卓立电子有限公司基层管理技能PPT课件讲义教材

基层管理技能领班训练课程第一章

领班的角色及生产力第二章

有效沟通第三章

领导与激励第四章

人际关系及问题处理第五章

集体协作及整体绩效第六章

工作教导与就职训练第七章

工作安全第八章

维持及促进员工的工作表现SEPT.第一章领班的角色及生产力1课程学习的目的：（1）当修完此课程后，你将明白：-----领班的工作性质。-----主任与领班在职务上的不同。-----领班在整个机构组织的位置。-----领班的职责与任务。-----领班对提高生产力与品质所扮演的角色。SEPT.（2）课程纲要：

A学习的目的。

B谁是领班。

C领班在组织层次的位置。

D领班的职责。

E所需的能力。

F什么是生产力？

G提高生产力的重要性。

H提高生产力的技术。

I人际关系。

J品质对产品的重要性。

K领班对提高生产力与品质所扮演的角色。

L总结。SEPT.（1）一般来说，领班是主任的助手，他负有一部分领导及连小队成员的任务，而他本身也是小队成员之一，他通常被称为：（2）领班的任务与主任虽然有些相似的地方，但是在职务与责任的性质上有些不同。以下表格有详细的比较：2.谁是领班？SEPT.工作性质主任领班1、监督

从事全日制的管理

物料，人力、机器工作，确保资源被有效利用。执行操作工作，执行对人力，原料，机器的监督

工作。

2、任务发挥计划，组织，领导，协调和控制

的功能。协助主任分配团队人员和协的工作。3、控制的员工人数1：60及以上1：60及以下SEPT.由上表的比较说明，可见领班是高级操作人员，但负有本线管理责任。使领班在工作上占有独特重要的地位。因此，工人与监督员从领班方面得到协助，工人也许把他看做主任的代表。主任也期望领班和他的团队人员能一齐工作，完成指订的工作目标。SEPT.3.领班在组织结构中的位置：根据上图，我们可以看出领班是在组织机构中负责工作小组的操作工作总经理部门经理部门经理

主任生产部主任领班领班领班领班领班领班领班领班组长组长组长组长组长组长组长组长操作工操作工操作工操作工操作工操作工操作工操作工SEPT.4.主要职务及责任：

（1）领班的主要管理责任在于管理协调团队的工作，但是由于其队长地位，管理层期望他协助主任处理其单位之日常作业。（2）领班之主要职务：

a、领导：

作为一名领班这是一项必要的功能。他需要有自发性恒心及领导素质来督促组员在指定时间内完成所需求的品质及产品数量。并减少浪费注意工作场所的整洁。SEPT.

b、激励：

因为士气在任何小组中都极其重要，领班必须协助主任激励队员确保和生产力及良好品质。

c、建立良好人际关系：

因为主任之主要角色是要通过公平分配工作，公平对待组员，赏罚分明，以全组的利益为重，鼓励员工合作，制造一个良好的工作环境。

d、发挥集体协作的精神：

促进生产力及良好品质，员工的集体协作是极其重要的，作为领班他必须协助主任促进集体的精神。SEPT.e、沟通：

因为协调是一名领班之主要任务之一，他必须与组员间，确保有良好之沟通。

f、教导：

通常领班会被分配负责训练新员工的任务。他必须运用有效的教导方法，使新员工了解工人的标准及作好他们的工作。

g、新队员入队之导响:

领班要介绍新员工认识工作单位的同事，说明工作细节等。SEPT.

h、安全及态度：

灌输安全意识及积极工作来防止事故之发生及提高生产力。

5、我们怎样得到这些良好素质呢？

答案是发展领班的良好素质，必须通过勤劳工作，自我激励，正式或非正式的教育，参加领班或主任课程能帮助你培养这些良好素质。

SEPT.经验也能够使你受益，其他的方法是学习别人怎样处理问题，许多成功的领班，他们善于观察研究别人，应付难以应付的员工，观察他们怎样处理，解决方法，吸收别人的长处，补充自己的不足。经常同其它领班或主任沟通。SEPT.(1)“生产力”是很容易与“生产”混在一起。

