精益成本管理

精益成本管理精益成本管理是是是以客户户价值值增值为为导向向，融合合精益益采购、精精益益设计、精精益益生产、精精益益物流和和精益益服务技技术，把把精益管管理思思想与成成本管管理思想想相结结合，形形成了了全新的的成本本管理理理念——精益成本本管管理。它它从采采购、设设计、生生产和服服务上上全方位位控制制企业供供应链链成本，以以达达到企业业供应应链成本本最优优，从而而使企企业获得得较强强的竞争争优势势。现代经济的的的发展，世世界界范围内内的企企业竞争争，赋赋予了成成本管管理全新新的含含义，成成本管管理的目目标不不再由利利润最最大化这这一短短期性的的直接接动因决决定，而而是定位位在更更具广度度和深深度的战战略层层面上。从从广广度上看看，已已从企业业内部部的成本本管理理，发展展到供供应链成成本管管理；从从深度度上看，已已从从传统的的成本本管理，发发展展到精益益成本本管理。现代企业面面面对瞬息息万变变的市场场环境境，既要要求得得生存，更更要要求得长长期成成长和发发展。因因此，成成本管管理目标标必须须定位在在客户户满意这这一基基点上，立立足足于为客客户创创造价值值的目目标观，已已远远远超越越了传传统的以以利润润或资产产等价价值量为为惟一一准绳的的目标标规，它它服务务于确立立企业业竞争优优势，形形成长期期有效效的经营营能力力。现代代企业业的竞争争，不不仅仅是是产品品或服务务的竞竞争，己己扩展展到企业业的整整个供应应链之之间的较较量。企企业之间间的竞竞争，实实质上上表现为为企业业供应链链之间间的竞争争。企企业供应应链中中的有关关各方方如供应应商、制制造工厂厂、分分销商、客客户户等各环环节的的资源合合理安安排和有有效利利用，整整个供供应链成成本低低于相互互竞争争的其他他供应应链，该该供应应链具有有较强强的竞争争能力力，处于于供应应链上的的各节节点企业业的成成本随着着供应应链成本本的优优化而降降低，企企业的竞竞争力力会得到到加强强。精益成本管管管理思想想的精精髓就在在于追追求最小小供应应链成本本。在在供应链链的各各个环节节中不不断地消消除不不为客户户增值值的作业业，杜杜绝浪费费，从从而达到到降低低供应链链成本本，提高高供应应链效率率的目目的，最最大限限度地满满足客客户特殊殊化多多样化的的需求求，使企企业的的竞争力力不断断增强。2什么是精益益成成本管理精益成本管管管理是以以客户户价值增增值为为导向，融融合合精益采采购、精精益设计计、精精益生产产、精精益物流流和精精益服务务技术术，把精精益管管理思想想与成成本管理理思想想相结合合，形形成了全全新的的成本管管理理理念——精益成本本管管理。它它从采采购、设设计、生生产和服服务上上全方位位控制制企业供供应链链成本，以以达达到企业业供应应链成本本最优优，从而而使企企业获得得较强强的竞争争优势势。精益成本管管管理思想想十分分丰富，管管理理方法很很多，形形成了相相互联联系、相相互作作用的方方法体体系。如如果孤孤立地看看每一一个思想想，每每一种方方法，不不能准确确把握握精益成成本管管理的精精髓。精精益成本本管理理的每个个管理理思想，每每种种管理方方法都都不是孤孤立的的，而是是互相相之间有有联系系的，一一种方方法支持持另一一种方法法，方方法又保保证思思想的实实现，只只有把供供应链链的精益益管理理思想与与方法法有机地地组合合起来，构构成成一个完完整的的精益成成本管管理系统统，才才能发挥挥每种种方法的的功能能，才能能达到到系统的的最终终目标——质量是好好的的、成本本是低低的、品品种是是多的、时时间间是快的的。精精益成本本管理理不断追追求增增加企业业的竞竞争力，这这是是系统的的最高高层次的的目标标。精益生产的的的宗旨是是在企企业整个个供应应链环节“杜绝一切切浪浪费”；作业成成本本管理以以作业业动因为为切入入点，作作为整整个精益益成本本管理的的基石石；敏捷捷制造造的目标标是“速度”和“满意度”，以达到到综综合性竞竞争能能力；ERP系统实现现了了整个供供应链链信息系系统的的集成性性、准准确性和和实时时性，同同时梳梳理了业业务运运作流程程。精精益成本本管理理以供应应链作作为整个个成本本管理的的连接接纽带，以以ERP汇集供应应链链各方的的信息息，达成成精益益成本管管理目目标。3精益成本管管理理的内容由于精益成成成本管理理主要要对象为为供应应链成本本的各各个方面面，依依据供应应链成成本的划划分，精精益成本本管理理具体来来说应应包含以以下内内容：1．精益采采购成成本管理理国外学者研研研究认为为，采采购费用用约占占销售收收入的的40％一60％，采购购成成本在企企业供供应链成成本中中占有很很大的的比重，降降低低采购成成本，成成为降低低供应应链成本本的关关键点之之一。精益采购成成成本管理理正是是以采购购为切切入点，通通过过规范企企业的的采购行行动，实实施科学学决策策和有效效控制制，以质质量、价价格、技技术和和服务为为依据据，在需需要的的时候、按按需需要的数数量采采购需要要的物物资，杜杜绝采采购中的的高价价格和一一切浪浪费。