教科室耗材库存管理系统项目计划书

北方民族大学教科室耗材库存管理系统项目计划书项目名称：教科室耗材库存管理系统小组成员：宁文彬、蔡继贤、潘礼塬2013年10月25日星期五目录1项目简介 31.1项目概况 31.2项目目标介绍 31.2.1系统设计目标为： 31.2.2进度目标 42项目工作分解 53项目进度计划 73.1具体工期进度计划表 73.2项目甘特图与里程碑计划 94项目组织管理 104.1组织结构图 104.2责任矩阵 114.3项目成员介绍 115项目可行性分析 125.1项目风险计划 125.1.1风险管理必要性 125.1.2风险识别 125.1.3风险评估 135.1.4风险对策及监督 155.2项目财务与人力资源计划 165.2.1财务计划 165.2.2财务费用估算 165.3技术可行性 176系统用例模型 186.1系统用例图 186.2用例描述 197数据库设计 247.1E-R图 241）用户E-R图 242）各实体E-R图 247.2数据库表 251）用户信息表(User) 252）类别信息表(Type) 263）耗材信息表(Material) 264）供应商信息表(Supplier) 275）供货单信息表（SupList） 276）库存信息表(Inventory) 281项目简介1.1项目概况 项目名称：教科室耗材库存管理系统 开发目的：教科室在出、入库等环节的管理上都存在着一定程度的不足，而这些不足无疑将使其在教学工作中产生种种不便。在网络经济的时代背景下，进行有效的库存管理必然存在着一定的难度，因此必须借助现代化的管理方法和管理技术——库存管理系统。 产品描述：库存管理系统是基于先进的软件和高速网络基础上的新型存储管理模式。通过集中式的信息数据库，将实验室的调、存、转等业务有机的结合起来，达到数据共享、降低成本、提高效率、改进服务等目的。主要作用是：提高管理效率降低人工成本；降低采购成本；及时调整采购策略，防止价格流失；减少仓储面积，提高房产综合利用率；降低储备资金占用。1.2项目目标介绍1.2.1系统设计目标为：本系统首先要实现动态性和交互性。所谓的动态性就是能动态更新内容，如更新库存信息、进货信息和出货信息等，这要求与数据库有良好的连接；一般用户和管理员在使用系统时，实现系统操作方便的特点；实现系统的安全性和可靠性，避免他人进入破坏数据库信息。1.2.2进度目标在要求的12周内，对教科室管理业务进行详细调研分析，并建成一个满足综合需求的实验室耗材管理系统，达到方便快捷、实用性强的目的。其次，通过对该项目的调查、分析和研发，提高小组成员的项目管理水平、信息系统开发等相关能力。实施期限：2013年10月17日至2014年1月8日项目成本：开发小组3名成员，多台笔记本电脑，必要的资料打印、办公与交通费用。项目交付物：A.耗材管理信息系统包含“系统管理”、“耗材信息录入系统”、“耗材信息管理系统”、“耗材信息查询系统”、“耗材信息审批”等5个子系统。B.系统开发相关文档(1)管理文档：项目建议书，项目章程，项目计划书，信息系统规划报告，项目修改报告，项目阶段性总结报告，项目评估报告；(2)技术文档：用户需求说明书，需求规格说明书，信息系统分析报告，数据库设计报告，系统设计报告，系统开发报告，系统测试报告，系统运行与维护报告。2项目工作分解1.项目启动1.1项目团队组建、确定团队名称1.2确立团队章程、明确团队分工1.3初步讨论项目、撰写项目建议书1.4编写项目章程2.项目总体规划2.1初步调研2.2系统总体规划2.3可行性研究2.4制定项目计划书2.5编写系统规划报告3.需求分析3.1确定系统用户群体3.2调查用户需求3.2.1分析教师、实验室对系统的需求3.2.2制定调查计划3.2.3调查访问教师、实验室的需求3.3整理分析资料3.4编写用户需求说明书3.5编写需求规格说明书4.系统分析4.1划分需求的优先级4.2系统功能分析4.3系统业务流程分析4.3确定系统框架4.4可行性研究4.5编写信息系统分析报告5.系统设计5.1绘制系统业务流程图5.2建立系统逻辑模型5.3分析、设计系统概念模型（ER图）5.4各功能模块详细设计5.5各功能模块整合5.6编制系统设计报告6.系统开发6.1系统开发软件及编程语言学习6.2构建数据库6.2.1构建数据表6.2.2确定表间关系6.3功能模块分工6.4分组实现各功能模块6.5系统整合、完成初始系统7.系统测试7.1编制测试计划7.2测试系统功能健全及正常7.3测试系统运行效率7.4测试系统界面人性化7.5编制测试报告7.6系统修改及完善、完成最终系统8.系统交付8.1交付可运行系统8.2编写、交付系统安装说明8.3编写、交付用户手册9.项目收尾9.1整理项目整套文件9.2作最终报告和个人报告9.3项目表彰会议10.