生产力最简单的定义：

输出/输入的比率也就是“有效的利用资源”。(2)我们可将资源分为8大类：

这些资源都可能在无效的管理下浪费或损失及不被充分利用。（a）、能源：

燃料，油，炭，电源，水等等。（b）、金钱：

文具，投资，公共关系，利息等等。6.什么是生产力？SEPT.（c）、

物料：

文具，材料，零件等等。（d）、

时间/人力：

无效的时间管理，由机器发生障碍，又必须赶交货期而做超时工作，工人的无故缺勤，工作等待等等。（e）、

装备：

打字机，复印机，电脑，车床等等。（f）、

工具：螺丝起子，螺丝钳，烧焊器，T字尺等等。（g）、

设备：

仓库等等。（h）、

不需要的产出：

灰烬，废料，不正确的资料，被退回的产品，过剩的产出，过时产品的耗损。SEPT.（3）由生产过程来看生产力：1、狭义的定义：生产力＝产出/投入

投入

产出

人、机、料、法 产品和服务 浪费 浪费 浪费从上可看出，如果要提高生产力，就必须从所提供的投入资源达到最多的产出，这就是要充分利用现有的资源和减少浪费。生产系统SEPT.2、广义的定义：生产力是一种思想态度

生产力强调改善的精神，一种不断求取进步的精神，这种精神推动着我们今天要比昨天好，明天要比今天更好。这种精神促进我们作出调整来适应新环境，以及应用新技术和新方法 。

SEPT.

总输出-不需要的输出（浪费和废品）

生产力=

总输入的资源从输出/输入的概念来看，资源的浪费会降低生产力，但是当资源有效的被利用时会提高生产力；

输入同样的资源时：物料，机器，人力及成本而获得更多的生产量与劳务。

或以较少的：物料，机器，人力及成本，并提高效率，而获得同样的生产量与劳务。（4）以同样（无增加）资源获得生产量与劳务的增加或利用较少的资源获得之生产量与劳务。SEPT.7.提高生产力的重要性：（1）生产力对成本，利润，价格，生产量，通货膨胀，投资的影响。（a）、提高生产力的效果：（b）、较低单位产品成本。（c）、较好的品质。（d）、较有就业保障。（e）、较多的利润。（f）、较高的生活水准。（g）、较少通货膨胀。SEPT.（2）要将生产力提高，则整个社会有关方面诸如政

府，雇主及职工，都必须尽最大努力，完成共同目标。

政府方面可树立各种有利于雇主及工人之环境，籍以提高生产力，以下各事项是必要的。（a）、

应用平衡之经济发展计划。（b）、

应有维持就业之必要计划。（c）、

应制造各种就业机会，使失业或未能够充分就业人员，及因各厂生产力改进过剩人员，均得以就业。SEPT.

雇主及工人均为生产中之要角，唯有管理当局能决定实施如何提高生产力计划，管理层必须建立良好之评估制度，提升为大多数员工接受的主管，并获得全体员工的合作。（3）、较高之生产力，对提高一般水准，有下列各

方式：（a）、

供给更多成本较低及售价较廉之消费品。

（b）、

工作及生活环境之改善，包括缩短工作时间等。（c）、

一般而论，即幸福人类经济基础之加强。SEPT.（1）方法研究。（2）经济与时间研究。（3）生产计划与管制。（4）品质管制。（5）电脑的应用。(6)人力计划。（7）仓库管理。（8）安全管理。8、提高生产力的技术SEPT.（1）工作设计。（2）工作教导。（3）评估绩效。（4）福利问题。（5）意见的提供。（6）工资问题。9.人际问题SEPT.第二章

有效沟通1.什么是沟通？

沟通是传达情报/讯息及互相了解对方的意思。成功的沟通就是双方都能互相明白彼此的意思，当传达情报的人与接收情报的人都明白这个情报/讯息时，沟通（传达）才算完成。

一般上，主任花费50–60％的时间与属下员工沟通讯息，当然沟通可以用许多方式来达到。例如对话，写信或写便条，或间接的示意（姆指向下表示“不好”）以行动（如拍肩膀表示作得好，在桌面上弹手指，表示SEPT.

