自我管理型团队的激励探讨

自我管理型团队的激励探讨在这个变化着的世界里，人们由于各种各样的理由组成团队，并不断有人加入和离开。领导者面临的挑战是常常要在紧张的时间安排里识别成员的技能、营造融洽的气氛、保持团队工作重点。团队的作用已日渐显现。而自我管理型团队是新时代的产物，他有着比传统类型团队更出色的制度，更高的效率。它是全球化进程中迷人的一个过程，但不是管理的终结。本文研究如何激励自我管理型团队，通过研究得到激励自我管理型团队的最高境界就是让员工觉得自己是企业的主人。同时结合本人的工作经历分析各种激励对自我管理型团队的影响。第一章：问题的提出及意义知识经济时代，竞争异常激烈。巨大的市场规模、廉价的劳动力成本以及中国政府对外资引入的大力支持，使得越来越多的跨国公司纷纷选择中国作为投资之地。在这种情况下，我国企业不仅面临国内同行业企业的竞争，而且还要面临着国外企业的竞争。但是现阶段，我国企业团队化水平还很低，国有企业职工处于传统的金字塔组织的底层，缺乏团队精神；民营企业处于传统的家族式管理层次，职工受雇于企业主，基本上实行计件制，职工无权进行决策、资企业或合资企业，职工处于扁平化组织中，效率较高，但由于文化和背景等方面的原因，职工参与企业决策有限。此外，我国职工积极性较低，企业缺乏必要的激励机制，职工以自我为中心，把自我放在第一位，有时候为了自我的利益不惜牺牲企业的利益，这是不可取的。自我管理团队作为一种有效的团队组织形式，有利于培养职工积极性。让职工成为自我管理团队中的一员，轮流担任领导者，可以培养他们的主人翁意识，同时让他们对团队中其他成员的工作进行监督和指导，有利于培养他们的团队精神与团队合作意识，提高他们进行决策的能力，从而提高他们工作效率，为企业创造更多的利润。那么在自我管理型团队下，我们要如何激励员工，从而让这么一个团队一直有效率的工作下去，因为任何一中类型的团队在它运作到一定程度时，员工都会疲倦，都会慢下来。我所在的团队正是遇到这样的问题。为了让我的的团队更高效率地运作和更好的为人民服务所以我就要研究如何激励自我管理型团队。第二章：自我管理型团队的界定自我管理型团队，是新型横向型组织的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。例如，许多公司都使用跨职能团队以获得跨部门的协作，用任务组来完成临时项目。还有的公司使用“解决问题团队”，这种团队由自愿临时参加的雇员组成，他们开会探讨一些有关改善质量、效率和工作环境的方式。一个自我管理型团队有接受过严格培训的员工组成，一般为10到15名成员，对某一“部分”工作任务有明确定义，并负完全责任。“部分”可能是指某种成品，比如电冰箱或滚球轴承：也可能指某一服务，比如对一项保险索赔的完整处理。自我管理型团队，顾名思义它是工作团队的一种，保留了工作团队的基本性质，但运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征。目前对其的定义主要有二种，第一种，Hackman将团队中自我管理行为确定由以下五个方面构成：【1】（1）每个团队成员对自己的工作成果负责；（2）每个团队成员监控自己的业绩和持续寻求反馈；（3）每个团队成员管理他们自己的业绩并对其进行纠正；（4）每个团队成员积极寻求公司的指导、帮助和资源；（5）每个团队成员积极地帮助他人改善业绩。第二种，根据Wellinetal所说，一个自我管理型工作团队是由一组具有以下职责的员工构成：【2】（1）自我管理（计划、组织、控制、人员、监控）；（2）给成员分配工作（决定成员在什么时候什么地点做什么工作）；（3）计划和安排工作日程（开始和完成，工作速度，目标设定）；（4）制定生产相关的决策（存货，质量控制，工作控制）；（5）问题的解决（质量问题，客户服务，纪律）。这两个定义是从不同角度诠释了自我管理型团队的基本内涵，自我管理型团队是由10—15名具有必要的专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现团队目标。图2-1.