精益采购成成成本管理理依托托于精益益采购购来实现现，精精益采购购要求求建立健健全企企业采购购体系系，使采采购工工作规范范化、制制度化，建建立立决策透透明机机制，实实行必必要的招招标采采购，使使隐蔽蔽的信息息公开开化，防防止暗暗箱操作作，在在保证质质量的的前提下下，使使采购价价格降降到最低低；以以公正、公公开开的原则则，来来选择好好供应应商，采采用定定向采购购的方方式，即即对每每一种所所需的的物料，按按质质量、技技术、服服务和价价格几几方面的的竞争争能力，来来选选择供应应商，并并与之建建立长长期、互互惠互互利的战战略伙伙伴关系系，实实现供应应渠道道的稳定定和低低成本；；通过过与供应应商签签订在需需要的的时候提提供需需要的数数量、需需要的品品种的的物料协协议，实实施适时时采购购，得到到缩短短提前期期、减减少物料料库存存。精益益采购购使采购购的每每一环节节、每每一过程程的成成本实现现了精精益化控控制的的目标，精精益益成本管管理思思想得到到了充充分体现现。2．精益设设计成成本管理理精益成本管管管理的重重点应应放在产产品开开发阶段段，并并将其看看成是是企业竞竞争成成败的关关键。国国外资料料表明明，在成成本起起因上，80％的产品品是是在产品品设计计阶段形形成的的，因此此，成成本规划划工作作要贯穿穿产品品开发的的全过过程，大大体上上要遵循循以下下程序：：(1)确定定新新产品开发发发任务的的同时时规定新新产品品开发成成本。目目标成本本是按按照市场场预测测的销售售价格格、企业业中长长期计划划目标标利润应应用售售价减法法公式式来确定定的；；(2)目标标成成本按照产产产品结构构分解解落实到到产品品的各个个总成成本和零零件上上；(3)产品品开开发的每个个个阶段对对目标标成本实实际达达到的水水平进进行预测测和对对比分析析；(4)根据据分分析对比中中中发现的的问题题，通过过价值值工程和和价值值分析方方法，研研究和采采用降降低成本本措施施，保证证不突突破目标标成本本。新产品目标标标成本在在产品品设计任任务书书中，与与主要要性能指指标、质质量指标标一样样，对指指导产产品开发发工作作有刚性性指令令作用。当当开开发出来来的新新产品达达不到到目标成成本又又无法改改进时时，它就就会像像一把锁锁一样样把开发发出来来的新产产品锁锁住。因因为它它直接关关系到到一个产产品投投入市场场的命命运。作作好新新产品目目标成成本控制制工作作，产品品开发发人员的的业务务素质至至关重重要，设设计人人员既要要精通通产品设设计开开发技术术，又又要掌握握必要要的成本本业务务知识；；而成成本控制制人员员应当是是既懂懂技术经经济分分析，又又懂产产品设计计制造造的复合合性人人才。3．精益生生产成成本管理理成本改善是是是在生产产制造造领域进进行的的降低成成本的的活动，也也是是通过彻彻底排排除生产产制造造过程的的各种种浪费达达到降降低成本本的活活动，精精益生生产成本本的改改善有下下列几几种方法法：(1)改善善制制造技术降降降低成本本。制制造产品品有两两种技术术：一一种是生生产技技术，又又称固固有技术术；另另一种制制造技技术是指指能够够熟练地地掌握握使用现现有设设备、人人员、材材料和零零件的的技术，又又称称之为管管理技技术。精精益成成本管理理方式式之所以以能够够超越传传统成成本管理理方式式，在很很大程程度上依依赖于于管理技技术的的成功运运用；；(2)开展展价价值工程和和和价值分分析，把把技术和和经济济结合起起来考考虑，在在确保保必要功功能的的前提下下，求求得最低低成本本；(3)依赖赖精精益生产，消消除一切浪费费，实现精益益生产成本管管理。精益生生产方式的成成功实现需要要全体员工的的积极支持。团团队活动和全全体员工自觉觉化，是精益益生产方式很很重要的特征征。精益生产产是一项革命命性的变革，它它不仅要求生生产技术自动动化、生产管管理现代化，而而且要求员工工的现代化，要要求全体员工工发扬团队精精神实行自觉觉化，没有全全体员工自觉觉化，精益生生产是不可能能实现的。对对员工的素质质有下列要求求：思想观念念新，要树立立适应精益生生产方式的市市场观念、集集体生产观念念、精益思想想和主人翁意意识，能自觉觉地进行自主主管理；业务务技术精，要要求员工一专专多能，能一一人多工位操操作，并有能能力参与管理理和技术工作作；团队协作作好，要求员员工发挥团队队精神，依靠靠集体智慧去去解决生产中中的难题；精精益精神强，要要求员工把精精益思想付诸诸于行动，消消除一切无效效劳动和浪费费，不断改进进和不断完善善。(4)采用用作作业成本管管管理。作作业成成本管理理是一一种以作作业为为基础的的成本本管理方方法，它它将管理理重心心放在作作业上上，并以以提高高客户价价值为为目标。作作业业成本管管理是是20世纪80年代后期期使使美国企企业获获得再生生的管管理方法法。作作业成本本管理理模式下下，通通过作业业对资资源的消消耗过过程、产产品对对作业和和资源源消耗过过程的的成本动动因分分析，判判别作作业和产产品对对资源的的耗费费效率，识识别别有效作作业和和无效作作业、增增值作业业和非非增值作作业，从从而消除除无效效的或不不增值值作业，使使成成本控制制从产产品级精精细到到作业级级，在在一定意意义上上真正体体现了了精益成成本管管理思想想。4．