想办法等等）用脸部表情，用语气来表示等等都是间接的沟通方法，事实上，一般的沟通方法是以间接的脸部表情及身体的动作来表示。2.当我们在交谈的时候是不是已完成沟通了呢？

当我们在对别人说话的时候，是不是

别人完全明白我们的意思呢？不一定，例如：你对阿发说“阿发今天下班的时候，能不能来”。你的意思是想跟他讨论工作上的问题。但阿发回答说“不，我有约会”因为阿发以为你是想要求他加班。所以说，除非别人了解你的真正意思，沟通才算是完成SEPT.3.言语对不同的人会有不同的意思当别人对我们说话的时候，我们除了用耳朵去听外，往往会影响我们的情绪，例如有人说你太瘦了，如果听的人是很敏感的话，他就会不舒服，甚至发脾气，如果你用另外一种说法，例如你很苗条，当然别人听了就比较舒服，所以当我们说话时除了传达意思外还要注意别人的情绪反应。SEPT.4.什么是了解别人的反应？

如果我们是用书写的方式来表达意思，我们就不可能了解，别人在读你的信或便条的时候，他的反应是怎么样，因为你看不到（他是在微笑或是迷惑不解）。也就是说，你没有机会了解收信的人对你的意思是不是完全明白，如果你是面对面的与别人交谈，那么，你会看到对方的面部表情，如果他一时不能了解，你可以再三解释，直到他明白你的意思为止。SEPT.

因为你能看到对方的反应，双方面的交谈（沟通）是比较容易将自己的意思向对方表达清楚，不像用书信，便条的方法，就比较困难，因为那是单方面的沟通，如果对方有疑问不能马上向你提出，这是单方面沟通的缺点，因此管理者与属下员工的许多沟通方式，通常是面对面的，作为一个好的管理者，你必须多采用面对面的交谈，并鼓励员工坦白公开的提出问题，以及他们对问题的看法。SEPT.5.有效的聆听-明白真正的意思：

管理者必须时常小心聆听属下员工说话的含意，他必须与员工一齐工作，来了解他们说话的方式及真正的意思。聆听并不是容易的事，当我们的头脑被其他的事困扰时，我们不是用一只耳朵去听或真实性把两只耳朵都关起来不听。当我们对别人说的东西没兴趣时，我们是不会用必去听的。假如我们是处在这种情况下，不管那项消息或情报是如何重要，我们也充耳不闻。以下是一些帮助有效聆听的方法：SEPT.（1）对传达讯息/消息感兴趣：

当别人对你说话时，必须小必的聆听。（2）避免其他的干扰：

如果对方说话时，四周有其他的干扰，你必须集中

精神，注意聆听。（3）不要让自己的偏见影响你的注意力：

有时你对某人的态度及声音不喜欢，这些因素会影响你正确聆听对方要传达的意思，一个好的主任必须避免个人的喜好，以免影响自己的工作，他必须全神贯注的去聆听对方的真正意思。SEPT.（4）设法明白对方的语言及要表达的意思：

只知道事实是不够的，你必须用耳朵聆听及诚心诚意的聆听，例如有一位打字员告诉你她要辞职，或要求调到别个部门去，可是当你小必研究后，发现她要求调职的部门的工作与她现在的工作性质差不多是一样的，因此，真正的理由是也许她与同伴合不来，或是她认为你，在分配工作时不公平，-----所以应该设法去了解讯息的真正函意是很重要的。（5）努力了解不易明白的思想或函意：

不要因为讯息不容易明白，就完全不去理会它。SEPT.（6）不要犹疑要发问:

确定你完全明白对方的意思不要受外在的干扰（噪杂的机器声，不断响着的电话，或有人向你招手）争取接收讯息的机会，如果是因为上述原因，使你不能正确了解对方的意思，最好向对方发问，对方会很愿意的再向你重复一次他要向你表达的意思。SEPT.