工作群体与工作团体的对比第三章：自我管理型团队的产生及特征（一）自我管理型团队的产生在过去的20年中企业所采用的团队类型在不断变化,而强调所有团队成员自我管理、自我负责、自我领导的自我管理团队越来越显示出其优越性。本文认为,自我管理型团队得以产生并在90年代逐渐被接受的原因主要有:1、组织环境变化的现实要求国际一体化使竞争越来越激烈,这使得企业组织扁平化及加速放权步伐,以更好地应对这样的竞争环境。在这样的背景下,自我管理团队在团队的基础上实行自我管理,正好符合了放权的需要,满足了组织扁平化的要求,并且具有很强的环境适应能力,这对现代企业的发展具有积极向上的现实意义。2、员工自身的需要自20世纪90年代以来,我们进入了一个新的时代—知识经济时代根据马斯洛的需求层次理论,知识型的员工越来越难以忍受简单重复而又单调乏味的工作,希望能从事工作内容丰富,具有挑战性、成就感的工作,从而满足最高层次的自我实现的需要。在这样的背景下,有着高绩效的自我管理型团队则能满足这类员工的要求。因此,自我管理型团队是团队在市场经济下发展的必然趋势,具有很强环境适应能力,其员工具有高度的自主权和较高的绩效成果。（二）、自我管理团队的特征学术界普遍认同,自我管理团队是在团队的基础上建立的,是一种在设定的领导人(大多轮流担任)的管理下自我决策,成员具有多种技能、自主精神、创新精神和高度的协作意识,为实现共同的目标而相互监督,且拥有高度自主权,有着极强的向心力和凝聚力的团队。自我管理型团队的中心思想是管理者位于团队外部,站在战略的角度上对团队进行指导,但不干预团队的决策与行为,扮演教练员的角色;团队成员积极参与团队管理,集体协商决策、制定计划、分配任务、实施控制等以达成目标,并能及时根据环境的变化改变工作方式等。大多数学者共同认为,自我管理团队具有这些特征如下：1、团队中没有固定的领导者,团队成员实行自我管理;2、团队成员相互监督,以确保自己及他人完成任务;3、团队成员具有明确的分工,目标比较明确;4、团队成员对各自完成任务情况及所取得的绩效进行评价;5、团队成员相互激励等。图3-1.自我管理型团队的特征第四章：自我管理型团队所面临的主要问题问题出之于本身，自我管理型团队也不例外，它所面临的主要问题就是源于它本身的特点（一）、搭便车我们都听说过一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。尤其是自我管理型团队，很容易出现这种现象，因为它是个真正独立自主的团队，责任范围广，自我决定休息、工作分配和工作节奏。德国科学家瑞琼曼对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行了比较，他发现一个人拖拽绳子时乎均施加63千克的力量，然而在三个人的群体中，每个人所施加的力量会降到53千克，在八个人的群体中会降到31千克——比一个人单独工作时付出努力的一半还要少!参加工作的人越多，每个人的付出越少，这个现象叫做社会惰化。社会惰化是严重威胁组织绩效的一种潜在的因素，它与我们现在提倡的团队精神是相悖的。积极地采取措施加强团队建设，培养团队精神是克服惰化的有力法宝。（二）、人才的高流动率每个人都比较优秀，这是自我管理型团队所要求的。但是现今社会，人才的高流动率往往就是自我管理型团队所面临的问题。那人才高流动率又是怎么一回事呢？人才流动率是指一定时期内某种人才流动的数量与人才总数的比率。指行业、岗位等方面的变动。人才流动率是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。人才流动率不仅反映人才流动的指标，由此还可以衡量组织的管理制度是否健全，是考察一个组织人才队伍是否稳定的重要指标。人力资源流动率的计算方法：一定时期内的人才总流动率计算公式为：人才总流动率＝（人才引进数量＋人才流出数量）/组织人才总数X100%人力资源流动率是一个综合性的概念，一般是通过三个指标来分析,分别是人力资源离职率、人力资源新进率、净人力资源流动率。通常都是以月度来计算，如果以年度或季度来算，这样由于季节性的影响，会影响分析的精确性！