精益物物流成成本管理理物流成本在在在企业供供应链链成本中中占有有较高的的比重重，在制制造业业或零售售业中中更为突突出。物物流成本本主要要包括运运输成成本、存存货成成本、仓仓储成成本和管管理费费用等。在在保保证客户户价值值需求的的情况况下，追追求物物流成本本最小小，这是是精益益物流成成本管管理的根根本目目标。精益物流成成成本管理理可以以通过精精益物物流来加加以实实现。精精益物物流要求求以客客户需求求为中中心，从从客户户的立场场来确确定什么么创造造价值，什什么么不创造造价值值；对供供应链链中的采采购、产产品设计计、制制造和分分销等等每一个个环节节进行分分析，找找出不能能提供供增值的的浪费费所在；；根据据不间断断、不不迂回、不不倒倒流、不不等待待和不出出废品品的原则则制定定创造价价值流流的行动动方案案。及时时创造造仅由客客户驱驱动的价价值，一一旦发现现有造造成浪费费的环环节就及及时消消除，努努力追追求完美美。精益物流成成成本管理理融合合在精益益物流流之中，实实现现了物流流的准准时、准准确、快快速、高高效、低低耗，同同时达达成了物物流成成本管理理的精精益化。5．精益服服务成成本管理理精益服务成成成本是指指在满满足客户户一定定价值需需求情情况下的的最小小服务成成本。服服务成本本是企企业的支支出，旨旨在通过过服务务从而增增加客客户价值值，在在价格相相同的的情况下下，吸吸引更多多的客客户。服服务成成本与消消费者者购买成成正比比，企业业支出出的服务务成本本越大，为为客客户提供供的各各种服务务项目目就越多多，方方便和满满足客客户程度度就越越大。为为了增增强竞争争力，现现代企业业越来来越重视视对客客户的服服务，服服务成本本已成成为企业业供应应链成本本的重重要组成成部分分。虽然服务成成成本的增增加，可可以增加加客户户价值，提提高高客户满满意度度，促进进产品品的销量量，但但并不意意味着着越大越越好。服服务成本本的增增加形成成企业业总成本本的增增加，过过高的的服务，超超出出了客户户预期期的满意意水平平，造成成了资资源的浪浪费，不不符合成成本效效益的原原则。精精益服务务成本本管理就就是要要将服务务成本本控制在在一定定的客户户价值值需求的的基础础上，保保证客客户满意意的最最小值。精精益益服务成成本管管理的思思想体体现在既既满足足客户需需求，又又不造成成任何何服务成成本的的浪费。精益成本管管管理是在在对企企业供应应链成成本分析析的基基础上，以以客客户价值值增加加为导向向，实实现整个个供应应链成本本最小小的成本本管理理新理念念，它它突破了了传统统的以利利润为为导向的的成本本管理模模式，为为成本管管理开开创了崭崭新的的思维空空间[2]]4精益生产的的宗宗旨精益生产的的的宗旨是是在企企业整个个供应应链环节“杜绝一切切浪浪费”;作业成本本管管理以作作业动动因为切切入点点，作为为整个个精益成成本管管理的基基石;敏捷制造造的的目标是“速度”和“满意度”，以达到到综综合性竞竞争能能力;ERP系统实现现了了整个供供应链链信息系系统的的集成性性、准准确性和和实时时性，同同时梳梳理了业业务运运作流程程。精精益成本本管理理以供应应链作作为整个个成本本管理的的连接接纽带，以以ERP汇集供应应链链各方的的信息息，达成成精益益成本管管理目目标。5精益成本管管理理思想精髓髓髓精益成本管管管理思想想的精精髓就在在于追追求最小小供应应链成本本。在在供应链链的各各个环节节中不不断地消消除不不为客户户增值值的作业业，杜杜绝浪费费，从从而达到到降低低供应链链成本本，提高高供应应链效率率的目目的，最最大限限度地满满足客客户特殊殊化多多样化的的需求求，使企企业的的竞争力力不断断增强。[1]6精益成本管管理理要素分析析析6.1成本规规规划成本规划是是是指产品品开发发过程中中进行行的降低低成本本活动，也也叫叫新产品品目标标成本控控制。精精益生产产之所所以把成成本控控制的重重点首首先放在在产品品开发阶阶段，并并把它看看成是是企业竞竞争决决定成败败的关关键，一一是因因为在产产品开开发设计计阶段段决定了了产品品成本的80%。在成本本的的结构上上，开开发费用用只占占整个产产品成成本的5%；在成本本控控制的效效果上上，开发发阶段段占70%，其它阶阶段段只占30%。二是因因为为传统成成本管管理工作作把重重点放在在产品品制造过过程的的各种消消耗和和费用控控制上上，对新新产品品目标成成本几几乎无人人问津津。三是是因为为企业内内部组组织层次次多、分分工细造造成设设计部门门只管管设计不不过问问成本，设设计计人员往往往只只注重产产品的的性能指指标，不不关心成成本的的多少、售售价价高低，认认为为这是计计划、财财务和销销售部部门的事事，因因此造成成产品品投产后后不久久就要进进行设设计改进进，至至使企业业为了了确保产产品性性能和经经济性性再作第第二次次生产准准备，不不仅给组组织生生产带来来了困困难，也也会给给企业造造成新新的浪费费。因因此，精精益成成本管理理提倡倡使用好好成本本中5%的开发费费用用，控制制住80%的成本，确确确保产品品设计计的经济济合理理性和先先进性性。