集团多元化公司人力资源战略规划

集团人力资源战略规划为推动集团战略目的的顺利实行，促进、督促集团战略贯彻，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。第一部分集团发展战略现状和分析一、集团通过十数年的发展已由单一的业态通过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即：第三阶段第三阶段第一阶段第二阶段以单一兽药为主其它关联产品为辅的政策资源相关多元化战略（相关多元化）抓住农业产业链条两头延伸非相关多元化战略以农业主业为基础，调整产业结构，提高公司核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高公司综合实力运用公司背景和社会资源有选择地进行的经营，进行原始资本的积累以现有的经营业务所拥有的物资资源为基础，进入不同的产品、市场领域，以充足运用资源的多种经营即集团新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的联系和适应性。涉及多样化进入有着拟定或有吸引力的财务收益的任何行业和业务。二、非相关多元化战略具有的优势之我见：1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。三、集团第三阶段战略发展目的SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“以农业主业为基础，调整产业结构，提高公司核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高公司综合实力。”1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述优势S劣势Ws1资金雄厚，资信优良。s2社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大。s3公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。s4拥有忠诚度相对较高的资深中高管理人员，特别是主业领域。w1人才结构性短缺，人才储备不够。W2管理体系、管理机制的不完善。W3部提成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提高。W4人力资本管理滞后于公司发展。机遇O挑战TO1国退民进，民营公司发展机遇大。O2农业产品，商机无限。O3高新技术，空间广阔。O4政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。T1产业结构调整带来的转换压力。T2农业高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报的压力大。T3资本运作市场，投资风险大。T4不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出的挑战。O（机遇）险O（机遇）险T（挑战）S（优势）险W（劣势）SWOT公司战略诊断（论证）矩阵如何运用集团内部的长处去抓住外部机会的战略（s1—s4、o1—o4）（当公司有一个致命弱点时，应努力将其克服并变成长处，当公司面对重大威胁时，应努力避免它，以便把精力放在运用机遇上。）如何运用外部机会来改善自身内部弱点的战略（w1—w4，o1—o4）如何运用公司的长处去避免或减轻各种挑战（威胁）的打击的战略（s1—s4、T1—T4）如何直接克服内部弱点和避免各种挑战（威胁）的战略，将自身的弱点和外在的挑战（威胁）弱化的战略，以实际组织的目的.（w1—w4，T1—T4）2、借助SWOT矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采用的SO战略模式，同时可以看出集团此后发展公司内部管理所面临的关键问题是：（1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。（2）面对集团的发展战略，如何建立符合集团化管控下的，可以主导、促进、制约、贯彻公司战略的组织架构。（3）集团管控模式下，集团与子公司（子集团）管控系统的实行。如：战略管控系统，财务管控系统，人力资源管控系统。第二部分阶段集团人力资源现状与问题分析历经十数年发展的东方XX，已经经历到从单一的业态到相关多元化，在到非相关多元化，从单一法人主体到集团化，从本地规模到全国规模的关键阶段。管理创新是推动这一阶段进程的重要动力，人力资源管理作为公司管理中最主线的敏感因素，它不仅要解决平常管理中存在的具体问题，同时也要适应或主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督公司战略目的实行的管理职能，提高人力资源整体效益，也是当前发展和管理变革中现实和紧迫的任务。通过对集团人事管理工作的整体了解，以及通过与中高层管理人员沟通，有选择、有针对性的与公司基层管理人员进行口头与书面相结合的问卷调查，集团人力资源管理工作还处在一种人事“进、销、存”被动的工作状态。通过度析，重要有以下因素：一、人力资源管理工作的功能不全系统的、科学的人力资源管理制度应当涉及：人员的招聘、选聘与晋升机制；人员绩效考评制度；工资、奖励与福利制度；人员培训与开发、职业管理等功能；虽然人力资源管理工作对公司管理起到一些作用，但只能基本维护公司的基础层面管理，还是功能缺损、缺少科学性。二、人力资源管理工作的系统性不强公司的人力资源管理还处在基础的人事管理阶段，对员工管理的几个互相联系的阶段——招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等被人为的分割开，单一地，孤立地进行管理，其结果使公司员工感到归属感不够，士气局限性，有损公司的竞争力，不利于核心员工和有能力员工的稳定。三、人力资源管理工作的整体性不强公司的人力资源管理只强调人事职能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门。事实上人力资源管理是每一个管理者的职责，而非人力资源管理专职人员的责任，并且职能经理也应当成为人力资源管理的重要负责人。四、人力资源管理工作地位、层级低下人事管理部门与其他的职能部门的管理层级一致，但在公司管理的决策层次上处在较低层级，其层级停留在作业性、辅助性上，很难发挥应有作用。五、人力资源工作的开发性不强公司员工进公司后职业继续教育重视不够（特别是基层人员），不注重基层管理人员的培训开发，人才干部队伍的培训建设，不利于提高公司综合实力与核心竞争力。六、人力资源管理缺少战略性，没有与整个公司发展战略相匹配下的人力资源战略（又或者各公司战略发展不清楚）。