《绩效管理》考试复习内容

《绩效管理》考试复习内容第一章1、绩效观点的理解？答：A、达成了工作任务；B、结果或产出；C、行为；D、结果+过程；`E、做了什么，能做什么2、绩效指标和标准的关系？答：一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行权衡或评估。而标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“如何”或达成“多少”的问题3、基本标准和优异标准有何差别？答：一、标准是指某个被评对象而言希望达到的水平。这类标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。二、基本标准的作用主假如用于判断被评估绩效能否能够知足基本的要求三、优异标准指对被评估对象未做要乞降希望，可是能够过到的绩效水平四、优异标准主假如为了辨别角色楷模第二章1、绩效查核的观点？答：绩效查核是指考评主体比较工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定职工的工作任务达成状况，职工的工作职责执行程度和职工的发展状况，并且将评定结果反应给职工的过程。绩效查核的原则？答：A、公然与开放原则B、反应与提高的原则C、按期化与制度化的原则D、靠谱性与正确性的原则E、可行性与适用性的原则3、信度与效度的观点？答：信度是指绩效查核结果的一致性和靠谱性；效度是指绩效查核结果与要查核的内容的有关程度第三章1、绩效管理作用？答：A、绩效议论的不足和绩效定理的有效

性B、绩效管理能够促使质量管理C、绩效管理有助于适应组织构造调整和变化D、绩效管理能够有效地防止矛盾E、绩效管理能够节俭管理者的时间成本F、绩效管理能够促使职工的发展2、绩效管理在人力资源管理中的地位？答：绩效管理公司的人力资源管理这个有机系统中占有着核心的地位，发挥侧重要的作用，并与人力资源管理系统中的其余模块实现了很好的对接。3、绩效管理实行的影响因素？答：A、观点的问题；B、人力资源经理的难堪地位；C、人力资源的内功修炼不够第四章1、绩效管理与绩效查核的联系与差别？答：一、联系：绩效查核是绩效管理的重要一部分。绩效查核成功与否不单取决于查核本身，并且很大程度上取决于与查核有关系的整个绩效管理过程。有效的绩效查核管理活动的成功展开，而成功的绩效管理也需要有效的绩效查核来支撑。二、差别：绩效管理1一个完好的管理过程；2重视于信息交流与绩效提高，重申预先交流与许诺；3陪伴着管理活动的全过程；绩效查核1管理过程中的局部环节和手段；2重视于判断和评估，重申过后的议论；3只出此刻特定的时期；2、绩效管理的基本流程（P97图4-1）答：A、绩效计划；B、绩效实行；C、绩效查核D、绩效反应与面谈；E、绩效改良和导入；F、绩效结果应用3、绩效结果有何作用？答：A、招聘和选择；B、薪酬及资本的分派C、职务调整D、经过交流改良工作E、培训与再教育F、人务资源规划G、人力资源开发H、正确办理内部职工关系第五章1、绩效计划的定义？答：绩效计划是一个确立组织对职工的绩效希望并获取职工认可的过程。绩效计划一定清楚地说明希望职工达到的结果以及为达到该结果所希望职工表现出来的行为和技术。2、职工绩效目标契约的主要内容有哪些答：A、职工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化与非量化的）B、假如全部顺利的话，职工应当何时达成这些职责？C、达成目标的结果是怎样的？D、我们如何鉴别职工能否获得了成功？这些结果能够从哪些方权衡，评判的标准是什么E、工作目标和结果的重要性如何F、从何处获取对于职工工作结果的信息H、职工的各项工作目标的权重如何I、职工在达成工作时可以拥有哪些权利？能够获取哪些资源？J、职工在达到目标的过程中可能碰到哪些困难和阻碍K、经理人员会为职工提供哪些支持和帮助L、绩效周期内，经理人员将如何与职工进行交流M、职工工作的利害对部门和公司有什么影响N、职工能否需要学习新技能以保证达成任务3、绩效实行与管理过程包含哪双方面答：A、一个是绩效交流B、另一个是职工数据，资料，信息的采集与剖析4、连续绩效交流的内容有哪些答：A、从前工作展开的情如何？B、哪些地方做得很好？C、哪些地方纠正和完美D、职工是在努力实现工作目标吗E、假如偏离目标的话，管理者应当采纳什么纠正举措F、管理者能为职工供给何种帮助J、能否有外界发生的变化影响着工作目标H、假如目标需要进行改变，如何进行调整5、连续绩效交流的方式有哪几种答：A、书面报告；B、按期面谈；C、管理者参加的小组会议或团队会议D、咨询；E、进展回首；F、非正式的交流非正式的谈话，吃饭时的闲谈，郊游或集合时的讲话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等。