6、传达讯息的方法：

通常在一间公司或机构传达讯息/消息的方法有向下传达讯息或向上传达讯息两种：（1）正式沟通的通道：

在一间公司或组织内由管理

层传达下来的指示，命令随着职位的高低一层一层的下达，不会有阻碍，不过由下地层如组长或主任向上反应意见时，就会被过滤或停止反馈。沟通应该是双程的，造成单程沟通原因是由主任向上反映情况；一般的性质是疑问，SEPT.

申诉，投诉等等，主任认为不应为这些事情去麻烦上司

或，恐怕自己不以对这些事情很好的向上司报告或反映，所以双程沟通就不能很好的进行，甚至被停止。除了上下的沟通，也有水平的沟通，那就是同一级的主任间的沟通，意见的交流，消息的传达，这是非常重要的，这种沟通能将工作内的保个员工的工作连系起来，以完成目标。SEPT.（2）非正式的讯息通道：

不论是在那一间组织机构都会有员工之间在传着非正式的讯息/消息，这种情况一般是发生在低层的员工间，消息的来源不清楚，也不能肯定，只是互相流通传。身为主任，必须直接告诉员工。坦白的告诉他们，就能够阻止这种流言，如果主任，不公开及直接的破除流言，让员工明白真相，那就必然会使流言不断流通传，这对员工与公司都不好。SEPT.：7.沟通的障碍

引起沟通障碍的原因很多，以下是少数几个例了说明为什么沟通会发生障碍。（1）语言的含义：

语言的含义有时会引起误解。（2）地位高低的障碍：

由于职位的高低，平时很少接触，而产生隔膜，员工有时在会见上司的时候，不能很好的向他诉说自己的想法或申诉，沟通就会发生障碍。（3）在电话上的交谈比不上面对面的交谈，因为看不见对方的表情，示意或身体的动作，这些对于了解对方要表达的真正意SEPT.

思非常有帮助，所以用电话交谈的方式，有时会造成沟通的障碍。（4）说话的方式及语气：

管理者有时在对某一员工说话时的方式和语气会引起误肝（障碍）例如主任对员工说“这样浅白的道理你都不懂，让我慢

慢的解释，希望你以明白”，员工也许会以为主任轻视他的理解能力,而不去理会主任的解释。在讨论一件事情的时候，主任对员工说，“你为什么有这种荒谬的想法？”如果语气是很严肃的话，会引起员工反感，而不愿意再提供意见，产生沟通的障碍。（5）自负/自卑：

有一些人自以为比别人懂得多，而不愿意耐心听取别人的意见，另一种极端是自以为样样不如人，当上司对他说话的时候SEPT.

时常搞不清上司的意思，久而久之，索性不去了解而产生沟通的障碍（误解意思）。（6）年龄的差别：

有是年龄的差别，也会造成沟通的障碍，例如所纪大的主任一般头发剪得高高的，而年轻的员工却留长头发，虽然-彼此明白大家的语言，但由于“代沟”产生的不同思想作风如表现在发型上的不同造成彼此不能接受对方，形成隔膜，在这种往往会产生沟通障碍。组织内部如沟通发生障碍，将引起雇员间的误会，破坏员工间的集体协作精神，造成士气低落等等不利现象，所以维持有效的沟通是非常重要的事务。SEPT.8、克服沟通的障碍：

克服沟通障碍与其说是一种技巧，不如说是一种常识，下列是几种消除沟通障碍的方法：（1）面对面的交谈：

这是一种被认为有效沟通

的方法你可发看出对方的表情，身体的动作，当你对员工解释工作的细节时，如果对方是愁眉深锁，可能表示他不明白，如果他是眉飞色舞可能

表示

他白了，当你和员工解释一张工厂布置图时，他的眼神是充满疑问或像要提出问题的样子，那么你就可以重复的细说，这些更替动作都是SEPT.

