柳传志的经营哲学

3、柳传志的经营哲学4、果〔收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。系统目标，德鲁克的八大目标〕5、术：定战略、做执行、抓本质。6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。每局部内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。柳传志的经营哲学〔上〕柳传志的经营哲学〔下〕小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。德才兼备，能干会说。企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的时机，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这局部工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。3、偏离了目标，忘记了目的。〔九段秘书的故事〕站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。〞“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？〞在“站出画面来看画〞这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。战略不清晰，搞不清轻重缓急。缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重〞。现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄柳传志经营哲学的三大层面。又包括了步骤、人与组织，考核鼓励调整。我最想贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比方我们的两间投资公司，都把为第一、我们会选择最适宜的人，是因为我们干过，我们懂。长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重〞。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，路线是反复务虚以后制定。第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；是怎么样用物质和精神来鼓励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事：第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班能务虚，二是执行有力。望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。钱。那这就是我们谈执行力时要解决的问题。等等这些跟诗歌不直接相关的东西。联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比方企业的采购、研发、生产、销售、也不会骄傲。经过认真分析总结后，继续开展。收入等等。但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。如果再深入下去就会发现，好的班果的层面：收入、利润、现金流术的层面：家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。〞〕道的层面：建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才难得，所以也不能说让一个离开。于是就分成了两家独立的公司。2、很早的时候就有能力的人在一起来研究战略到底行不行。2、制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力3、希望这个班子能够制约第一把手。因为：是人都会犯错。建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到两件事情：1、真心听的见带队伍联想“带队伍〞的三件事：1、让战士爱打仗。爱公司，爱我工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法论3、作战有序。作战有序，也可以属于带队伍这个范畴。〕魂的层面：立意高：包括很多个方面。山寨电子产品的“三五原那么〞--三五个人能做，三五个月能出产要建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。包括他这今年主要做的一块：联想控股，产业报国的使命。以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。坏了企业中最珍贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。〞因此，从战略角度来看，拐大弯联想柳总谈拐大弯：在还没拿到分红权之前〔93年中科院给35%的分红权〕，内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。找死。最后柳传志他们考虑来研究区，最后还是决定要做。物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。重新分配。那最后就没法做。一、在1997年前后的时候，联想集团做电脑的时候，物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业开展的瓶颈。成的重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一〞。就是在最高层，既有总经理，又有党委书记，完全用最先进的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法，而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，ERP当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上ERP，想来想去觉能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们努力做，但是确实不行，是因为但凡要做业务流程重组的话，比方说采购的业务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你要在一起，都能够拍作小组。所以，来的都是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种情况下，这罚掉半年的工资。，主要的副手受什么处分，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人到做到〕四、这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把手，白天在外面做业务，到了晚上所以，在这个庆功会上的时候，这个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的就是一种文化四个层面四大类是事情，所以做老板，不是关心一件事情，而是关心十几件、几十件事情。一、术：定战略、做执行、抓本质二、道：建机制、搭班子、带队伍三、魂：立意高、文化正、拐大弯柳传志的格言：柳传志的经营哲学柳传志是谁？这是一个不需要答复的问题。联想的核心创始人、企业经营与管理的内容是什么呢？从企业工作者的关注点着手，通常我们首先是关注钱。关注收入、本钱、利润、现金流。因为这是企业生存开展的根本，更重要的但是深入分析我们就会发现，之所以一家企业能够解决钱的问题，是因为企业做解决决策正确和执行强大这两大问题。再深入下去我们会发现，解决这两大问题需要我们有一个重要而关键的根底。这继续深入下去，我们会发现，任何人的组织，最根本的是解决思想问题、人心问的由此，结合我对柳传志先生十年来的关注和研究，我把他的经营哲学提炼成了三那么是解决行业的特殊性问题，解决不同的行业里面企业的制胜之道究竟是什么的问第二个层面：道的层面。从人的角度、从原那么的角度来阐述的柳传志的经营哲队战斗好的制度、好的利益机制也是绝对重要的。第三个层面：魂的层面。从团队、尤其是领导人的胸怀、境界、格局、品格等的柳传志经营哲学的术、道、魂三大层面既是层层递进的关系、又是相互联系、相互影响的一个整体。这九大方面综合起来，解决了如何从系统角度建设一家成功的公司，进一步说就是给我们提供了一个重要的参考框架，通过这个框架的指引，我们清楚了如何去建设