1、人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：离职率＝离职人数/工资册平均人数X100%，离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。2、人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率＝新进人数/工资册平均人数X100%3、净人力资源流动率净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示:净流动率＝补充人数/工资册平均人数X100%,分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。分析中国国企、外企、民企和私企的人才流动率状况：国企：流动率超过15%去向：外企与民企国企老板们改造着企业的用人机制和分配体系，以期在人才市场上重新找回一些国企老大的面子。然而在人才竞争的市场上，国企不仅依然分不到优质价低的好羹，而且还在不断地向外企、民企，甚至私企慷慨地输送着质高价优的人才。来自国企的样本调查表明，不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。那么这些国企人才因何流动呢？“铁饭碗”虽说早已变得“老土”，然而要扔掉它也定要有狠心。人们习惯说，国企人才流动的主要原因是“低工资”没有竞争性，其实仔细分析，很多人扔掉铁饭碗也未见得就是单纯为了得到泥饭碗里装的那半碗金子。除了对目前收入不满外，主要是看不到自己在这家公司的价值和发展空间，调薪、晋级均是千年等一回，而且等来的结果更让人失望，长期下去自己也被磨练得缺乏斗志，直到懒得连辞职的想法都快没了。其实国企因低工资造成人才流失只是表面现象。国有企业对人才的使用一向带有一种腐朽的垄断味道，而忽视了“以人为本”的用人之道，有能力的人才难以得到相匹配的发展舞台。国企一向忽视反思市场经济条件下现代企业应具备的健康企业文化，当活生生的一个人在人生最重要的生存环境里物质上和精神上都得不到满足时，自然要想到一句老话：人挪活。其实国企的老板们也大多理解离职员工的“不义之举”，他们自己何尝不是在暗自抱怨自己的价值得不到承认呢。国企的桎梏实在是太多了，比如说，北京市规定企业老总的年薪最高不能超过职工平均工资的10倍。外企：流动率6%～7%去向：多在圈内流有数据显示，外企人才流动比率一直比较稳定，近几年保持在6%～7%左右，其中30岁以下、担任一般管理职务以下的的员工流动率比较高；30岁以上、司龄长而且担任中层以上管理职务的员工流动率较低；世界知名外资公司的人才流动比率略低于中小型外资公司。外资企业的人才流动有一个特点：一般是肥水不流他人田。这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。不过近几年外企人才似乎有了更为广阔的流动空间。不少曾在外企打工多年的白领，纷纷“下嫁”到民营企业，当然工资依然可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的发展空间，也算是奔着事业而去。民企、私企：流动率居高不下去向：多元而复杂随着外企公司薪酬福利调查范围的不断扩大，从收集上来的样本数据看，在薪酬水平上，民企、私企与外企之间的差距正逐渐缩小。而由于民企和私企显现出的蓬勃发展态势，令许多不安分的白领们蠢蠢欲动。虽然这两个土生土长的企业类型人才阵地并不稳固，从这里流向外企的人才数量也相当可观，但是民营企业和私营企业凭借令人心跳的发展速度，加之善于运用灵活的挖墙脚手段，经常骚扰外企里某某领域资深人才，而且屡屡得手。虽然养这样一批空降兵对这类民营企业和私营企业比较难，但是为了事业发展，也只好强撑着。这显示出了民企和私企老板可爱的领导魄力和灵活的用人机制，但是这两类企业在管理上所暴露出的问题和急功近利的作风，往往造成内部人才流动比率居高不下，而且去向复杂。这也是导致民营企业和私营企业老板痛并快乐着的原因之一。热门行业：流动率领导“潮流”去向：到处流外企公司的行业调查报告显示，无论何种类型的企业，专业人才和销售人员的流动比率都比较高。