一种很好的暗示。如果我们时常注意这些细节，我们就能够很好的与别人沟通，也就是有效的传达或说明自己要说的事情。（2）用浅白的语言：

当我们与别人交谈时，如果用浅白易懂的词句或语言，别人可以不假思索，能够完全明白你的意思，我们说话，只是要告诉对方，我们的意思，而不是表演演讲的技巧。所以应避免用复杂难了解的冗长的言语。

例如“疏忽”我们可以说“不小心”来表示。SEPT.（3）重复的叙述：

当我们在说明一架复杂机器的操作过程时，我们可能用不贩字眼，详加解释，要有耐性的重复讲解，直到对方了解为止，用不同的字眼或经喻的方法重复细说，是很好的语言沟通方法之一。（4）站在别人立场来说明事理：

如果我们了解对方的感受，态度和见解时，我们比较容易以对方的语言，表达方式，把我们的意见传达给对方，对方就比较容易了解接受你的意见。SEPT.（5）关心及诚恳对待别人：

当某一员工时常停下工作跑去喝茶或抽烟时。如果你是主任，你可以间接告诉他午餐的时间是由中午十二点至一点

钟。用关怀的态度对待员工，比较容易赢得他的好感，慢慢的他会接受你的意见，而改变开小差的习惯。（6）选择适当的地点交谈：

假如我们要与员工讨论一件事情的时候，最好是选择适当的地点如办公室安静的地方讨论，假如你是在机器房或工场噪杂的地方，往往因为噪声及四周环境的干扰影响沟通的效果，当然在紧急时那是例外。SEPT.9、主任在沟通方面所扮演的角色：

一间公司或机构内部的良好沟通环境在很大程度上，是依赖主任如何去建立，因为主任必须要各员工互相了解，明白他们的工作，及工作目标，如果各员工都能够坦然的抒发意见，就有利于建立一个良好的沟通环境，当然要作到这点，各员工都有责任，不过主任必须起着领导作用。主任必须确保部门的沟通及了解，要不然的话，由于人事纷争，就会对部门的影响较大，他或许负责几十个员工的工作，如果他的指导及命令很清楚，会影响员工的士气，间接提高产品品质及公司的利润。 SEPT.

主任对自己的言行要时常保持一贯的原则，不可今天说这样明天又说那样，员工会对他没有信心，所以员工对主任的信心，间接帮助员工间的信赖及良好关系。SEPT.10.主任怎样协助员工的表达意见？对于这方面主任必须非常注意，原因是普通员工一般不愿意到办公室见主任，因此造成主任与员工间的隔膜，当然主任以他的地位及经验，他应该对每位员工的工作性质相当了解，他可以自由的到工场与员工交谈，不过，他或许不大注意，员工是比较困难先开口与他交谈，这是因为地位与程度的不同，另一方面，主任是控制着员工的升级机会及薪金，所以员工一般比较踌躇，不敢公开的说出自己的见解，恐怕影响到自己的工作，这些因素都会造成下情上达的沟通困难SEPT.主任可用以下一些方法来协助员工表达意见：（1）员工在工作上有什么改变（变动）因此需要通知或连系其他部门时，员工必须通知主任以便采取行动。（2）如果在工作上部门间有什么纠纷不能解决，员工必须马上通知主任，主任必须以不同的方法，不同的方式依不同的情况去解决问题，这样，有利于建立一个公开表示意见，畅抒人际关系，部门与部门间的有效连系来完成公司的目标。SEPT.第三章

领导与激励1、领导：

能够积极的与各组员一起工作，并激励他们，克服困难，引导他们完成预定的工作目标；2、你是不是一个领导者？

工作小组的领导者领班，必须得到各组员的支持，才能成为一名成功的领导者。要作到这点，组长须与各组员有良好的沟通。这样才能建立一个有生产效率的荼队伍，也是你及管理层所愿意见到的。

你要得到各组员的尊重，不是一件容易做到的事

SEPT.