6、采集信息的渠道与方法答：A、信息采集的渠道有职工自己的报告与总结，有同事的共事与察看，有上级的检查和记录，也有下级的反应与议论B、信息采集垢方法包含察看法，工作记录法，别人反应法等第六章1、例举查核者有哪些？有何优弊端？答：A、直接上级评估；B、自我评估；C、同事评估；E、小组评估；F、部下评估；J、顾客评估；H、全方向评估。2、经理在绩效查核中的作用答：A、填写评分B、供给绩效反应C、设定绩效目标3、人力资源部门在绩效查核中的作用.答：一.设计绩效查核系统.二.为参加绩效查核的评估者供给培训.三.监察和议论绩效查核系统的实行.4、有几种面谈策略选择.答：一.贡献性；二.冲锋性；三.本分性；四.堕落性。第七章1.绩效改良的含义答：绩效改良是这样一个过程:第一,要剖析职工的绩效查核结果,找出职工绩效中存在的问题;其次,要针对存在的问题拟订合理的绩效改良方案,并保证其能够有效地实行.2.绩效改良的指导思想答：一.绩效改良是绩效查核的后续工作,所以绩效改良的出发点是对职工现实工作的考虑,不可以将这两个环节的工作割裂开来考虑.二.绩效改良一定自然地融入部门平时管理工作之中,才有其存在价值.三.帮助部下改良绩效、提高能力，与达成管理任务同样都是管理者当仁不让的责任.3.简述杠杆超越及其步骤答：所谓杠杆超越就是经过对照和剖析先进公司的行事方式,对本公司的产品、服务、过程等重点的成功因素进行改良和改革，使之成为同业最正确的系统性过程.杠杆超越可分为以下5个步骤:第一步,确立实行杠杆超越的领域或对象.第二步,明确自己的现状.第三步,确立谁是最正确者,也就是选择杠杆超越的楷模.第四步,明确楷模是如何做的.第五步,确立并实行改良方案.第八章1.绩效管理培训的内容答：第一,要在全员中培训并浸透绩效管理的理念其次,在实行绩效管理前对职工进行系统性教育最后,对主管进行系统性的教育培训,详细而言,一般从四个方面事实培训.(1.使主管人员和职工认识绩效管理系统自己.2.培育责任感.3.掌握绩效管理的技巧和方法.4.有效地办理问题)第九章1.绩效管理系统中各环节如何有效整合.答：绩效管理是一个循环的动向的系统，绩效管理系统所包含的几个环节密切联系、环环相扣，任何一环的脱节都将致使绩效管理的失败。绩效计划是主管与员工合作,对职工下一年应当执行的工作职责、各项任务的重要性等级和受权水平、绩效的衡量、经理供给的帮助、可能碰到的阻碍及解决的方法等一系列问题进行商讨，并达成共鸣的过程。所以绩效计划在帮助职工找准路线、认清目标方面拥有必定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。连续的绩效交流就是经理和职工共同工作，以分享有关信息的过程。经过交流，公司要让员工很清楚地认识绩效查核制度的内容、拟订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改良的方法。自然，更要倾听职工对绩效管理的希望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。绩效查核自己也是一个动向的连续的过程，所以，不可以孤立地进行绩效查核，而应当将绩效查核放在绩效管理系统中考虑，重视查核先期与后期的有关工作。绩效诊疗与绩效改良作为一种有效的管理手段，它供给的绝对不只是是一个赏罚手段，更重要的意义在于它能为公司供给一个促使工作改良和业绩提高的信号。这些环节的整合，使绩效管理过程为了一个完好的、关闭的环。此中，绩效计划属于前控制阶段，连续的绩效交流属于过程控制阶段，而绩效查核、绩效面谈与绩效改良的实行则属于反控制阶段，其中，拟订绩效改良是前反应与反应的联络点。这三个阶段的整合，形成了一个完好的绩效管理的循环。一个循环结束此后，又回到起点：再计划阶段。第十章1．例举以职工比较为基础的绩效查核方法答：简单排序法、配对照较法、强迫散布法2．试述行为锚定式查核量表设计步骤答：1用工作剖析的重点时间技术得出一系列有效和无效的工作行为；2工作剖析者将这些行为分类为个人行为大概能表征的工作维度或工作者特点，这些特点而后被剖析者归类和加以定义；3在不知道所分派的维度的状况下，与主题有关的专家们议论行为清单；2“保存”下来的行为有第二组与主题有关的专家加以评审；2剖析者们计算出被给予每一行为的有效性评分的标准误差、如果该标准误差反应评分有较大的可变性，那么该行为就被舍弃，为剩下的每一行为计算出评定的均匀有效性；6建立最后的职工绩效查核系统3．