专业人才尤以IT行业、医药行业和金融业的研发人员为主；市场及销售人员则普遍流动率较高。很多客户的人力资源部人员向我们诉苦说，企业已经推出对上述人员的特殊奖励政策，结果还是留不住他们，好像别人家的待遇总是比自己家的好。而这类人员的流动，人挪活了，企业却麻烦不断。研发人员所掌握的企业的技术机密、市场及销售人员手中的大客户让企业老板忧心忡忡。可是由于这类人员在人才市场上的稀缺度高，人才价格也在不断攀升，企业留才靠提高薪资福利待遇已是杯水车薪。另外，中国经济发达地区的人才流动比率比较高，从这些发达地区目前取得的成绩，不难看出经济的快速发展导致了人才高流动率，人才高流动率加速了经济的快速发展，这是一对很般配的关系。大量而频繁的流动对团队而言绝不是件好事，一个或多个循环下来，人才并没有得到很好地利用，而是耗在了无休止的应聘——试用——辞职——再应聘——再试用——再辞职的循环上，这造成了人力资源的浪费。往往刚成型的一个团队就因为人才的流失而被迫回到团队重建的过程中，大大地降低了工作效率。（三）、与上级的关系不和就与上级关系的类型着手，根据心理学家研究，大体有以下三种类型：1、专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。2、民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。3、放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。自我管理型团队正是要求介于专制型领导和放任型领导的中间，属于民主型领导，但比重又倾向于放任型领导这边。所以与上级的关系好坏直接影响着自我管理型团队的发展。那么懂得尊重便是关键之处，不管在自我管理型团队中，还是其他团队中，如果一个上级不尊重下属人格，那么这个团队就非常危险。管理者与下属在职位上虽有高低之分，但在人格上却是平等的。管理者是否尊重下属的人格，这是下属最为看重最为敏感的。有些管理者不明白这个道理，他们把自己看得高人一等，颐指气使。上级随意贬低下属。一般说来，管理者经验较下属要丰富，有较高的水平。在工作过程中，管理者应注意用人之长，并鼓励他们在工作实践中积累经验、提高水平。但是，有些管理者并不这样看问题。他们对下属要求过高、求全责备，有意无意地进行贬低讥讽，给下属闹难堪。这样做，无形中就会挫伤下属的积极性，压抑他们的聪明才智，使他们丧失上进心。上级无端斥责下属。当工作出现失误时，有的管理者不调查不分析，不问青红皂白就对下属当头棒喝、严厉斥责。这样做，一方面易于造成下属心理压力过大，使他们从此畏首畏尾，不敢大胆工作；另一方面下属就会感到委屈，认为管理者太武断，因而产生离心倾向。上级喜欢自我吹嘘卖弄。有的管理者为了提高自己的威信，喜欢在下属面前自吹自擂，把自己说得无所不能，褒自己、贬下级。这样做，往往事与愿违，不但不能赢得下属的好感，反而可能有损自己的威信。上级不动脑子发号施令。有的管理者凡事安排下属去做，对做事提出的要求十分笼统，使下属不明白管理者的意图，无从着手。对工作如何改进、怎样改进，提不出具体意见。处理问题随意性很大，朝令夕改、变化无常，搞得下属无所适从。自我管理型团队一般是需要上级将权力下放，团队成员拥有高度自治权或者是上级融入团队中，变成一位成员，彼此无间隙的合作。但是与上级的关系不和这个问题就严重困扰着自我管理型团队的发展。第五章：自我管理型团队的激励要搞好自我管理型团队激励，使团队绩效大于个体绩效的总和，我认为首先所要解决以下几个方面的问题。（一）、了解团队各成员的需求根据马斯洛需求层次理论，员工的工作动机主要是为了满足自己的各种需求。只有了解了团队成员的不同的需求，针对不同的需求采取相应的激励措施，才有可能产生激励效果。马斯洛的需求层次理论表明每个人内部都存在着5种需求层次分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。当任何一种需求基本上得到满足后，下一个需求就成为主导需求。个体是顺着需求层次的阶梯前进。