6.2成本抑抑抑减企业成本抑抑抑减是企企业运运用计划划或预预算和行行之有有效的处处理方方法，从从消除除浪费、挖挖掘掘潜力、增增加加生产能能力、提提高工作作效率率、以有有效支支出代替替无效效支出等等方面面进行考考察和和评价，达达到到提高生生产效效率、降降低生生产成本本的目目的的一一种成成本管理理方法法。企业业成本本抑减的的目的的是减少少损失失，消除除浪费费，运用用建设设性方法法，在在指定范范围内内不断地地改进进成本费费用支支出标准准来降降低成本本。企企业成本本抑减减的范围围遍及及企业各各项策策划、作作业管管理、服服务管管理等各各层次次各方面面的工工作，为为企业业的长期期持续续盈利提提供根根据。精精益成成本管理理以长长期成本本削减减为目标标，通通过与技技术、人人力资源源和管管理策略略的融融合，为为企业业提供一一条长长期削减减成本本的途径径。6.3成本改改改善精益成本管管管理对传传统成成本管理理中的的计划、控控制制、核算算和分分析四个个过程程做了改改进，把把低于实实际水水平的成成本降降低活动动称之之为成本本改善善。成本本改善善通过彻彻底排排除生产产制造造过程的的各种种浪费达达到降降低成本本的目目的。生生产过过程中存存在着着各种各各样的的浪费．．可以以分为几几个等等级，一一级浪浪费是指指存在在着过剩剩的生生产要素素，如如过多的的人、设设备和库库存，它它引发出出过多多的工资资、折折旧和利利息支支出；二二级浪浪费，是是指制制造过多多或过过多的提提前(精益生产产不不提倡超超倾完完成任务务，而而强调适适时适适量)；三级浪浪费费是在制制品过过多；四四级浪浪费是指指多余余的搬运运、多多余的仓仓库管管理，多多余的的质量维维持等等。从这这四级级看，每每一级级都比下下一级级更加综综合更更加重要要。控控制住第第二级级生产过过多或或过于提提前，就就可以减减少第第三级、第第四四级浪费费。7关键字精益成本管管管理精益管理在以下下下方面具具有明明显优势:(1)))人力资源源利利用优势势。采采用精益益生产产方式，全全员员劳动生生产率率是大量量生产产方式下下的2倍。(2)))新产品开开发发周期短短。日日本企业业开发发一辆全全新的的车只需4年左右，而而而美国需需要6～7年。(3)在在在制品库库存极极少。日日本企企业的在在制品品库存量量只有有大量生生产企企业的1/10。(4)))厂房空间间小小。采用用精益益生产，同同样样规模工工厂的的生产面面积只只有大量量生产产方式工工厂的的1/2。投资也也只只有1/2。(5)))成品库存存低低。由于于是准准时化生生产，严严格按需需要投投产，成成品库库存是大大量生生产方式式库存存水平的1/4。(6)))产品质量量高高。产品品质量量提高3倍。精益管理为日本本本企业提提供了了大量的的品种种多、质质精益化管理的基基基本方法法现场管理千头万万万绪，但但基本本管理目目标只只有六个个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期期）、P（生产效效率率）、S（安全）、M（士气）。如何通过有有有效管理理人机机料法环环五种种要素来来实现现QCDPPSSM六方面的的目目标呢？？通过过现场精精益管管理5S、可视视化两个个利器器重点在在于改改善现场场的基基本环境境，为为现场精精益管管理奠定定基础础；TPM、防防错错法、KYT训练三个个利利器都是是从预预防的角角度实实现机器器设备备“零故障”、产品质质量“零缺陷”、人员安安全“零事故”等三个零零；动作经济原原原则是从从改善善动作细细节的的角度提提升作作业效率率和改改善交货货期；；俰EC管理理理来源于于海尔尔，是加加强现现场管控控、实实现PDCA循环的成成功功方法；精益生产则则则通过消消除现现场七大大浪费费，在生生产制制造方面面进行行精益管管理。这八大利器基本本本涵盖了了现场场精益管管理所所有方面面。工厂中的七大浪浪浪费第一种：等待的的的浪费主要因素表现为为为：作业业不平平衡，安安排作作业不当当、待待料、品品质不不良等。第二种：搬运的的的浪费主要因素表现为为为：车间间布置置采用批批量生生产，依依工作作站为区区别的的集中的的水平平式布置置所致致。（也也就是是分工艺艺流程程批量生生产），无无无流线生生产的的观念。第三种：不良品品品的浪费费主要因素表现为为为：工序序生产产无标准准确认认或有标标准确确认未对对照标标准作业业，管管理不严严密、松松懈所导导致。第四种：动作的的的浪费主要因素表现为为为：生产产场地地不规划划，HYPERLINK"/view/2436419.htm"生生产模式式设计计不周全全，生生产动作作不规规范统一一。第五种：加工的的的浪费主要因素表现为为为：制造造过程程中作业业加工工程序动动作不不优化，可可省省略、替替代、重重组或合合并的的未及时时检查查。第六种：库存的的的浪费主要因素表现为为为：管理理者为为了自身身的工工作方便便或本本区域生生产量量化控制制一次次性批量量下单单生产，而而不不结合HYPERLINK"/view/238699.htm"主生生产产计划需求求流流线生产产所导导致局部部大批批量库存存。库存的损害表现现现有：（1）：产生不不必必要的搬运运运、堆积积、放放置、防防护处处理、找找寻等等浪费。