行为锚定等级查核法的主要长处及其难点答：长处：1、工作绩效的计量更加正确；2、工作绩效查核标准更加明确；3、拥有优异的反应功能；4、各样绩效查核因素之间有着较强的互相独立性；5、拥有较好的连接性。难点：行为锚定式考核量表的失败可能在于查核者在试试从力量表中选择一种职工绩效水平的行为时所碰到的困难。4．什么是360度反应，支持和反对360度反应的原由有哪些？答：360度反应为了给职工一个最正确的考核结果而尽可能的联合全部方面的信息，这些方面包含：上级、同事、部下、客户，等等。支持：因为信息是从多方面采集的，所以用这类方法比较全面；信息的质量比较好（回答的质量比数目更重要）；因为这类方法更重视内部/外面客户和工作小组这些因素，所以它使全面质量管理得以改良；因为信息反应来自多人而不是单人，所以存在减少存在成见的可能；；来自同事和其余方面的反应信息有助于职工自我发展。反对：综合各方面的信息增添了系统的复杂性；假如职工感觉查核人是联合起来应付他，参加查核人可能遇到威迫，并且会产生恼恨；有可能产生互相矛盾的查核，只管各样查核在其各自的立场是正确的；需要经过培训才能使系统有效工作；职工做出不正确的查核，为了串联或是只是对系统开个玩笑。第十一章1．重点绩效指标的定义及其理解答：重点绩效指标是鉴于公司经营管理绩效的查核系统理解：1、重点绩效指标是用于查核和管理被查核者的可量化的或可行为化的标准系统；2、重点绩效指标表现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；3、经过重点绩效指标上达成的许诺，职工与管理人员就能够进行工作希望、工作表现和将来发展等方面的交流。2．如何设计重点绩效指标系统答：确立工作产出；成立查核指标；设定查核标准；审查KPI指标3．列举常用的重点绩效指标的种类答：指标种类举例凭证根源数产量销售量收益业绩记录财务数据质量损坏率独到性正确性生产记录上级查核客户查核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限实时性到市场时间供货周期同级查核客户查核4．设定重点绩效指标的主要原则答：详细的、可胸怀的、可实现的、现实的、有时限的第十二章1．简述均衡记分卡的意义答：该方法从四个角度关注公司绩效绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。这类新的绩效测评系统使高级经理们能够快速而全面地观察公司。才财务测评指标，能揭露已采纳的行动产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来增补财务测评指标，而这三方面的活动又推进着将来的财务绩效。经理能够经过均衡记分卡的方法把公司的战略和使命转变成详细的目标和测评指标，成立一套更加全面的绩效查核系统。2．画出均衡记分卡的基本框架答：书P2833．简述均衡记分卡的基本程序答：1、说明远景，它有益于经理们就组织的使命和战略达成共鸣2、交流，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下交流，并把他与各部门及个人的目标联系起来3、业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化4、反应与学习，它给予公司一项称之为战略性学习的能力。第十三章1、简述何谓目标管理答：书P306（小字）2、简述目标管理法的实行程序答：书P307图13-13、试述标杆超越的定义及其理解P317答：1）所谓标杆超越法，我们能够这样来描绘它：不停找寻和研究业内外一流的、出名誉的公司的最正确实践，以此为标杆，将本公司的产品、服务和管理等方面的实质状况与这些标杆进行定量化查核和比较，剖析这些标杆公司达到优异水平的原由，联合自己实质加以创建性地学习、借鉴选用改良的最优策略，进而赶超一流公司或创建高绩效的不停循环提高的过程。2）理解：A、标杆超越中的标杆的指最正确实践或最优标准；B、标杆超越是在全行业甚至更广阔的全世界视线上找寻基准；C、该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法；D、侧重比较和权衡。4、简述以标杆超越为基础的绩效查核系统的设计流程答：见书P319图13-3第十四章1、团队绩效查核的范围答：见书P331（小字）2、画出团队均衡记分卡的基本框架答：见书P335图14-1第十五章1、试述JANUS绩效管理系统素质库P359答：JONE博士编制的JANUS绩效管理系统素质库，为帮助管理者开发他们的职工，以便于能更好地实现长久的战略和达到较高的绩效，供给一些适用的参照性建议，JONE博士确立了36种素质，并且把它们作为一个参考库归入到JANUS绩效管理系统之中。JANUS素质库中的素质可