首先，你在职务上对组员的态度不可太随便，也不可以讨好组员而忘记了自己应尽的职责。尊重必须是争取自各组员，他们对你真正尊重吗？你或许自认为是，也许你是误解了！

员工尊重一名事事务求公平的领导者，即使他是很严格的。他们喜欢领导者肯听取他们的困难及申诉。还过你对这些如果处理不当，将引起他们的猜疑，不满等等，那么，你将失去他们往日对你的尊重。3、领导者的素质：（1）廉正：这是一种内在的素质，也是领导者必须具备，领SEPT.

导者没有廉正，诚实的品格，将不能得到组员的信任。（2）自觉自知：领班必须对自己有充分的了解，才能作一名好的领导者，他必须知道别人对他的印象，以及他处理事务所造成的冲击（影响）（3）透视能力：能够站在他的立场来了解事情，如果领班要能引导，激励及得到组员反映实际情况（反馈），他必须有这种能力，才能了解组员的感受.SEPT.（4）客观态度：

我们对他的行为，常常作情绪上的反应，以致客观事理常被感情所朦蔽，如果领班能冷静分开影响组员行为的客观因素，他就能客观的处理问题而成为一位有效率的领导者。（5）坚持立场：

一位真正的领导者，在情况需要时，会作出一项决定，但是这将暂时引起组员的不满。不过作为一位好的、领导者，他将会毫不犹豫地去说服个别的组员，使他们接受挑战而努力地去完成任务。SEPT.（6）公平对待：

一个处事公平的领导者将得到别人的尊敬和信任，相反的，如果他处事偏袒，将失去组员的支持（7）一贯立场：

组员一向适应领导者的作风，如果领导者言行不一致，他将使组员不知所措，长此下去他将失去他们的支持和信任。SEPT.4成功的领导者：一位成功的领导者是被下属所尊重的，且又能够提出被接纳的见解，订下合符实际的目标有计划的采取行动，激励和领导组员完成工作目标。5、领导的方式：

基本上有三种不同的领导方式：（1）专制型的领导者：

这类型的领导者自以为对任何事情的判断，只有他才有正确的答案。他不听取别人的意见或建议，不与下地属员SEPT.

讨论问题或要求协助，对工作临时的更改也不争取属下的意见，也不事先通知他们，对一切的事情只有他一个人作决定。

他发下严厉的指令，通常这类型的领导者，对技术很行，但对人际关系，人的情绪反应不会很了解，他给人的印象是”冷感“他对每项事物都要过问，他不赏识下属对事物的自发性。

他自认自己对任何事物都懂得，但对于小组工作及引导下属工作的能力却很差。他通常谈论工作的事情及技术性的东西。SEPT.(2)放任型的领导者：他漫不经心对下属组员或事物都不大理会或关心，如果下属不问他，他是很少发下指令，给组员指出方向或引导他们，他很少向组员提供有关部门或工作资料，他比较关心自己的感受问题。对别人的就不太关心。他不愿意承担太多的责任；对事情的决定很慢，他对别人出色的表现不给予常识，但他也不批评或处罚下属组员。他比较喜欢谈论工作或职务以外的事情。SEPT.（3）民主型的领导者：他对下属组员有信心及信赖他们，他相信员工的工作冲劲及机动性，他尽量鼓励员工参与公司的决策，他指导员工的同时，也要求他们协助完成工作目标，他较喜欢征求员工的意见而不随意发下严格的指令。他注重技术及人际关系，他能够了解员工的感受和反应。他的性格给予人的印象是热诚关怀。他知道怎样主持及引导工作讨论，并使每个参加会议的人，都热烈发表或交换意见，来达到解决