（2）：使HYPERLINK"/view/1289363.htm"先进进先先出的作业业困难。（3）：损失利利息息及管理费费费用。（4）：物品的的价价值会减低低低，变成成呆滞滞品。（5）：占用厂厂房房空间，造造造成多余余的工工场、仓仓库建建设投资资的浪浪费。（6）：没有管管理理的紧张感感感，阻碍碍改进进。（7）：设备能能力力及人员需需需求的误误判。第七种：制造过过过多（早早）的的浪费主要因素表现为为为：管理理者认认为制造造过多多与过早早能够够提高效效率或或减少产产能的的损失和和平衡衡车间生生产力力。制造过多（早）的的损害表现有有：（1）：提早用用掉掉HYPERLINK"/view/514167.htm"费用（材料料费费、人工工费），不不不能创造造利润润。（2）：把“等等待待的浪费”隐藏起来来，使使管理人人员漠漠视等待待的发发生和存存在。（3）：自然而而然然地积压HYPERLINK"/view/1180628.htm"在在在制品，其其结结果不但但会使使制程的的时间间变长（无无形形的），而而且且会使现现场工工作的空空间变变大，机机器间间距离因因此加加大，逐逐渐地地吞蚀利利润。（4）：产生搬搬运运，堆积的的的浪费，使使得得HYPERLINK"/view/1289363.htm"先进先出出的作作业产生生困难难。七大浪费的改善善善对策结合HYPERLINK"/view/4055.htm"大连三洋制制制冷推行行HYPERLINK"/view/878719.htm"精益益生产方方式的的实际情情况，重重点论述述HYPERLINK"/view/1397496.htm"生产产现场的七七种种浪费和和如何何有效消消除。对策一七种浪费之一：：：等待的的浪费费等待就是闲着没没没事，等等着下下一个动动作的的来临，这这种种浪费是是无庸庸置疑的的。造造成等待待的原原因通常常有：：作业不不平衡衡、安排排作业业不当、停停工工待料、品品质质不良等等。以以制造部部性能能试验课课等待待电控盘盘为例例，由于于电控控盘不能能按要要求及时时入厂厂，有可可能无无法按期期交货货，而当当电控控盘入厂厂后，又又需要抢抢进度度，可能能会出出现加班班、质质量问题题等。另另有一种种就是是“监视机器”的浪费，有有有些工厂厂买了了一些速速度快快、价格格高的的自动化化机器器，为了了使其其能正常常运转转或其他他原因因，例如如：排排除小故故障、补补充材料料等等等，通常常还会会另外安安排人人员站在在旁边边监视。所所以以，虽然然是自自动设备备，但但仍需人人员在在旁照顾顾，特特称之为“闲视”的浪费。例例例如HYPERLINK"/view/891672.htm"在产品品检测过过程中，调调试试人员和和氦检检人员站站在产产品旁边边等待待，这种种情况况是否还还有？？除了在直接生产产产过程中中有等等待外，其其他他管理工工作中中就没有有等待待这种浪浪费发发生吗？？当制制造部在在生产产新产品品发生生一些问问题时时，技术术部和和品质保保证部部是否能能立即即解决而而不需需要现场场人员员长时间间等待待？如何何减少少这种等等待？？对策二七种浪费之二：：：搬运的的浪费费大部分人皆会认认认同搬运运是一一种无效效的动动作，也也有人人会认为为搬运运是必须须的动动作，因因为没没有搬运运，如如何做下下一个个动作？？很多多人都有有这种种想法。正正因因为如此此，大大多数人人默认认它的存存在，而而不设法法消除除它。有有些人人想到用用输送送带的方方式来来克服，这这种种方式仅仅能称称之为花花大钱钱减少体体力的的消耗，但但搬搬运本身身的浪浪费并没没有消消除，反反而被被隐藏了了起来来。搬运运的浪浪费若分分解开开来，又又包含含放置、堆堆积积、移动动、整整理等动动作的的浪费。2002年，生生生产管理理部和和制造部部每月月均对总总生产产HYPERLINK"/view/1107672.htm"工时进行分分析析，发现现在实实际HYPERLINK"/view/1145513.htm"作业时时间间减少的同同时时，总工工时却却在增加加，经经仔细分分析后后发现，是是两两个工厂厂间的的运输工工时居居高不下下，特特别是由由二工工厂向一一工厂厂搬运HYPERLINK"/view/933576.htm"原材材料料的工时占占大大多数。怎怎么么样克服服？HYPERLINK"/view/1554.htm"日日本三洋大大型型课为减减少搬搬运，把把四个个车间合合并成成两个，一一些些零部件件的加加工由原原来在在别处加加工变变成在生生产线线旁进行行加工工，从而而减少少搬运。在在不不可能完完全消消除搬运运的情情况下，应应重重新调整整生产产布局，尽尽量量减少搬搬运的的距离。大大家家可以考考虑一一下本公公司的的生产布布局应应该怎样样变更更？如何何最大大限度地地减少少搬运？？对策三七种浪费之三：：：HYPERLINK"/view/916963.htm"不良品的浪浪费费产品制造过程中中中，任何何的HYPERLINK"/view/916963.htm"不不良品产生生，皆皆造成材材料、机机器、人人工等等的浪费费。任任何修补补都是是额外的的HYPERLINK"/view/45395.htm"成本本支出。