这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需求，但那些获得基本满足的需求也不再具有激励作用。所以，如果要激励某个人，根据马斯洛的需求理论，你需要知道他现在处于需求层次的哪个水平上，然后去满足这些需求及更高层次的需求。下面是我列的满足各层次需求的几点方法。1、满足生理需求*为员工创造舒适、安全愉快的工作环境，向他们表明他们可以尽量展示自己的个性。*提供具有竞争力的薪水以便员工可以安心地供养自己和家庭。*为那些需求更多钱的员工提供更多挣钱的机会，如加班费、年终奖等。2、满足安全需求*公平对待每一个员工。*制定好事故应急方案和安全生产责任制和聘请安全主任。*采取额外的措施使员工不受暴力侵犯，雇佣保安人员。*广纳员工信息。3、满足社交需求*为员工提供与其他部门员工合作的机会。*创造机会，组织员工自我社交。*让员工明白他们得到你的关心。4、满足尊重需求*积极反馈和表扬员工提出的意见。*提供更高平台，让员工自我发展。*根据业绩大小建立不同层次的奖赏计划。*让员工参与计划过程，各抒己见。*对员工提交工作结果后要说“谢谢”。5、满足自我实现需求*允许工作中高度自治。*将工作中的失误当作可借鉴的经验来看。*给予员工发挥自我创造的空间,提供更具有挑战性的工作。*通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展。例如，在利用收入激励员工方面，在国外更多的企业把员工持股和股票期权，将员工的收入与个人成就感联系起来，作为一个重要的吸引、激励人才的手段。美国的上市公司中，90％以上的企业实行员工持股计划。再例如培训，国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要方式。IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000—4500美元。国内的华为公司也同样让员工持股增强个人的成就感。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1．5—2％，轻工业部门将平均增长1．1—2．1％。在关于福利项目满意度的调查中，一个共同的特点是，2010年培训进修的机会都很满意。如果按照企业性质来分，外资企业经理人的满意程度最高，达到83％，民营企业居次，为68％，国有企业为66％。还有保险将成为另一个热点，保险比房、车更重要。（二）、工作定量标准现代人力资源开发与管理的理论告诉我们：要使每个员工具有敬业精神，不能只依靠思想工作，然后自觉去“敬业”，而要通过“明确工作职责”来实现。在人力资源开发与管理的各项具体工作中，“工作分析”(或称岗位分析、职位分析)就是起到明确工作职责的作用，其具体再现是每个员工都有自己的“工作说明书”。（三）、绩效考核如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，心理学的理论表明：绝大多数人都需要一定的压力，需要有一定的危机感，才能够尽力去把事情做好，此外，人性中也有好竞争、好刺激、好挑战的特性，因此，为了大大提高员工的敬业精神和使员工充分发挥潜力，企业必须有建立在公开、公平、公正基础之上的竞争淘汰制度。（四）、让员工感觉是企业的主人通过向员工解释组织情况，说明组织如何运作，如何产生收益，以及帮助员工了解竞争，鼓励理智的冒险和创新的思想等途径可以达到这一目的。让员工了解组织的宗旨、目标和它为达到这些目标的战略方法对组织的成功十分重要。这样员工就会知道组织对他的要求，他也会更清楚自己的作用和为什么组织重视他的原因，这样就容易与组织达成和谐并使员工努力为之工作。当员工们聚集在市场环境中进行竞争时，当他们明白他们与谁与什么进行竞争时，他们激励力将会上升。没有什么比超越竞争对手、以更高标准要求自己工作的挑战更能激励团队的紧密合作从而帮助组织的发展。第六章：岗头社区工作站整治组的团队激励我之所以选择研究“如何激励自我管理型团队”这一课题，是因为我现在所在的团队正是一个自我管理型的团队。