第三部分基于集团战略与人力资源现状下的人力资源体系建设根据集团人力资源工作情况，结合目前公司发展状况和此后趋势，人力资源体系建设将从如下方面开展工作：1、完善集团及各公司的组织架构，拟定和区分每个职能部门的权责，不同产业子公司从属关系，争取做到组织架构的科学合用，保证各公司的运营在既有的组织架构中运营，以保证集团战略目的及各公司战略目的的实行。2、建立基于集团化管控模式下的母子公司的人力资源管控体系。3、各子公司完毕所属各部门各职位的工作分析。为人才招募与评估薪资、绩效考核提供科学依据。4、推行薪酬管理体系，根据集团各成员单位所属行业的薪酬水平，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。5、充足考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划和人才梯队建设，培养和增长员工公司归属感，提高员工工作娱悦感和工作激情，增强公司凝聚力。6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进公司的绩效考评办法，结合集团及各子公司实际情况，实现绩效评价体系的完善与正常运营，并保障公司运营目的完毕的同时，起到激励员工的作用。从而提高绩效考核的权威性、有效性。并为员工培训、人才储备及梯队培养建设提供依据。7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。建立中高层管理人员素质能力胜任模型体系，培养和提高中高层管理人员综合能力，为集团及各公司的战略化管理服务。8、弘扬优秀的公司文化和公司传统，用优秀的文化吸引人、激励人、留住人。9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的公司内部关系，集思广益，为公司发展服务。10、做好人员流动率的控制与员工心理动态的预见与解决，既保障员工对的的工作心态与相对稳定的工作环境，又维护公司的形象和主线利益。注意事项：1、人力资源工作是一个系统工程。不也许一蹴而就，因此人力资源部门在设计人力资源体系建设时，按循序渐进的原则进行。2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，需要公司上下通力合作，各部门配合共同做好的工作项目较多；因此，在得到公司领导予以重视和支持的情况下，自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的限度如何，都是人力资源工作成败的关键。3、此工作目的仅为人力资源部门关于集团及各公司人力资源体系建设的基本文献，而非具体工作方案。鉴于人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部门都将制订与目的相配套的具体工作方案。人力资源体系建设工作之一：完善集团组织体系的建设一、组织架构设立原则1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付平常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定期间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的拟定都应通过认真论证和研究。3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，由于公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。二、集团化管理管控模式的选择通过依据集团所涉及行业特点、发展战略、组织规模，以及公司高层领导风格等多种因素的考虑，建议公司采用战略管控型。战略管控型管控模式重要以战略规划为主，总部可以视情况设立具体业务部门。这种管控模式下集团重要关注集团多元化业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的哺育，通过对成员公司的战略施加影响而达成管控目的，重要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权（操作管控型）与分权（投资管控型）之间的一种管控模式。选择因素如下：1、行业特点：已存在的、即将成立的成员公司出自太多个性化经营行业。（如：兽医兽药行业、畜牧养殖行业、生物技术添加济行业、动物营养保健食品与美容行业等）2、集团战略：集团战略已由相关多元化调整到非相关多元化，对于非相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员公司实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。3、组织规模：组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，而当公司集团规模不断扩大时，涉及的行业领域越来越多，需要管理和协调的事务越来越多，所有交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，还会导致集团高层团队成员穷于应付，而占用其大部分精力；所有放权进行切割管理，又不能有效运用资源、塑造品牌等，这就需要集团总部进行抓大放小，进行部分放权，向分权型管控模式过渡。在管控模式的拟定下，我们必须着手实行以下工作：1、明确一个战略：清楚明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的基础；2、搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的，这个平台是基于横向战略的组织平台。3、建立三个管控体系：集团母子公司管控体系的形成最终体现为战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立。4、织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险。5、做好两个管理：绩效管理、预警管理。三、基于战略管控模式下的组织架构设计根据以上内容的表述，建议集团公司组织机构采用国际上比较先进的控股制公司集团架构：控股公司组织结构下的公司集团形式，具体如下：公司根据公司战略的情况，主体公司既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。部分公司采用只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而自身不直接从事生产经营活动的公司。