精精益益的生产产方式式，能及及早发发掘HYPERLINK"/view/916963.htm"不良品品，容易易确定不不良的的来源，从从而而减少不不良品品的产生生。这这一条比比较好好理解，关关键键是第一一次要要做正确确，但但实施起起来却却很困难难。大大家不妨妨仔细细想一想想，除除了产品品生产产，管理理工作作中是否否也存存在类似的的浪浪费情况况？HYPERLINK"/view/878719.htm"精益生产方式的的的思想之之一就就是要用用一切切办法来来消除、减少少一一切非HYPERLINK"/view/3558366.htm"增值值活活动，例如如检检验、搬搬运和和等待等等造成成的浪费费，具具体方法法就是是推行“零返修率”，必须做做一一个零件件合格格一个零零件，第第一次就就做好好，更重重要的的是在生生产的的源头就就杜绝绝不合格格零部部件、HYPERLINK"/view/933576.htm"原材材料料流入生产产后后道工序序，追追求零废废品率率，这是是和我我们公司“3C现场质量量管管理法”基本相同同的的，今后后我们们应该继继续发发扬“3C”，并合理理地地压缩“3C”中“三确认”的时间，进进进一步完完善“3C”。（注明明：3C现场质量量管管理法荣荣获2001年度HYPERLINK"/view/40162.htm"辽宁省省管理创创新新成成果一一等奖）。对策四七种浪费之四：：：动作的的浪费费要达到同样作业业业的目的的，会会有不同同的动动作，哪哪些动动作是不不必要要的呢？？是不不是要拿拿上、拿拿下如此此频繁繁？有没没有必必要有反反转的的动作、步步行行的动作作、弯弯腰的动动作、对对准的动动作、直直角转弯弯的动动作等？？若设设计得好好，有有很多动动作皆皆可被省省掉！！在管理理理论论中，专专门有有一种“动作研究”，但实施施起起来比较较复杂杂，我们们完全全可以用用上述述的基本本思想想，反思思一下下日常工工作中中有哪些些动作作不合理理？如如何改进进？对策五七种浪费之五：：：加工的的浪费费在制造过程中，为为了达到作业业的目的，有有一些加工程程序是可以省省略、替代、重重组或合并的的，若是仔细细地加以检查查，你将可发发现，又有不不少的浪费等等着你去改善善。在参观HYPERLINK"/view/1554.htm"日本三洋洋洋家用空空调机机生产线线时，日日方课长长把我我们领到到热交交换器的的组装装线旁，给给我我们讲述述了如如何通过过重组组和合并并来消消除浪费费的事事例：原来的热交换器器器组装流流水线线，是需需要一一个员工工把穿穿完管的的热交交换器装装箱后后，用手手推车车运送到到涨管管设备旁旁，然然后由另另一个个员工操操作设设备涨管管，最最后再由由第三三名员工工把涨涨完管后后的热热交搬运运到另另一条悬悬臂运运输线上上。经经过革新新，他他们把热热交组组装线的的传送送带延伸伸到涨涨管设备备旁，可可减少一一名运运输工人人，今今后还准准备把把涨管设设备迁迁移到悬悬臂线线旁，由由涨管管工人直直接把把热交送送到悬悬挂臂上上，又又节省一一名搬搬运工人人。通通过两次次对工工序进行行重组组和合并并，操操作人员员由3人减为1人。类似似这这种需要要改进进的地方方在我我们公司司内有有多少？？是熟熟视无睹睹？是是不愿意意去改改进？还还是心心有HYPERLINK"/view/317552.htm"余力而力不不足足？怎样样在力力所能及及的范范围内先先进行行改进，然然后后再加以以推广广？对策六七种浪费之六：：：库存的的浪费费HYPERLINK"/view/878719.htm"精益生产方式认认认为：“HYPERLINK"/view/122401.htm"库存是万恶恶之之源”。这是丰丰田田对浪费费的见见解与传传统见见解最大大不同同的地方方，也也是丰田田能带带给企业业很大大利益的的原动动力。精益生产方式中中中几乎所所有的的改善行行动皆皆会直接接或间间接地和和消除除库存有有关。精精益生产产方式式为什么么将库库存看做做是万万恶之根根源，而而要想尽尽办法法来降低低它呢呢？因为为库存存会造成成下列列的浪费费：1、产生不必要要要的搬运、堆堆积、放置、防防护处理、找找寻等浪费。当库存增加时，搬搬运量将增加加，需要增加加堆积和放置置的场所，需需要增加防护护措施，日常常管理和领用用时需要增加加额外时间等等，甚至盘点点的时间都要要增加，这些些都是浪费。2、使HYPERLINK"/view/1289363.htm"先进先出出出的作业困困难难。当库存增加时，以以铜管为例，新新入厂的铜管管压在原来的的铜管上，先先入库的要想想优先使用，就就必须进行额额外的搬运。而而如果为省事事，先使用新新入厂的铜管管，原来的铜铜管长期放置置会带来质量量等一系列问问题的发生。3、损失利息及及及管理费用用。当库存增加时，用用于生产经营营活动的资金金会大量沉淀淀在库存上，不不仅造成资金金总额增大，还还会增加利息息和库房的HYPERLINK"/view/194499.htm"管管理费用。而而这些常常是是隐含在公司司的管理费用用中，只有专专门列出，才才能发现存在在问题的严重重性，进而正正视它，并努努力解决。4、物品的价值值值会减低，变变成呆滞品。