浅论国有企业财务管理模式

浅论国有企业财务管理模式中南大学商学院尹远摘要：在激烈的市场竞争和全球范围的经济危机下，良好的企业财务管理成为企业在这场战役中胜出的关键因素。我国国有企业作为经济体制中的中流砥柱，在我国经济维持稳定增长的过程中起到了不可替代的作用。本文从国有企业的财务管理模式现状出发，分析了其中存在的问题，并提出了改进的意见和建议。关键字：国有企业财务管理模式改进在激烈的市场竞争和全球范围的经济危机下，良好的企业财务管理成为企业在这场战役中胜出的关键因素。我国国有企业作为经济体制中的中流砥柱，在我国经济维持稳定增长的过程中起到了不可替代的作用。然而由于现实中的主客观因素的影响，目前国有企业的财务状况并不尽人意。下面作者简要的对当今国有企业的财务管理模式现状进行了分析，并设计了适合国企现状的财务管理模式的大概框架，同时提出了一些作者自己的意见和建议。一、现状分析(一)国有企业集团公司财务管理缺乏科学性随着市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，国有企业集团公司面临着一个全新的财务管理环境。长期以来，国有企业集团公司财务人员的观念比较滞后，尚未建立时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法。比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。(二)国有企业集团公司财务管理缺乏一体性目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这体现在投资上，就是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，就是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带———资金纽带松弛，导致企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。(三)国有企业集团公司财务管理缺乏动态性从目前的情况看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，控制流于空谈。事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。二、设计准则国有企业集团公司应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形式要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可从以下方面对集团的财务管理模式进行调整：(一)国有企业集团公司财务管理的组织结构国有企业集团公司财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司(企业)的发展为核心，集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这是主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，集团的财务部门如何设置，由集团公司根据具体情况来定。一般来讲，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，其管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。(二)国有企业集团公司财务管理的基本原则集团及其成员子公司的财务管理人员必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营宗旨；而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。(三)国有企业集团公司财务管理的主要内容1.预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。2.资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配，应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。3.资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。4.价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟定的价格具有审定、协调以及裁决权。5.信息管理。集团公司财务部门应对各自公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。6.财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。三、设计意见集团公司应在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上，设立集中式财务管理模式。(一)财务管理的结构和原则集团公司对二级公司财务进行直接管理，一是设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导，统一财务制度、会计制度；二是各岗位工作设计明细和规范化；三是资金结算与运作一体化；四是会计核算国际化；五是建立各科分析体系；六是财务简报体现集团业绩与财务状况；七是财务经理、副经理统一调配，二年轮换一次。(二)集团财务部岗位设置与职责集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责。1.应收会计。负责客户管理，应收账款管理，应收账龄分析、催款、客户信誉、客户交易、业务收入统计分析(按商品、项目、业务员分析)、对二