周期性工作10.1例会、集体学习（每周）10.2项目进展报告（每周）3项目进度计划3.1具体工期进度计划表项目名称工期起始时间结束时间阶段交付物1.项目启动1工作周10.1710.231.1团队建设1工作日10.1710.17团队成员、名称、章程1.2初步讨论项目3工作日10.1810.20项目建议书1.3编写项目章程3工作日10.2110.23项目章程2.项目总体规划1工作周10.2410.302.1初步调研2工作日10.2410.25调查记录2.2信息系统总体规划2工作日10.2610.28系统规划报告2.3可行性研究1工作日10.2810.28研究结论2.4制定项目计划2工作日10.2910.30项目计划书3.需求分析2工作周10.3111.133.1确定用户需求12工作日10.3111.11用户需求说明书3.2撰写需求规格说明书2工作日11.1211.13需求规格说明书4.系统分析1工作周11.1411.204.1系统功能分析2工作日11.1411.15分析记录4.2系统业务流程分析2工作日11.1611.17系统总体框架4.3编写信息系统分析报告3工作日11.1811.20信息系统分析报告5.系统设计1工作周11.2111.275.1系统总体设计2工作日11.2111.22系统概念模型5.2各功能模块详细设计5工作日11.2311.27系统设计报告6.系统开发3工作周11.2812.186.1构建数据库7工作日11.2812.4系统数据库6.2分组实现各功能模块10工作日12.512.14各功能模块程序设计代码6.3系统整合4工作日12.1512.18初始系统7.系统测试1工作周12.1912.257.1编制测试计划1工作日12.1912.19测试计划7.2测试系统3工作日12.2012.22测试结果报告7.3系统修改及完善3工作日12.2312.25完善的系统8.系统交付1工作周12.261.18.1编写系统安装说明3工作日12.2612.28系统安装说明8.2编写用户手册4工作日12.291.1用户手册9.项目收尾1工作周1.21.89.1整理项目整套文件2工作日1.21.3项目整套文件9.2作最终报告和个人报告3工作日1.41.6最终报告、个人报告9.3项目表彰会议2工作时1.81.8会议记录10.周期性工作10.1例会、集体学习2工作时每周六会议记录、学习记录10.2项目进展报告2工作时每周四课堂项目进展报告3.2项目甘特图与里程碑计划里程碑计划：如项目甘特图所示。项目里程碑事件为每期项目完成后的项目进展报告（周四上课汇报），这标志着该期项目的完成和下期项目的开始。4项目组织管理4.1组织结构图各部门合作及分工方式如下图：图4.1项目小组组织运行架构图4.2责任矩阵承承担部门项目阶段项目经理运营部技术部项目启动PSS项目总体规划PSS需求分析SPS系统分析SP系统设计SSP系统开发SP系统测试SPS系统交付SP项目收尾PSS相关知识学习及培训PS日常事务管理PSS4.3项目成员介绍姓名组内分工成员介绍宁文彬项目经理责任心强,工作积极，处事谨慎严谨蔡继贤运营部经理积极上进，认真负责,乐于奉献潘礼塬技术部经理责任心强，程序编写能力较强，有毅力5项目可行性分析5.1项目风险计划5.1.1风险管理必要性风险管理是指识别潜在风险、评估风险对项目的潜在影响，以及制定并实施计划以便将影响控制在最低程度的过程。所以风险的合理控制对项目的开展和顺利进行十分必要。风险管理的主要过程如下图所示：5.1.2风险识别该系统风险识别使用系统分析法。系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，从而识别风险的方法。表5-1风险识别表序号风险事件风险来源风险产生的条件1需求风险客户需求不明确，分析错误2管理风险项目组人员缺失，沟通障碍，决策失误3环境风险外部政策法规改变，设备影响4技术风险技术人员技术不足以满足开发要求5客户风险客户客户需求改变，毁约5.1.3风险评估系统风险评估采用定性评估和定量评估的方法。5.1.3.1定性评估定性评估是指评估已识别出的项目风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险项目目标可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、低三档。表5-2定性评估表序号风险事件可能性严重性发现难度风险级别可能发生阶段1需求风险低中低低需求分析阶段2管理风险中低中中整个项目进程3环境风险低低低低整个项目进程4技术风险高高中高信息系统开发5客户风险中高高高系统交付阶段5.1.3.2定量评估定量评估是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。