管理绩效考核方案模板

—管理绩效考核方案模板管理绩效考核方案模板精选篇1一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的完成，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。二、考核对象除总经理外。力同机械（上海）有限公司和力同环保装备（上海）有限公司全部在职管理干部及职员。三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观现实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比拟，客观公正的进行评价；3、反应原则：将考评结果直接反应被考核人，通过沟通肯定成果、指出缺乏，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。完成能者上、能者多得的以力量说话的工作气氛；5、鼓励原则：通过考核发现优秀与缺乏，激发员工的工作主动性，有效地挖掘潜能及完成优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的工程及内容1、看法（45%）主要从听从性、遵守纪律、工作主动性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作看法评价参考表》2、力量（30%）主要从管理力量、专业技能、组织力量、创新力量、推断力、应变力量六个方面考评。见附件二《管理人员工作力量评价参考表》3、业绩（25%）主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85X95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70X85分者，可得绩效工资的XX%；D级：绩效得分在60X70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按如今的总工资进行分析，其中根本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。3、考核最高分为XXX分；七、考评周期各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特别情况顺延）必需将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。八、影响考评结果的其它因素1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作看法、学识每月进行考核，其中有特别功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应当统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。5、如考核人员违反本方案考核工程，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司根据公司其他管理制度予以罚款的，罚款工程仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。九、试用期员工的考核1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以依据情况提前转正，并恰当调整工资标准。2、试用期考核合格者赐予转正，并正式成为公司的员工。3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。4、试用期考核不合格者直接辞退。十、各部门考核执行权责1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：1.1、对下属的品德导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部。1.3、为下属员工提供绩效考评结果反应，并帮忙下属制定改进和提高实施计划；1.4、帮助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观按时地反映本部门对绩效考评等各方面的看法和建议；1.5、依据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；2.4、搜集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成果提成信息反应和改进建议。2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；2.6、搜集考评评估看法，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。十一、考核的监督和申述1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者假如有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申述。2、人事行政部接到员工的申述后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申述者，此结果为申述最终结果。3、如员工申述成立应改正申述者的绩效考评结果。4、各部门负责人对员工的申述不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而反抗领导者，不参与本月的绩效考核。十二、考核结果的运用1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充足开发员工的潜力，让每个员工有充足的力量胜任本职工作。2、调动调配：把握员工顺应工作和顺应环境的力量，依据该员工特长合理的布置员工工作岗位，让每个员工充足发挥个人力量。3、晋升：在依据职能资格制度进行晋升时，应把力量和每月的业绩考核作为参考资料，4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。5、嘉奖：为了能够使嘉奖的分配对应于所做的奉献，应当参照业绩考核的评语和结果进行。十三、考核等级比例掌握：A级不得超过本部门员工总数的5%；B级不得超过本部门员工总数的15%；C级占本部门员工总数的65%；D级约占本部门员工总数的10%；E级约占本部门员工总数的5%。管理绩效考核方案模板精选篇2第一章总则第一条为提高百川公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充足调发动工的主动性和制造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，依据公司目前的实际情况，特制定本管理方法。第二条适用范围本管理方法适用于百川公司全体员工。第三条考核目的1、通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的完成；2、通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作；4、通过评价员工的工作绩效、看法、力量和素养，帮忙员工提升自身工作水平和综合素养，从而有效提升公司的整体绩效，完成公司发展战略。第四条考核原则1、以提高员工绩效为导向；2、定性考核与定量考核相结合；3、多角度考核；4、公正、公正、公开原则。第五条考核用途1、月度绩效工资的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升与调整；5、员工培训布置；6、年终先进评比。第二章考核组织管理第一条组织构成公司考核体系的组成包括薪酬考核委员会、人力资源部（行政办公室）各部门负责人。第二条考核职责1、薪酬考核委员会职责：薪酬考核委员会是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管组成，统领全公司考核工作，主要承提以下职责：（1）负责制定副总经理、总助绩效考核管理制度与方案（2）监控考核鼓励体系的运行（3）最终审批各部门的绩效（4）审批与年度考核结果挂钩的薪酬奖惩措施（5）最终处理绩效考核申述2、行政办公室职责：行政办公室作为薪酬考核委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的详细组织执行机管理绩效考核方案模板精选篇3案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中常常显现错误，但人诚实，在学期绩效考核中屡次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某主动肯干，工作力量强，教职工评价很好，但在学期考评中始终被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作主动性受到影响。一、学校绩效考核管理方面存的问题通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。1.在绩效考核中显现了晕轮效应。晕轮效应是指“光芒的延长”。