见如下示意图：董事会执行董事董事长董事会执行董事董事长人力资源中心财务管理中心战略发展中心集团办公室人力资源部门集团法务部资金管理部集团财务部战略规划部项目开发部监察部证券部XX制药公司XX公司XX生物公司XX畜牧公司运营管理中心人力资源体系建设工作之二：建立集团化人力资源管控体系在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目的。集团人力资源管理的重要任务不仅是去发现人才，并且是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运营。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般公司的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和中高级人才发展职能等。是整个集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心。人力资源管控重要解决以下问题：1、对下属公司经营层的考核与激励；2、对委派下属公司人员的有效选拔与管控；3、集团人才梯队建设及继任派驻计划；4、集团与下属公司人力资源功能模块的衔接，如校园招聘、人才培养、人才轮动、政策制度疏导、公司文化塑造、大型活动推动；同时，随着集团的发展，人力资源管控是多层次及跨层次的，如对集团而言，有子公司、孙公司、关联公司等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题。人力资源管控模式的拟定根据集团实际情况，按照集团总部与下属公司管控的紧密限度，建议采用政策指导型与资源整合型相结合。1、各下属公司配备相应专业的人力资源工作人员。2、对下属公司采用人力资源政策的指导。3、对校园招聘、人才培养、人才轮动、政策制度、公司文化等给予全面扶持。4、对下属公司人力资源各模块功能对接等。三、结合集团及各下属公司实际情况，急需解决的核心问题的工作思绪如下：1、招聘配置整合优化现有招聘渠道，加强校园招聘，分散校园招聘，建立多层次校园合作关系。组织架构，工作职责流程搭建各公司组织架构，并明确与之相应的工作职责流程。薪酬、激励与福利政策各公司制定有竞争力的薪酬体系，匹配的激励措施与福利政策。4、人才梯队建设及继任计划思绪内部人才储备局限性令不少公司束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、公司培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同公司文化、又具有管理和专业技能的高素质精英团队。5、对委派子公司人员选拔与管理思绪一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方报告工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的限度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而减少财务风险。但在实践中，必须防范也许出现与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。其中的因素很明显：他们平常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面思绪入手要解决好这个问题：1）委派人员的任免调配方面。总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职一定周期以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参与和列席有关重要会议权等六项特别权利。3）畅通沟通渠道。除了平常的经营信息及时报送外，总部应当规定下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参与。述职是对下派人员考核的重要组成部分；4）下派人员，特别是财务人员，可以说是生活在夹缝之中，总部假如想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，保证他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。

6、建立行之有效的子公司管控预警机制思绪（见如下示范图）子公司管控预警系统建立思绪子公司管控预警系统建立思绪自控标准自控标准偏离战略目的较严重的，责令高管层述职，总部派专家组协助整改偏离战略目的较严重的，责令高管层述职，总部派专家组协助整改上限下限注：偏离限度的判断标准，可以根据子公司的实际情况，经营计划目的和整体发展战略的规定拟定。偏离战略目的非常严重，责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目的轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生因素，整顿措施偏离战略目的严重的，责令高管层述职，总部派专家小组驻点整改自控标准偏离战略目的较轻的，限期整改偏离战略目的较轻的，限期整改偏离战略目的一般的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目的一般的，责令高管层述职，限期整改

人力资源体系建设工作之三：职位（工作）分析

一、目的概述：职位分析是集团及各公司定岗、定编和调整组织架构、拟定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解集团各部门（子公司）各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门（子公司）的工作分派、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、奉献值、责任限度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。具体的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。二、实行目的注意事项：

1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料切实准确。因此，人力资源部门在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达成预期效果。

2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、职位分析必须注意：搜集的信息也许仅局限于公司现有编制内职位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部门会同该职位所属部门进行撰写。