图5-1风险定量评估表5-3定量评估表序号风险事件可能性严重性可控性风险级别排序1需求风险4649642管理风险64614433环境风险2443254技术风险88425625客户风险410832015.1.4风险对策及监督表5-4项目风险管理计划表序号风险事件应对措施预防措施负责人1需求风险项目开发过程中，客户需求发生改变及时调整设计方案，使之适应新需求；系统设计前应充分调查潘礼塬与教材科管理人员的沟通存在障碍，对其需求了解不足设计始终积极与教材科人员互动沟通，了解其各方面的需求在软件的设计过程中留下扩展端口，保持灵活性潘礼塬2管理风险项目经理独自决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长加强组织之间的沟通，成员之间相互监督激励，以保证能够及时并且高质量的完成任务定期召开小组会议，建立有效的领导和反馈机制宁文彬项目组成员结构不合理，信息交流不畅，降低了开发进度由项目经理统一安排任务，避免由于信息经过多层传达而造成失真事前应充分考虑组员意见和特长宁文彬3环境风险计算机、开发环境的滞后建立一个稳定的项目开发环境并提供良好的硬件条件提前做好充分的准备蔡继贤开发工具不如期望的那样有效在项目开始前对开发及备用工具的工作环境进行熟悉充分了解现有技术现状，以便在开发过程中能够迅速熟练使用开发工具蔡继贤4技术风险特定任务的成员因为某种原因不能按时完成任务项目经理应当对其进行鼓励，并安排有空余时间的成员帮助完成任务合理分配任务潘礼塬技术部成员技术不达标，不能完成分配给个人的任务项目经理应分配给每个成员适合的工作由技术部主管安排学习潘礼塬5客户风险客户对于最后交付的产品不满意要求重新设计对现有的产品进行改进，尽可能使之适应客户的需求开发前将系统框架展现给客户，保持实时沟通蔡继贤5.2项目财务与人力资源计划5.2.1财务计划如实记录项目的各项经济业务活动；加强规范现金管理，做好日常核算；贯彻节约的原则，力求以尽可能少的人力、物力和财力的耗费，取得尽可能大的经济效果。5.2.2财务费用估算表6-1：财务费用分期估算表工作内容预算值（元）进度日程预算（项目日历周）（共11周）1234567891011文档打印费7666658101055510学习材料费1005050000000000通信费60555555555510餐饮费200100000000000100累计436161611110131515101010120图6-2财务费用分期估算图图6-3资金累计负荷曲线5.3技术可行性该系统采用JSP+Mysql的组合搭建在windows平台，拥有开源和消耗资源小的优点，同时开发门槛较低，技术难度较小，比较适合初级开发者。6系统用例模型6.1系统用例图6.1教科室耗材库存管理系统用例图6.2用例描述系统用例描述：用例名称：登录系统主参与者：系统管理员、系统用户、审批用户利益相关者：系统管理员、系统用户、审批用户前置条件：系统管理员、系统用户、审批用户访问该网站最低保证：回滚任何未完成的事务成功保证：输入正确的用户名与密码触发器：系统管理员、系统用户、审批用户访问该网站主页主要成功情节：系统管理员、系统用户、审批用户输入正确的用户名与密码。点击确认。扩展：1.a输入用户名错误。1.a.1提示用户名不存在1.b输入密码错误。1.b.1提示密码错误用例名称：用户注册主参与者：系统用户、审批用户利益相关者：系统管理员、系统用户、审批用户前置条件：系统用户、审批用户访问该网站最低保证：回滚任何未完成的事务成功保证：系统用户、审批用户提交信息成功。系统管理员审批通过。触发器：系统管理员、系统用户、审批用户访问该网站主页主要成功情节：用户输入可用的用户名与两个相同的密码并填入自己的信息。用户成功提交信息。系统管理员进行审批并确认通过。扩展：1.a用户输入的用户名不符合要求或已存在。1.a.1提示更换用户名。1.b用户输入密码不相同。1.b.1提示输入两个相同的密码。1.c用户信息提交失败1.c.1提示信息提交失败。1.c.2重新载入注册页面。1.d系统管理员审批用户。1.d.1系统管理员浏览提交的用户信息。1.d.2系统管理员确认注册用户。用例名称：申请耗材主参与者：系统用户、审批用户利益相关者：系统用户、审批用户前置条件：系统用户、审批用户访问该网站最低保证：回滚任何未完成的事务成功保证：审批通过触发器：系统用户、审批用户访问该网站审批页面。主要成功情节：系统用户填写所申请耗材名称与数量。系统用户提交申请。审批用户浏览申请信息并进行审批。审批用户确认申请。系统提醒系统用户申请结果。扩展：1.a系统用户提交的申请未通过。1.a.1提醒系统用户未通过审批。