当库存增加时，库库存量会大于于使用量，甚甚至会造成长长期的积压，特特别是当产品品换型时，这这种问题可能能会显得更加加严重。本公公司在国产化化和C型机向G型机HYPERLINK"/view/5365022.htm"转换过程程中，就因为为原来库存过过多而造成大大量物资积压压，而且为盘盘活这些积压压物资，又需需要进行额外外的投入。此此外由于放置置的时间较长长，原来贪图图便宜批量买买进的物资，到2003年六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，2001年是以什么价格购入，而2002年的价格是多少，就会明白了。5、占用厂房空空空间，造成成多多余的工工场、仓仓库建设设投资资的浪费费。当库存增加时，就就需要额外增增加放置场所所。2002年，由于钢钢材等的增多多，我们二工工厂北侧又新新增了材料置置场，新增加加了投资，却却不带来效益益。另外，因HYPERLINK"/view/122401.htm"库存所所所造成的的无形形损失，绝绝不不亚于上上述的的有形损损失，精精益生产产方式式认为库库存会会隐藏问问题点点，而“问题”在精益生生产产方式中中被认认为是宝宝藏，问问题如果果能不不断地被被发现现解决，则则利利益便会会不断断地产生生。库库存隐藏藏问题题点，造造成下下列后果果：没有管理的紧张张张感，阻阻碍改改进：库库存量量一多，因因机机械故障障、不不良产品品所带带来的不不利后后果不能能马上上显现出出来，因因而也不不会产产生对策策。由由于有了了充足足的库存存，出出现问题题时可可以用库库存先先顶上，问问题题就可以以慢慢慢解决甚甚至不不用解决决，最最起码是是被掩掩盖住了了，不不急迫了了，不不会被上上级追追究了，于于是是乎本部部门的的工作成成绩就就出来了了。6、设备能力及及及人员需求求的的误判：：由于于库存量量的存存在，设设备能能力不平平衡时时也看不不出（库库存越多多，越越不容易易看出出来）。人人员员是否过过剩，也也无法了了解。由由于有较较多的的HYPERLINK"/view/122401.htm"库存，供应应部部门需要要增加加人员，制制造造一线需需要更更多的人人员来来生产产产品用用于补充充库存存，需要要增添添设备来来保证证生产库库存所所需要的的设备备能力，从从而而形成新新一轮轮的浪费费。到底为什么要有有有库存量量，最最大的理理由是是“怕出问题”——出现故障障怎怎么办？？会不不会因部部分设设备出问问题，而而影响整整条生生产线或或工厂厂的生产产呢？？于是乎乎为了了不使影影响扩扩大，库库存便便成了必必要，众众多的问问题也也被隐藏藏起来来，所有有进步步、赚钱钱（发发现问题题、解解决问题题就是是赚钱）的的步步调自然然变慢慢了。无无怪乎乎精益生生产方方式称库库存为为万恶之之源，绝绝对不允允许它它存在，如如果果2002年已经有有了了库存，也也要要行进一一切办办法，将将之降降低，力力争HYPERLINK"/view/90908.htm"零零库存。（注注：零库库存的的“零”并非指数数学学意义上上的“完全没有”的意思，而而而是指把把库存存“尽量减到到最最少的必必要程程度”。）对策七七种浪费之七：：：制造过过多（早早）的浪浪费上面提到库存是是是万恶之之源，而而制造过过多或或提早完完成，在在丰田则则被视视为最大大的浪浪费。精益生产方式所所所强调的的是“适时生产”，也就是是在在必要的的时候候，做出出必要要的数量量的必必要的东东西。此此外都属属于浪浪费。而而所谓谓必要的的东西西和必要要的时时候，就就是指指顾客已已决定定要买的的数量量与时间间。假假设客户户只要要100个，而每每个1元，如果果生生产了150个，这售售价价却不会会是150元，因为为多多余的50个并没有有卖卖出去，仅仅是是变成库库存，因因此利润润也就就无从产产生，换换句话说说，多多做了是是浪费费。而制造过早同样样样也是浪浪费，但但为什么么有很很多工厂厂会一一而在地地过多多与过早早制造造呢？最最大的的原因在在于他他们不明明白这这是一种种浪费费，反而而以为为多做能能提高高效率，提提早早做好能能减少少产能损损失（不不做白不不做，机机器还不不是一一样停着着？），显显显然这是是一种种极大的的误解解。认为制造过多与与与过早能能够提提高效率率或减减少产能能的损损失，是是见树树不见林林的看看法，因因为真真正利润润的产产生是从从销售售而来，而而不不是效率率与产产能。为为了看看到更多多的效效率与产产能，制制造过多多与过过早而销销售量量并没增增加，仅仅是增加加了库库存量，你你说说这合算算吗？？因此，精益生产产产方式强强调，绝绝不允许许制造造过多（早早），因因为：1、它只是提早早早用掉了HYPERLINK"/view/514167.htm"费费用用（材料费费、人人工费）而而已已，并不不能得得到什么么好处处。2、它也会把“等等待的浪费费”隐藏起来来，使使管理人人员漠漠视等待待的发发生和存存在。3、它会自然而而而然地积压压在在制品，其其结结果不但但会使使HYPERLINK"/view/327911.htm"生产周期期变长长（无形形的），而而而且会使使现场场工作的的空间间变大，机机器器间的距距离因因此加大大，要要求增加加厂房房，这样样在不不知不觉觉中，将将逐渐地地吞蚀蚀我们的的利润润。