浅谈市政工程的分包管理

PAGEPAGE6浅谈市政工程的分包管理1.分包队伍的确定任何一个项目的成立都会涉及分包队伍的管理，市政工程当然也不会例外。想要管理好分包队伍必须在一开始就能掌握与控制住他，但并非是我们的一意孤行，因此选好分包队伍至关重要。对于分包队伍的选择，我们要综合考察，慎重考虑再做决定。要对分包队伍的资质、资信信誉情况进行严格审查。必要时还可通过有关渠道进行调查，并要求对方提供一份较详细的施工简历。对于做同一分项工程的分包队伍，我们采取招标方式，选择那些有工程经验、资信条件好、管理人员与施工机械设备完善的施工队伍承建。有时也有从其他项目介绍而来信誉度较高的施工队伍(因我们公司各个项目均要把每个分包队伍的资质、资信、承建工程内容以及完成情况的评价等情况上报公司经营科由他们备案，对信誉度好的队伍会委以重任)。对于同一分项工程，我们最少选择两家以上的施工队伍。这样能在他们之间形成竞争机制，能促使他按照经理部要求在保证质量前提下，抢进度、赶工期，并能防止他们在工程施工的关键时候，以各种理由提出涨价，使经理部处于不利的被动局面。同时，如果发现其中分包队伍工程质量不好、进度不快、不听从指挥的要坚决清除出场，以利于保证工程的质量及进度。例如:我项目的路面底基层的混合料运输合同队伍的选定时，就是综合考虑的（从队伍的能力、管理体制、人员设备情况等多方面），最终选定了有施工经验的河北省双雄工程机械有限公司和北京市来源广通汽车运输有限公司（在其他项目时做混合料运输，人员易管理车辆性能良好，能够满足施工要求）。对于分包队伍的选择我们都是经过领导班子成员的会签决定的，每个队伍我们都有单位评价表，让每个人都了解这个单位的情况，从而选择更适合我们项目的队伍。2.分包合同的签订分包队伍确定后，接下来就要签定合同。分包合同应明确承包工程内容，尽量做到内容全面、责任分明。如:合同应明确规定双方的责任和义务，对分包队伍在质量、进度、工期、环境保护等方面的要求，以及安全事故的处理、地方矛盾的解决等，同时应写明工程分包单价的组成、附属工程及相关费用的归划。签订分包合同的关键就是确定分包单价。要由经营部门先按施工定额预算出一个单价，然后根据以往的施工经验及当地的市场行情进行调整，确定一个较为合适的单价做为与分包单位谈判的底数，做有准备的谈判，一般会有一个比较好的结果。合同谈判好后要进行项目合同会签，会签完毕再向公司经营科传真一份，请公司领导审阅并提出相对意见返溃项目进行修改后再同分包单位签订正式合同(进一步减少了合同的漏洞)。但在签订合同时应注意:2.1我们一般采用单价分包的形式，在结算内容中要明确分包单价所包含的施工内容，使施工内容与分包单价相辅相成。单价中所包含的施工内容一律不予再单独计量。2.2分包单价一次包死，除非发生设计变更等情况。2.3明确最终结算以实际发生的工程量进行计量。例如:在面层混合料运输合同的签定时，我们明确分包单价是：1.0元/t﹒km，此单价包括（初期进场、住宿；装料、过磅、运输、燃油、卸料、空回、设备维修、安全、施工利润；地方道路协调、洒水、和退场）甲方除此之外，概不支付乙方其他任何费用。并且在合同中我们也约定了一些条款，以便很好的控制。如：2.3.1乙方车辆在工地上限速35km/h行驶。如因违章行车发生交通事故，乙方应负全部责任;2.3.2乙方人员必须服从甲方现场管理人员的指挥,不得寻衅滋事；如有发生不论任何原因,均处于1万元罚款;2.3.3乙方在运输过程中，需保护周边环境，不得抛洒和随意卸料。如有违反除扣除相应的运输费用外并按300元/吨赔偿等等。3.分包队伍的管理合同是制约双方的具有法律效力的文本。签订后，双方都应按合同条款履行各自的义务和职责。经理部要对其进行动态管理，并且还要给每个分包单位配有专职的技术管理人员进行现场管理。对他们进行全天候、全过程的质量监控，有效地对分包队伍进行全面管理。经理部要对其进行动态管理，主要是各个部门均要建立相关台账，材料、机械要有自已独立的台账(每个分包队伍的材料的调拨及其他相关事宜汇总清楚)，最后汇总到经营部总台账中(实行程序中链接)。经营部要有每个施工队伍的形象进度及每一分项工程完成情况。且还要建立一个总的台账，其中包括每一个分包单位的形象进度完成情况、材料的调拨情况、机械费用情况、计量情况、借款情况一目了然。通过此台账对分包单位控制相当好，不会出现超支付现象。如：拌和站队伍因工程需要资金周转不够（需要购买燃料油等），在月中期就要求借款10万元。因我们刚在月初对其进行计量而不应再与其借款，但考虑到工地实际情况为抢进度，我们对他的工程量进行核算，对此队伍进行了一次结算。具体情况如下表：分包队伍名称负责人总计付款形象进度工程结算质保金×××××××129467551605689988289688290工程支付工程预付款材料预付款机械费其它费形象-总付款70631750000512679256790311014从上表中我们可一目了然：从形象进度此栏来看他完成的产值与所有的支付项目（材料费、机械费、预付费等）还有31万元的差值。从此表来看不会对其其出现超支付现象，以此来控制他的结算情况。4,分包队伍的中间支付与结算一般而言，对分包队伍的支付应与项目经理部向业主的计量同步，即一月支付一次。我们未从业主那儿计量回来的不予分包队结算。但为了使分包队伍的资金能正常周转，保证工程的质量及进度，对于施工周期较短、而工程量较大的工程,则应灵活掌握。在结算中我们必须掌握主动，如:图纸清楚、工程量详细分解、数据计算准确。结算时必须要有计量会签单，他所完成的工程量经各个部门确认后方可生效。具体情况：现场技术员对其完成工程量进行详细的核实，对超出合同计量范围的不予签认；材料部门来掌握其材料调拨情况及费用；机械部门要对其使用机械情况予以确定；工程部要对其工程的质量情况进行把关；综合办公室要看其有无复印费用；地方关系协调要看有无地方上的争议情况及安全问题。在我项目工程结算实行中间结算和最终结算。中间结算是指每个月底把各个分包单位所完成的工程量进行结算(即不能形成计量项目，也分解后计入本月的工作量中)，主要是对过程进行控制。最终结算是指分包队伍退场时再算一次总账，又校核一下中间计量有无漏洞，此结算为最终数量。在对分包队进行中间支付及最终结算时，应扣除其完成总产值的10%的质保金。质保金的应在业主验收合格后并办理竣工交接证书后返还。5.结束语随着公路建设市场的发展，分包