用例名称：查询库存信息主参与者：系统用户、审批用户利益相关者：系统用户、审批用户前置条件：系统用户、审批用户访问该网站最低保证：回滚任何未完成的事务成功保证：输入正确的库存信息触发器：系统用户、审批用户访问该网站库存信息页面主要成功情节：输入正确的库存编号或名称。提交查询。扩展：1.a输入的编号或名称不存在。1.a.1提示所查询信息不存在。用例名称：添加耗材信息主参与者：系统用户、审批用户利益相关者：系统用户、审批用户前置条件：系统用户、审批用户访问该网站最低保证：回滚任何未完成的事务成功保证：用户成功提交耗材信息触发器：系统用户、审批用户访问该网站耗材信息页面主要成功情节：用户填写耗材详细信息。用户提交耗材信息。扩展：1.a耗材名称与已存在的信息重复。1.a.1提示用户重新输入耗材名称。1.b上传图片不符合要求。1.b.1提示用户重新上传新的图片7数据库设计7.1E-R图1）用户E-R图2）各实体E-R图7.2数据库表E-R图的目的是将E-R图转换成数据模型，以得到数据库的表。1）用户信息表(User)描述：该表记录了用户的基本信息数据。序号字段名称字段含义字段类型主键外键是否为空默认值备注1User_Id用户编号Varchar（30）Y—N—唯一标示用户2User_Name用户姓名Varchar（40）N—N——3User_Duty用户职务Varchar（40）N———4User_Popedom权限名称Varchar（40）N权限名称N——5User_Department所属部门Varchar（40）N部门名称Y——6User_Adress住址Varchar（60）N—Y——7User_Tel联系电话Varchar（40）N—Y——8User_Co密码Varchar（40）N—N——2）类别信息表(Type)描述：该表记录了各种类别的基本信息。序号字段名称字段含义字段类型主键外键是否为空默认值备注Type类别名Varchar（40）Y—N——Unit单位Varchar（10）N—N——Lowerlimit库存下限IntN—Y——Remark1备注Varchar（100）N—Y——3）耗材信息表(Material)描述：该表记录了库存耗材的基本信息。序号字段名称字段含义字段类型主键外键是否为空默认值备注M_Id耗材编码Varchar（10）Y—N——M_Name耗材名称Varchar（40）N—N——M_Type耗材型号Varchar（40）N—Y——M_Standard耗材规格Varchar（40）N—Y——M_Pic图片ImageN—Y——Type类别名Varchar（40）NYN——7Remark1备注Varchar（100）N—Y——4）供应商信息表(Supplier)描述：该表记录了供应商基本信息数据。序号字段名称字段含义字段类型主键外键是否为空默认值备注1S_Id序号Varchar（20）Y—N——2S_Name供应商名称Varchar（50）N—N——3S_Tel供应商电话Varchar(20)N—Y——4S_Mobile_Nume供应商手机Varchar(20)N—Y——5S_Email_Adrres供应商邮箱Varchar(30)N—Y——6S_Adrres供应商地址Varchar(60)N—Y——7Remark备注Varchar(100)N—Y—— 5）供货单信息表（SupList）描述：该表记录了供货的详细信息。序号字段名称字段含义字段类型主键外键是否为空默认值备注1S_Id序号Varchar（20）YYN——2M_Id耗材编码Varchar（10）YYN——4Buy_Price采购价IntN—N——5Buy_Time采购日期DatetimeN—N——6Remark备注Varchar(100)N—Y——6）库存信息表(Inventory)描述：该表记录了库存基本数据，用于库存初始化。序号字段名称字段含义字段类型主键外键是否为空默认值备注1M_SN耗材序列号Varchar（20）YNN——2M_Id耗材编码Varchar（10）NYN——3Accepter验收人Varchar（40）N—N——4Intime入库时间DatetimeN—N——5Outtime出库时间DatetimeN—Y——6Remark备注Varchar（100）N—Y——8动态模型8.1时序图1）耗材入库时序图

