解决。此外，必要的各类商业补充特别是可退保的商业等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。尽量采取计时或计件工资，如钟点等。动力的增加还会管理者增加，进而导致工资总额的上扬。工支付企业和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入工资总额。俗语说“人才难觅”，可相对而言是“人才难留”度更甚。广州某工厂在年前以条件招聘了三个学有科研人员，但时隔不久就有两人相继而去。有人不解：“厂里待也不薄，为什么道出了好多的心声，也反映出某些单位在用人方面的不足之处。才创造一个发挥能动性的宽松和谐环境。有的甚至视人才为高价买来的商品，而加以专控“””当然，人在企业经营中的重要性并不。难的是如何在企业的日常经营中以人为本的经营方略。贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造的理念，在实际中致力于以下几项工作：据贝尔谢贝尔（GuntherStrobel）先生介绍，贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随，使贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的窘境，公 的社会、把握国际企业的运作方式，贝尔的各类技术开发人员、人员都有机会前往 贝尔设在欧洲的培训和开发中心接受多种培训，也有相当谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争的一个有机组成部分。吸引人才，激励从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和。他们进入贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着此外 学习费用。各种各样的培训项目，新近还成立的贝尔大学不但提高了公司对各类专业的，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。在贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“贝尔要在市场上有竞争力，在贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。贝尔公司员工队伍的 平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在 价高企的情况下，贝尔及时推出了无息购房的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃当公司了解到部分员工通过其它已经解决了住房，有意于消费升级，购置轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部 与此同时，贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利 累加合一，员工可以是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以 几乎每个人都希望自己的钱包能鼓一些，当然，尤其对工薪族来讲，自然是盼望企业的能多多施恩，多多加薪。然而凡是做的，冠冕堂皇的话自然也常常要说上几句，诸如“以人为于是与员工之间有着这样一道很难逾越的“鸿沟”，用一位的话来说便是“为来为去为了铜钿”。所以薪水高了不乐意，薪水低了员工要跳槽。不过无论哪一种情况最终受到损一是全面合考虑场素。因市的薪资情供求关决了个人价。例如有MBA 多了行就跌，但中校毕业由数量较，而市场情然比较坚挺”。二是仔分个人的身质与水。位职指导专列一个：＝SCO?，其中SS?CO?1三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一；而有的则视个人的创造力及潜能为第一，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企业可望获得高怎样让落到实企业体的整体营运绩效，固与策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有形成一支高效率的工作团队。（PerformanceAppraisal）理应成为现代企业的一种高在一些业部，在某些面取得了些步成果然仍然存许突出问有操作上位对科研发工程技人以及市场人员如进科学考；样实现核完方法，的就失应有的义怎样让落到处应成为业开展的错误及模糊认识。不是主管对员工挥舞的"大棒"，也不应成为无原则" 每人。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结重要。计、科研开发人员、市场销售与人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难效的工作分析，确认每个人的指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是·(BillGates)为我们描述的企业成长物质的分配，也包括性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要作本身的激励，要不断创造有性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他的"金"。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。形成有效的人力资源管理机制。工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体的眼光来构筑整个人力资源管理的，让与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升总之，要真正把落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施的过程中适时推动组织的前进，把“”“”深蒂固，不易。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的方案，立即发起猛文化的目标并格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变 策略。我们首先要问的是，“我们的是一场什么样的？”即找出主要的，特别是后，了解其之所以存在的理由；分析向其的成本或效益；最后进行企业文化。首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化策略，是建立在、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及艺术等基础之 点，就不时承担起反宣传人的角色。他们向、局、地方，甚至社区本身为实际和潜在的者申诉。借用、顾务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化：着重于运作的三种当代措施有全面、包括对内部和外部顾客的顾务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化策略。一家医院的护士组在运用全面对进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、，无一例外。由于全面需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，才会提高。通过改组机构来、革新原有文化：某商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“”新厂的文化精神。将人力资源管理系统当作的杠杆：招聘、提升、培训和职业发展都可成为文化的手段。西北航空公司先让新员工适应公司的和文化，然后再进行必要的技术培训。与相关联的将文化与每个主要项目、计划和联系在一起。许多之所以失败是因为没有考虑到用行动新思路：一家制造商的管理人员，他们之所以无法控制浪费，是因为公司有让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动。慢慢地，许多人转而接受了