在绩效考核方面，这就意味着假如你对下属的某一绩效要素（如“为人诚实”）的评价较高，就会导致你对此人全部的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最简单发生。2.绩效评价标准不清。学校采纳的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做具体说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的.解释，导致考核结果的不精确。3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反应。学校在整个绩效管理过程中无视了绩效考核反应工作的重要性。如部门主管就考核结果按时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成果并加以激励，这样会爱护王某工作的主动性，正确对待绩效考核的结果。二、在绩效管理中防止可能显现的问题的对策1.强化对考评者的培训，防止在绩效考核中显现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素养、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公正。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公正、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。2.考评标准详细，内容具体，指标尽量量化。学校要想使绩效考评的结果具有肯定信度和效度，那么就必需投入肯定精力和时间，下肯定功夫，把考评标准制定详细，内容具体，考评指标但凡能量化的，应尽可能运用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量精确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及担当本岗位工作的全部被考评人的素养结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。3.将绩效考核面谈作为解决问题的机遇。绩效反应是学校部门主管将绩效评价的结果反应给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮忙其制定个人工作改进发展计划，最终到达影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反应对教职工的发展非常关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的沟通，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的机遇，而不是一次发现错误的机遇。绩效考核面谈应当包括五方面的内容：一是对整体上的工作成果以及进步进行总结；二是商量遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成全都；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行商量；五是为下一个绩效考核周期做出详细的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研讨，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以比照，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应激励教职工多说话。学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和把握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展制造和谐的人力资源环境。管理绩效考核方案模板精选篇4一、绩效考核的目的为保证公司经营目标的完成，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升嘉奖和惩处等提供精确、客观的依据，特制定本方案。二、绩效考核的时间物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间布置如下表所示。绩效考核时间表绩效考核时间布置备注类别名称季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日~10日详细的绩效考核时间由人力资源部负责布置和通知。第二季度绩效考核7月1日~10日第三季度绩效考核10月1日~10日第四季度绩效考核1月1日~10日年度绩效考核年度绩效考核12月25日~1月5日三、季度绩效考核的内容与实施季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，根据评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和一般员工绩效考核两类。（一）管理人员绩效考核管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。管理人员季度绩效考核的内容表考核要素简洁解释评分标准权重类别要点业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成情况A.超过目标；B.到达目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后25%工作品质工作秩序、事物处理按时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和标准A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差监督检查力度任务传达是否按时，任务执行过程监督是否到位A.很好；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差业主满意度业主对物业管理工作的满意程度A.非常满意；B.满意；C.尚可；D.不满意；E.很不满意力量领导统率力量组织鼓励下属克服困难、完成目标的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%企划创新力量抓住核心问题，开拓新思路的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差推断决策力量把握全局，快速做出推断，并进行决策的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差沟通交际力量通过沟通解决问题和协调指导下属工作的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差洞察应变力量洞察问题本质，按时有效地处理危机大事的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差培训指导力量有针对性地培训下属，帮忙下属成长的力量A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作看法工作的主动性、协调性、责任心、表率力量等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差20%个人修养做事公正、公正，被员工尊重的程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差人际关系与同事友好相处，受同事、下属欢迎的程度A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差部门协作在公司目标的指导下，与其他部门的协作程度A.很好；B.良好；C.好；D.欠佳；E.很差学问管理技能把握的管理根本常识和管理技巧等A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差25%专业学问工作所需的专业根本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差行业学问物业行业经营管理类学问把握程度A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差发展潜力个人进取心、学习力量等A.潜力巨大；B.有潜力；C.一般；D.缺乏；E.太差说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分（二）一般员工绩效考核一般员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。一般员工绩效考核内容表考核要素简洁解释评分标准权重类别要点工作力量工作质量季度内工作目标完成情况和任务完成质量A.超过目标；B.到达目标；C.尚可；D.欠佳；E.