2）耗材信息更新时序图8.2分析类图8.2.1更新库存的分析类图9系统架构设计库存管理系统Web框架将采用B/S模式，即Browser/Server(浏览器/服务器)。在传统的Client/Server系统中，将应用程序分为两大部分：服务器部分和客户部分。客户部分负责执行前台功能，如管理用户接口、数据处理和报告请求等。服务器部分执行后台服务，如管理共享外设、控制对共享数据库的操纵、接受并应答客户机的请求等。基于WEB模式的三层B/S体系结构的特点是在C/S两层结构的基础上加入一个（或多个）中间层。它将C/S体系结构中原本运行于客户端的应用程序移到了中间层，客户端只负责显示与用户交互的界面及少量的数据处理(如数据合法性检验)工作。客户端将收集到的信息（请求）提交给中间件服务器，中间件服务器进行相应的业务处理(包括对数据库的操作)，再将结果反馈给客户端。与传统的C/S体系结构相比，三层体系结构具有客户端零维护，其可扩展性好、安全性好、资源重用性好等优点。图9.1B/S三层架构示意图如图3.7所示，三层架构主要包括如下内容：（1）客户层(表示层)：用以向用户提供操作界面，是浏览器的页面形式，用户可以通过浏览器在该界面上进行输入、查询、打印报表等具体操作，是应用程序和用户交互的接口；（2）中间层(应用服务层)：用以封装企业的业务逻辑，这一层的程序需要在应用程序服务器(ApplicationServer)上运行，用户通过客户层发出的请求被送至服务器，在服务器上进行主要的计算处理工作，并将结果传回绘用户；（3）后台信息层(数据库层)：是用来存储和管理数据的，业务数据可以存储于这一层，这里采用MySql数据库服务器。10系统详细设计10.1系统界面设计与实现登陆界面库存管理耗材管理系统管理审批管理

附录资料：不需要的可以自行删除制造业现场管理实践第一部分：材料管理入库之前数数看：实际数量与<送货单>一致才能签名，不对不能签。签完名后才向对方说数量有差异，才提出赔偿要求，肯定没人理睬你。<现品票>要留下：<现品票>是向前工序反馈情报的重要凭证，也是不良品主要追踪线索之一，附在不良品上退回给前工序（协作厂家）时，更具有说服力。先来先用乱不得：材料使用的第一原则就是先来先用，这是防止品质产生混乱，保持良好的可追溯性的先决条件之一。材料去向要清楚：不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就不能达成。材料台面摆放有学问：合理的摆放不仅能够节约空间，提高取拿准确度，降低作业工时，并能使台面3S活动得以维持。副料管理决不可是一笔糊涂帐：缺少副料，生产一样无法进行。副料的好坏不仅直接影响着品质，它还在成本中占据一定比例。不良品退回要确认：向前工序退回良品和自责品，最终失去的将是别人对你的信任，此外，还浪费双方无谓的人力和财力资源。盘点的时候要仔细：盘点是一段不得已暂时中止生产，只有支出没收入的非常时期，务必在短时间内、高精度的加以完成。不用的时候封存好：不用的材料不等于不要！需要时，能迅速、准确、完整无缺的找到，才不会延误生产。10、报废大笔挥不得:报废就是扔钱!报废意味着血本无归、破产倒闭，同行竞争者巴不得你天天都在报废，决对不会同情你！11、追加工、选别要有样品：对作业人员来说，文件远不如样品直观，只有设定了上下限样品，才能进行自主判定；才能将作业差异控制在所要求的范围内。12、库存太多是浪费，太少又不安全：库存好比是吃饭，吃多了，撑着！吃少了，不管饱！不仅要看菜吃饭，还得量肚而行。决定材料库存量的基本原则是：适时、适量、适价、适地、适质。材料的基本订购法有：一次过订货、分阶段订货、现用现订等三种方法。13、算准在线库存量：单品材料在线库存太多，说明材料的派发方法和包装质量有问题。部件在线库存过多，说明各工序工时不平衡，前后衔接失调。14、部件先行不贪多：如果产品是一列火车，那么部件就是火车头。只有火车头先开动，整列火车才会动，而且火车头总是同步领先于后边的车厢。15、外观瑕疵真棘手：客户并不完全拒绝外观有瑕疵的商品。插手外观控制的手越多，就越容易形成多重标准，但谁都不能真正代表客户的意愿。16、搬运方式要讲究：粗暴的搬运，会造成被搬运物的破损。适时、适量、完整无缺的搬运，能为缩短作业工时、提高生产效率、降低库存提供保证。17、特殊材料，特别管理：之所以特殊，是由于在我们现有的科技力量下不容易大量获得，即使获得了，也要通过特别的管理手法，才能确保其品质。18、特采不慎是自杀：特采是品质下降的开始；是未经市场认可的冒险行为，屡试之下，终会有被市场拒绝的时候。19、申领手续要齐全：办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。20、从一开始就降低材料成本：材料成本包括使用量和单价两个要素，要降低材料成本就必须在这两方面下工夫，但是，其前提条件是要确保品质。21、早早反馈不良情报，救人也救已：因情报交流不顺畅而延误的时间成本，比起不良材料自身的价值要大得多！不早点反馈给别人，就别指望能早日解决！第二部分:人员管理所有的管理活动都不能离开最基本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。现场要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）作业环境（Environment）等五大部分，即4M1E。