先介绍一下我在的团队，龙岗区坂田街道岗头社区工作站整治组，团队性质是：由李国文站长领导的全心全意为人民服务的自我管理团队。整治组共8名成员，主要负责整治整个岗头村的市容市貌提升、消防安全、企业生产安全、文明施工等。我进入这个团队已经有一个多月了，可以说对自我管理型团队有一定的了解。为什么说我们整治组是一个自我管理型的团队呢？（一）、我们团队的特征：1、忠哥虽说是我们的组长，但是他为人随和完全融入了我们组内，我们组员也拥有高度的自治权，这便是倾向于放任型领导的民主型领导。2、组内所有成员都是本村人，在外排查的6个人都有自己负责的网格片区，而且大家相互监督、相互帮助完成工作。3、各名成员有相对明确的分工和固定完成的任务，芬姐和仕强是我们的内勤，专门负责资料整理。其他人员和我就负责在外排查或协助其他部门行动。4、为了”迎大运、创全国文明城市标兵201天行动”这一行动，在工作中我们相互激励，为同一个目标一同努力。综上几点，我认为我们就是一个自我管理型的团队。在短短的一个多月里，我亲身体会到包括忠哥在内的各级领导是如何激励我们整治组的，可以说岗头村的事无大小都与我们整治组有关。每天的工作实在是太累了。从我进去的第一天就接受了严格的安全生产教育，用于以后的排查城中村无牌无证小作坊、消防死角、企业生产隐患、公共场所消防安全、危险仓库等。由于我们人手有限，所要排查的地区又大、所以我们在外排查的6个人基本上都是单独行动，每人负责岗头村5大片中，每一片区的各个网格地段。也就是在这个月里，我发现了整治组几个的问题。（二）、团队问题及激励措施1、人员流动频繁问题由于大运会的影响，各方部门人手不足，经常出现人员调动。在我没进入整治组前，整治组除了组长忠哥没调走，其他组员被调往各个部门。所以街道再次招人，重组整治组。此时我就进入了这个团队。我在忠哥那儿了解到，在整治组干上一年、两年的组员往往会被调到安监办、工商所或是执法队等，因为在整治这方面能锻炼出以上部门所需要的能力。为此忠哥也多次向街道领导反映过，但是人员的调动是为了组织更有效率地工作，街道领导表示这一次会让我们这批人稳定的工作，暂时不做任何调动。有了这个口头承诺，忠哥那是更有激情的领导我们工作、教我们知识了。不然好不容易培养出来的一个人才，一份文件就把人调走了，严重的打击团队领导的积极性。所以一个口头承诺也是一项很好的激励措施。2、搭便车问题及了解团队各成员的需求第一个星期上班，由于工作的新鲜和对社会对村民的责任心强，我工作起来分外卖力，从早上9.00一直在村中穿街过巷的排查，主要就是针对小作坊和消防死角，直到下午6.00.晚上在回家整理当天排查的资料，无牌无证小作坊多少处、消防死角多少处。等到明天就报给内勤，好让他们做资料整理。渐渐地我发现我对排查小作坊和消防死角失去了那份冲劲，不仅是由于肉体上的疲惫，更多是来自精神上的，跟我一起进去的两位同事嘉豪和敏冲，每次我们一起出去查小作坊时，只要其中一个人查多几家，另外两个人就可以偷一下懒了。忠哥察觉我对工作热情的减少，就跟我谈了，我一开始也不敢如实的说，生怕受到责怪。到后来我发现他是真的关心我，同时也做出了工作的变动，制定工作定量标准，每天每人要上报多少家，主要是每天的工作报告，排查了哪一个片区。同时组织联合工商部门打假，进行工作调节。这一下子又让我充满动力了。回想起来，这不正是两种激励方法：满足我的社交需求，第一、让我感受到上级是关心我的；让我得到与其它部门合作的机会，不再一味的独自排查小作坊和消防死角了。第二、解决搭便车问题，每人对自己的工作负责。第二个星期，排查小作坊和消防死角的工作仍要进行，不过这星期的重点就是拆除岗头村风门坳片区乱搭建。包括乱搭建的雨棚、铁皮棚、电话亭等。此项工作是何等辛苦，首先要登记整个风门坳片区存在乱搭建的房屋信息，通知业主在3天内自行拆除。3天后，我们联合执法队对未自行拆除的乱搭建进行强拆，可以说这是一份吃力不讨好的差事，不管拆谁的乱搭建，都是拆到本村人的，都得得罪本村人啊。我们整治组的6个成员包括忠哥在内都觉得不敢去做，也不好意思去做这事。为此，街道办曾主任特意给我们整治组开了会议，首先明确这是为了村民的根本利益着想的，