落后40%工作效率工作秩序、事物处理按时性、资料保管完好性等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和标准A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差服务精神尊重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差品德工作看法工作的主动性、协调性、责任心、表率力量等A.上乘；B.良好；C.尚可；D.欠佳；E.很差30%个人修养尊重他人的程度A.非常尊重；B.尊重；C.一般；D.不尊重；E.很不尊重人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的情况A.非常受欢迎；B.受欢迎；C.尚可；D.欠佳；E.很差学问专业学问工作所需的专业根本学问、法律、法规、政策等A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差30%一般学问自然科学和社会科学的常识性学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差行业学问物业行业经营管理类学问A.很丰富；B.丰富；C.一般；D.缺乏；E.太差说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分（三）季度绩效考核等级划分依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，详细等级划分标准如下表所示。员工绩效考核等级划分表等级名称得分范围（分）奖惩措施A级90~XXX浮开工资上浮15%B级80~89浮开工资上浮10%C级70~79浮开工资上浮5%D级60~69浮开工资不变E级60以下浮开工资下浮5%说明：浮开工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，根据新的等级划分结果确定浮开工资改变比例。（四）季度绩效考核实施各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”，一式X份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮开工资改变的依据，一份留存，年终汇总后存档。四、年度绩效考核的内容与实施（一）年度绩效考核记分标准年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所示。人力资源部奖惩记录得分标准奖惩记录名称奖惩记录加减分标准嘉奖嘉奖加5分记功加10分记大功加15分惩处警告减10分记过减15分记大过减20分注：若是年度内既无嘉奖，也无惩处，则加10分（二）年度绩效考核总分计算方法总分=本年度四个季度绩效考核得分之和X80%+人力资源奖惩评分X20%（三）年度绩效考核等级划分公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。年度绩效考核等级划分表等级名称得分范围奖惩措施A级前5%嘉奖XXX0元B级前15%除去前5%嘉奖500元C级前30%除去前15%嘉奖200元D级前90%除去前30%不奖不罚E级后10%罚款500元，考虑辞退（四）年度绩效考核的实施公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。五、绩效考核结果的应用①财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮开工资的数额，运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。②部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推举优秀人才。③人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。六、绩效考核结果申述本公司绩效考核结果申述一律采纳员工向人力资源部递交“绩效考核结果申述表”的形式进行。管理绩效考核方案模板精选篇5每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎阅读。绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理力量与行为看法考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调整杠杆，通过薪酬表达员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公正竞争的时机，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。目的：（1）帮忙直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。绩效考核指标的设计：（1）力量考核指标，即员工具有这方面绩效的力量，这种力量到了何种程度。（2）看法考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。（3）业绩考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来力量的实际效果。注：此考核系统以上述三项考核指标为基础绽开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公正公正。考核方式：我们实行直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）员工三个层次的考核。为充足发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反应四个环节进行。一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到详细内容，目标应是可衡量的、可证明确实存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以便利个人绩效的考核。月度计划制定包括两个工程，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。1、计划内容应包括如下：A、事务性计划中事项内容①、市场开发计划ａ计划月内加盟商发展情况ｂ广告投放宣传计划ｃ对准加盟商支持（帮助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）②、计划月内直营店管理情况ａ目标营业额及提高方法ｂ门店促销计划ｃ门店管理改进提高措施③、加盟市场维护计划ａ市场管理及巡店计划ｂ加盟商培训开会沟通计划ｃ市场信息及竞争对手调查搜集④、员工队伍管理及培训计划ａ人员培训计划ｂ新进人员补充拓展培训计划ｃ加盟商员工培训⑤、财务、库管计划⑥、权益金收缴情况⑦、其他B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以到达的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。2、责任人责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。3、完成时间在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况按时掌控并对责任人进行考核。留意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。4、资源支持资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调协作的资源。增援帮助单位应主动协作各管理中心高质量完成拟订的计划。5、完成情况反应情况完成情况反应应在计划完成后依据实际完成情况照实填写，并分析。6、权重（和为130%）是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。全部完成事项所获的权重和是整月绩效的综合表达，同样也是计算绩效工资的主要依据。7、备注如遇特别情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。附：表一《月度计划执行反应表》部门（管理中心）的由主管副总审批《管理中心月份工作任务指标计划表》由总经理审批第二步、组织执行，做完成情况评估计划事项责任单位在完成时间结束后依据事项完成情况，做自我评估（在完成情况一览中填写）和直线上级评估，确认完成情况。任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。直线管理本部依据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资职能部门月度工资=根本工资+绩效工资__绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：月度工资=根本工资__事务性计划完成情况权重和+绩效工资__任务指标完成情况权重和+福利补贴副经理（助理）=根本工资+绩效工资__绩效系数其绩效系数由直属经理依据其在团队绩效中的奉献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。公正公正性由人