问题的目的。他愿意与下属组员共同决策，或让组员分享部分作决策的权力，并赞赏员工的优良表现。SEPT.他处罚犯错误的组员而不伤害对方的自尊心。如果工作上有任何变动，他会事先通知组员，使他们有准备，他关心组员所遇到的问题

并帮助他们解决，他对任何事情的看法，永远保持客观。SEPT.6领导者应有的修养：（1）各级企业的领导者，并不是超人，他也可能犯错误。但他应该是一位使人敬重的人。他不可能有下列所有的性格，但与下列背道而驰的项目都应该自我检讨。（2）他要懂得本身任务及管理方法。（3）谦虚诚实，公平正直。（4）探讨技术，科学革新创意精神。（5）正确判断的能力。（6）善于聆听，能抓住要点。SEPT.（7）操守严正。（8）集体协作的精神。（9）感情的平衡，不偏见，不冲动，不急躁.（10）牺牲观念，勿以小害大，知舍短取长。（11）同仁观念，不自以为是，不排除异已。（12）集体协作的精神。SEPT.1、为什么需要了解激励的理论：一名领导者不但要知道如何引导下属共同努力，他也必须积极参与激励他们，以完成既定的工作目标。要作到这点，我们必须了解基本的激励理论。我们给激励下个定义，激励是指人的欲望（需要）以及完成一系

列的工作而得到满足。有两个重要的理论，我们在讲激励时必须了解：激励的需要SEPT.（1）MASLOW`S激励理论（需要的各层次） 关于MASLOW需要的各层次，这一理论可以将它变成一个工作的激励的模式。 依MASLOW的看法最低的需要如薪金一般较易满足员工的需要，但工随着地位的逐渐提高时，较不易取得需要的满足感，依他的观点来说，当需要得到满足时，这个因素就变成不是激励因素，而人的需要就往上一层SEPT.

实现

自我的需

要（发挥表现

个人的全部潜能）

自尊的需要（名位，象征进升）

社会的需要（友情，被组所接受，归属感）

工作安全的需要（工会，年资，计划，退休金等等）

最基本的需要（如薪金，食物等）SEPT.2.DOUGLASMC`GREGOR的理论”X”及理论“Y”

在”TheHumanSideOfEnterprise“1960这本书里DouglasMcgregor

强调，高的工作士气，工作满足感，及工作使人感到快乐，这些都是由于成就感而产生的，将工作的需要及人的需要相结合起来，是可以做得到的，你可以认为人是不愿意工作或懒惰的，但在良好的工作环境下，是喜欢工作及接受挑战。DOUGLASMCGREGOR发展了这种理论的两面：

SEPT.（1）理论“X” （A)普通的人承继了不喜欢工人的态度，如果许可的 话，他将避免工作。 （B)、由于人不喜欢工作的特征，大多数人对工作来 说，是被动的，要加以管制，指令，以处罚为要

胁，来趋使他们工作。 （C）、一般人喜欢被引导，避免承担责任，进取心不

强，要求工作安全超过一切。SEPT.

（2）、理论”Y”(A)、人们在本质上并不是被动的，或是对工作有抗拒的心理，这是由于环境所造成。（ B)、能被激励，有发展潜能，有责任的能力，能主动的争取完成工作或公司目标，这些优良素质，安全