而围绕其所展开的最基本的目标活动为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。新人更要耐心去指导：新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上对公司有所贡献呢！抽象指示听不懂：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想象发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。即发出的指示里要有5W1H（何人Who、何时When、何事What、何地Where、何故Why、如何How）。缺席顶位有陷阱：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。个别辅导与集中指导相结合：能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人的智慧。调动每一个人的积极性：健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。光讲不干不是将：上司的行动就是最好的命令！谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司。筑起良好的上下关系：主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。让情报交流更顺畅：情报交流的成功与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣。情报交流充分，执行才不会偏离要求。10、褒贬部下要不失时机：事过境迁，对部下的表扬或批评才姗姗来迟，部下会以为你根本就没放在心上，有说和没说的效果差不多。适时表扬的含义：不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；要及时在众人面前表扬；可以借助他人来表扬。表扬时注意事项：莫要夸大其实；莫要瞒上欺下；莫要哗众取宠；莫要夜郎自大。批评时注意事项：A、就事论事，切莫言及他人他事（如：把以前的旧帐一笔一笔搬出来，逐条清算；胡乱断言部下无可救药，将来不会有前途；一口咬定别人怎么好，你怎么没出息；连同家人一起牵扯进来，祖宗八代一起骂。）；B、批人要留“皮”，不往死里整（如：事先未对当事人“吹风”，就直接招集众人，当着大家的面，点名道姓地数落起来；当着不相关的第三者，或者资格更低者的面前批评；到处发布批评的言辞；实际处罚比批评要严厉）；C、切忌“四不”（不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批，根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不采取相应的实际处罚，仅停留在口头上。）。11、管理人员更要有问题意识：按部就班地完成工作目标，还不能说是万事大吉，现场的问题总是不停地涌现，要改善的项目永无止境。实战注意事项：①、仅靠老经验已无法应付的工作是否增多？②、是否认为世上只有自己的专业高？③、是否不愿与其它部门更多地沟通？④、计划中途变更的次数是否增多？⑤、多品种，少批量，短期限的生产任务是否越来越多？⑥、是否重视最终业绩？⑦、有无轻视外语？⑧、有无轻视电脑的学习与应用？⑨、发觉问题和处理问题的能力有无提高？12、巡视不是做样子：百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。13、要有果敢的勇气：遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。实战注意事项：①、改变自我的勇气；②、坚韧不拔的勇气；③、倾听忠言的勇气；④、行动的勇气；⑤、信任部下的勇气；⑥、量才用人的勇气；⑦、不轻易与部下妥协的勇气；⑧、公平、公正、公开的勇气；⑨、责为己任的勇气。14、指导部下的基本方法—OJT（ONJOBTRAINING）：如果部下的业务知识匮乏、办事能力差、工作业绩不理想，其实就是上司指导不足；就是上司的失职。实战时注意事项：由基础到应用；从简单到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关心、鼓励。15、建立鲜明的奖惩制度：奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性；惩罚恶行，是为了保证每一个人的行为都符合最低要求。16、抓紧每天八小时：工作效率低下，长期延迟至八小时，除了得到一些加班工资之外，就是身心疲乏和老板的白眼。