4、它也会产生生生搬运、堆堆积积的浪费费，并并使得先先进先先出的作作业产产生困难难。一一些制造造部的的老员工工也许许还会记记得95和96年间在制制造造部各课课间发发生的自自制件件放置场场所的的事情吧吧：因为生产能力的的的增长大大于HYPERLINK"/view/3087108.htm"销销售能力力的增增长，没没有控控制住产产量，各各工序都都在“努力”生产，现现场场中堆满满了自自制零部部件，各各课间为为放置置场所争争执不不休，最最后需需要部门门协调调才解决决，“零库存”的生产管管理理思想一一文就就是在此此背景景下写出出的。在在此后的的工作作中虽然然有较较大的改改进，但但仍然存存在一一些问题题，有有待大家家群策策群力加加以解解决。除除HYPERLINK"/view/1180628.htm"在制制品外，产产成成品制造造过多多显得更更为可可怕，98年初成品品库库存超过过百台台的场景景仿佛佛就在眼眼前：：绿色通道上已开开开始摆上上了产产品；产产品的的转序几几乎变变得不可可能，一一台产品品要从从总装移移动到到氦检，至至少少要先后后吊装装三台产产品来来腾出空空地；；产品间间的距距离一个个人侧侧身也进进不去去，吊装装时多多次发生生产品品相撞事事故。要要求寻找找一个个能存放放大型型机产品品仓库库的呼声声日益益高涨。造造成成这种可可怕状状况的原原因是是什么？？营销部门发货不不不畅，但但面对对激烈的的市场场竞争，希希望望公司内内的主主要机型型均有有库存，以以便便一旦签签订合合同就可可以发发货。营销部门和HYPERLINK"/view/8234072.htm"生产产产制造部门门间间的信息息沟通通不畅，交交货货期确认认不准准，不是是按照照实际交交货期期生产，而而是是按合同同交货货期生产产，为为补充HYPERLINK"/view/122401.htm"库存存而生产。HYPERLINK"/view/8234072.htm"生产制造部门为为为提高效效率和和HYPERLINK"/view/1259191.htm"设备利用用率率而成批投投入入和生产产。这种情况目在222003年初虽然然基基本上得得到扭扭转，但但是每每月仍有有一些些按交货货期完完成的产产品入入库后较较长时时间不发发货，造造成浪费费。因因此，应应要求求各事务务所对对交货期期的确确认工作作真正正重视起起来，应应该在合合同交交货期前前一个个月把信信息及及时准确确地反反馈回来来，避避免在进进入上上下筒组组装后后才通知知的情情况发生生，则则可预防防大部部分的过过多成成品制造造。总结以上在竞争激烈烈烈的环境境中，我我们要比比别人人获得更更多的的效益，才才能能够顺利利地生生存下去去。我我们不能能有丝丝毫的浪浪费。上上面简单单地介介绍了七七种浪浪费的概概念并并结合本本公司司的实际际情况况进行了了进一一步的说说明，但但所提出出的问问题仅是是冰山山露出海海面的的部分，大大量量的问题题隐藏藏在水面面之下下，而且且HYPERLINK"/view/1397496.htm"生产产现场中的的问问题由于于目视视可见，解解决决起来相相对容容易一些些，而而管理部部门存存在的问问题则则隐藏较较深，解解决起来来较困困难，但但如果果解决了了，则则见效大大。希希望避免免重复复出现生生产一一线轰轰轰烈烈烈，而管管理部部门春风风拂面面的局面面，真真正从思思想上上认清“浪费”带来的危危害害，从而而真正正在行动动上去去消除“浪费”，HYPERLINK"/view/2122259.htm"降低成本本，提提高效率率，增增加效益益。管理中浪费HYPERLINK"/view/1512484.htm"编辑辑辑等待的浪费等待上级的指示示示。等待待外部部的回复复。等等待下级级的汇汇报。等等待HYPERLINK"/view/1397496.htm"生生产现场场的联联系。协调不利的浪费费费工作进程的协调调调不利。领领导导指示的的贯彻彻协调不不利。HYPERLINK"/view/451777.htm"信息息传递的协协调不利。ERP业务流程程的协调不不利闲置的浪费固定资产的闲置置置。职能能的闲闲置或重重叠。工工作程序序复杂杂化形成成的闲闲置。人人员的的闲置。信信息息的闲置置。无序的浪费职责不清造成的的的无序。业业务务能力低低下造造成的无无序。有有章不循循造成成的无序序。HYPERLINK"/view/1368133.htm"业业务流程程的无无序。失职的浪费在HYPERLINK"/view/390091.htm"体系管理中，许许许多应该该日常常进行的的工作作基本上上没有有认真去去做，不不重视日日常规规范管理理，缺缺乏基础础工作作，审核核前突突击进行行表面面工作，来来应应付审核核，则则实际效效果就就可想而而知了了。在公司布置的工工工作，没没有按按HYPERLINK"/view/149377.htm"计划要求去去完完成，做做一些些表面文文章，去去应付公公司的的检查。如如果果再加上上承担担检查工工作的的人员也也进行行应付，或或者者碍于情情面不不予指出出，就就