4、该目的达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的反复性工作，此目的达成需公司各部门配合，人力资源部门注意做好部门间的协调与沟通工作。人力资源体系建设工作之四：薪酬管理一、目的概述：根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有也许制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部门对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。因素有三：一是由于公司长期以来员工的薪资缺少体系管理，人力资源部门缺少员工薪资管理的依据，所以给人才吸引、人才的激励导致一定困难，人力资源部门无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处在高度保密状态（不管事实是否如此，但许多人这样认为），不利于调动员工积极性和提高工作效率，三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据。人力资源部门把公司薪酬管理作为本部人力资源管理体系的重要目的之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，进行集团薪酬设计和薪酬管理的规范工作。二、薪酬体系设计的原则（思绪）1、根据集团子公司所属行业的不同，依据各行业在本地的薪酬水平，以及该行业岗位的特殊性制定不同的薪酬体系，如：XX制药公司员工薪酬体系、XX公司员工薪酬体系、XX生物公司员工薪酬体系、XX畜牧公司员工薪酬体系等。2、实行宽带薪酬管理：参照每个岗位所处行业内薪酬水平，每个岗位设立多个等级，通过综合考核每个岗位所在人员的德、能、勤、绩。以年度为周期对综合表现优秀的员工进行薪资调整。三、各部门子公司薪酬调整的依据。1、设计岗位分析和胜任能力评价模型，对新进公司的各岗位员工进行全面评价，以参照薪酬体系进行薪资待遇拟定。2、对集团和子公司员工薪酬进行统一调整的依据设立思绪（1）工资总额的增长幅度要与公司经济效益的增长幅度的考量，员工平均工资的增长幅度要与利润率的增长幅度的考量。（2）员工薪资总额的增长必须以经济效益有较大增长为前提条件。比如：只有全公司每年的净资产收益率（或利润增长率）在10%以上，全公司的薪资总额才干增长。（3）公司员工薪资的调整与利润率挂钩，同时要考虑该单位所在地区和行业的年度薪资水平、该单位历年创利情况。人力资源体系建设工作之五：员工福利与激励目的概述：在职工工福利政策是与薪酬管理相配套的增强公司凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因人力资源市场竞争形势和人才供求关系变化的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是公司对雇员的长期的承诺，也是公司更具吸引力的必备条件。使公司“以人为本”的经营理念得到充足体现，使公司在人才竞争中处在优势地位。

验室员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励贯彻到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从主线上解决公司员工工作积极性、积极性、稳定性、向心力、凝聚力、对公司的忠诚度、荣誉感等问题。二、具体实行方案：

1、对集团现有的正在实行的员工福利，如：员工食宿补贴、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、员工生日祝贺、周期性管理职工集体活动、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金等进行追踪、贯彻。并与相关制度结合使之更能体现出公司的关怀感，员工的归属感。

2、计划制订激励政策：五一优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（自己与别人比、自己与自己比）等。

4、人力资源部门将严格按照既定的目的、政策、制度进行贯彻。此项工作为连续性工作。并在运营后一个时段内，进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

三、实行目的注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、公司凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、公司运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部门应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。人力资源体系建设工作之六：员工培训与开发

一、目的概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强公司的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。二、具体实行方案：

1、根据公司整体需要和各部门培训需求进行培训计划安排；

2、采用培训的形式：外聘讲师到公司授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前程的职工进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。同时，有目的的组织公司内部有着某方面专长的管理人员，组织进行相关知识的培训。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。重要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机信息化知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司公司文化和制度培训等。

4、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司运营情况适时安排培训；外派人员走出去参与学习根据业务需要和本部门工作计划安排。5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部门负责统筹。

6、针对培训工作的细节，人力资源部门进行《公司培训制度》的拟定。并报领导批准后下发各部门进行宣贯。

三、目的实行注意事项：

1、人力资源部门平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问征询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部门。人力资源部门应注意培训后的考评组织和工作绩效观测。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、人力资源部门在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽也许避免某一部门某一个人反复参与培训，而其他部门却无机会参与培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

人力资源部门工作目的之七：人员流动与劳资关系

一、目的概述：

协调解决好劳资双方关系，合理控制公司人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目的，也未进行规范性的操作。此工作是作为考核本部门工作是否达成工作质量标准的项目之一。

例如：人员流动控制年度目的：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；

劳资关系的协调解决目的：完善公司协议体系，除《劳动协议》外，与相关部门一些职位职工完善配套的《保密协议》《培训协议》等，熟悉劳动法规，尽也许避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职工工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实行方案：为有效控制人员流动，只有一方面严格用人关。人力资源部门将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考察。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部门面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部门打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部门还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效防止员工的不正常流动。

三、实行目的需注意事项：

1、劳资关系的解决是一个比较敏感的工作，它既牵涉到公司的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有互相需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部门必须从公司主线利益出发，尽也许为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才干协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的规定让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增长新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会结识