管理人员总是在“做”与“管”之间不停地切换。“管”是为了保证整体目标能够实现，而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。17、后工序也是客户：掏钱购买你的产品或服务的人是客户，但是不掏一分钱，要接手自己下一步工作的人也是客户。18、客户投诉，怠慢不得：处理投诉要快，否则让人觉得你缺乏诚意。客户发火时，不妨先说声“对不起”，然后再细究。19、为何大错不犯小错不断：大批量的不良，比偶发不良要容易对策得多，偶发不良很难根治，它来无踪，去无影，最令人头痛。实战时注意事项：A、对事不对人；B、一切“傻瓜化”，即作业、检查、判定时，尽可能简单化、明了化，人人都可以胜任。20、建立高效的组织：过多的组织层次，只会导致工作效率下降；官僚风气蔓延；人事关系复杂，最终自己拖垮自己的境地。实战时注意事项：A、上下层次少，机构不重复；B、适材适所，适责适遇，宁缺勿滥；C、职责分明；D、建立鲜明奖惩制度；E、每一成员均有完成本职工作的能力；F、动态运行。

第三部分作业方法管理工时真的不能再降了吗：作业工时越短，付出的人事成本越低，但是标准工时的确立，并不是以最快的某个人为基准，需要综合考虑。试做就是找问题：通过试做可以设定最佳组合的生产要素；可以为重大决策指明方向，但是天天都在试做的产品，其品质八成不稳定。写好标准书：实际作业与标准书的要求必须完全一致，写好标准书，对企业来说就像制定一部“国家法律”一样重要。出厂号码是“天线”：出厂号码里浓缩了大量有关制造条件的信息，通过它可查出该产品的来龙去脉，为及时、准确地向客户提供服务打下基础。不良品发生先别慌：斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。用用QC七手法：优良的品质是靠科学的方法管理出来的QC七手法正是现场品质管理最常用的科学工具之一。QC七手法排列图、因果图、散布图、直方图、检查表、层别法、管制图。工序诊断看看病：就象一年一次的身体健康检查一样，通过诊断可以发现工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。识别没做好，东西真难找：生产要素的识别做不好，要么就你一个人知道，别人都不知道；要么别人都知道，就你一个人不知道。人员识别；设备、夹具识别；材料识别；作业方法识别；作业环境识别。推进5S活动：5S活动不仅能够改善作业环境，还能作业效率、品质、士气，牵一而动百，是其它管理活动有效开展的基石之一。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETU）、修养（SHITUKE）；再加上2S坚持、习惯。10、文件归档要好找：任何人有需要的时候，在固定的地方，都能够找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。11、直行率--管理水平的标尺：合格率并不完全意味着工序内没有不良品发生，只有直行率高，才意味着不良品少，生产顺利。12、流水线作业跟点走：流水线上速度快的作业人员要适当放慢，速度慢的要适当加快，只有所有工序的作业工时保持平衡，流水线才不会堵塞。实战注意事项：A、线点的设定（要考虑输送带的行进速度，前后两工序的距离，产品的体积，各工序的在线库存要求等等）；B、考虑流水线作业跟点的基本方法。13、会议要简短，结果要记录：开会是为了交流情报，以便采取统一的立场、做法，可开可不开的会议，坚决不开！管理人员成天泡“会海”，不出事才怪呢！实战注意事项：A、会议时间速战速决，会议内容有据可查，会议地点—宁近勿远，会议召开简明扼要。14、生产实绩报告是总结：一份好的总结可以获得其他部门进一步的理解和配合，同时，也为今后本部门的管理工作指明了重点。报告应包括三部分：概括部分，不良对策部分，实绩推移部分。15、不良为何降不下：不良是生产活动中的万恶之首，造成不良的原因是多方面的、多层次的，决不可能只把眼光盯在现场这一部分上。16、看板公开人人知：将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉每一个人，不仅能增强每个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力。包括组织成员结构关系；生产进度、品质达成状况；生产工序、重要设备布局情况；各种行政通知等情报；管理人员、技术人员行踪一览表。17、合理布局，事半功倍：合理的生产布局就是将各个生产要素设置在最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。基本原则统合原则；空间、时间最短原则；顺次流动的原则；利用立体空间的原则；