存在于每个人的身上。这是管理层的

责任，去使员工了解及发展，人们的优良素质（C)、普通员工能否积极的工作，以完成取决于他在完成目标时所能得到的酬报的多少而定。SEPT.3.霍兹伯格的两因素理论：他发现人的行为因素，大致分为两类：一为工作激励因素，一为维持因素。前者的因素共有五项：（1）工作带来愉快，同时有工作表现的机会-----工作本身（2)良好工作成绩得到奖赏------常识。（3）职务上的责任感--------责任。（4）工作的成就感--------成就。（5）对将来发展的期望--------成长的可能性。SEPT.后者的因素，又称为卫生因素，是消极的。无法令员工感到满足，这因素虽然没有激励人的作用，但却能预防不满，它包括：（1）公司政策与行政管理。（2）督导系统与地位。（3）薪资制度。（4）工作环境与安全。（5）人群关系。SEPT.现代激励原则主要根据人性行为理论而来：（1）了解需要与愿望：

激励即是针对人心理或生理上之各种需

要，以奖赏方式来剌激其符

合管理目标的行为。所以激励前必须先了解员工的需要与愿望。（2）重视心理需要：

许多管理者往往只重视人性较低的层次需要的满足，层次需要的满足。事实上较高层次的需要，乃人类文明所以得以不断进步的动力。亦即心理上之需要，管理若适当运用，其效果无穷。4.激励的方法SEPT.（3）激励必须有目标：

激励之目的在于使员工自动自发地努力以达成组织目标。所以管理者必须让属员充分了解所做何事，同时树立一定工作标

准，使其自我管制，有机会尝到成就的甜果。(4)鼓励员工参与：

鼓励员工积极对组织目标提供意见，并分担责任，参与可以激发员工之工动机，提高工作效率，并且心理上感受到被尊重的

满足。SEPT.（5）培养创新精神：

由于组织复杂，分工极细，各种工作方法与程序，均有详细规定，员工必须严格遵守，而使到每个员工感到工作单调，没有前途，如果能建立建议制度，容许员工提供各种规定与各种问题的看法，不但可以搜集很多宝意见。且可大大提高员工之士气（6）激发集体协作的精神：

员工之态度，情感，心理等会影响生产效率。所以聪明的主管，应利用机会，激发团体精神，例如让属员尽量有集体参与工作计划之机会，并有充分表达意见之自由，自认为是团体一份子，因而能发挥工作效率。（7）激励需要有效的沟通方法：

有效的沟通包括注意，了解，接受与行动等四大步骤，管理者在每日传递与接受讯息时，必须充分利用此四大步骤，使属员SEPT.

了解主管的要求，同时要了解属员的意见。

有好的沟通法，管理者才能信任属员，属员也才能对管理者产生信心。（8）调和个人组织的目标：

管理者即不能妄顾人性行为之基本动机，亦不以忽视

组织目标，管理者需认清所负职责，了解员工个性同，知识，品格，将两者加以调和，而后妥善分配工作，使员工经由组织目标之达成，满足个人的成就与发展的欲望。（9）适当且迅速的褒奖：

普天之下，人无不好褒奖，可知适当的褒奖对员工之激励有极大的作用。SEPT.士气简单的说，是个人对事物或工作的看法和感受。2、士气会影响工作表现吗？

士气就是你对事情的看法及感受，当你的士气高的时候，你对事物都满意，你这时是很有冲劲的。

你工作的时候很热忱又充满活力，你感觉自己在进步。相反的，如果你的士气低落，你对工作或事情的看法及感受将采取消极态度如“不能”或“不可以”等等的语气或态度。3、影响士气的因素：

你的健康，工作环境，你的家庭背景，学校教育，所结伴的朋友，你的上司的态度，处理事情的方法，公司的政策等。1.什么是士气？SEPT.

等都会影响工作的士气或态度。

有一些人对工作非常认真，如果决定做，决不半途而废全力以赴的完

成工作，如果我们被阻止，不让我们这样做时，我们就不高兴，那么这时我们的士气就会受影响。但有一些却不同。他们采取要作就作，不作就算了的态度，这种人对工作是可做也可不做，这种人不多但也不少，也有一些很会闹情绪，但却很聪明和快乐，时晴时雨。这是跟他们的心情有密切关系。SEPT.

由于我们每个人对事物或工作的看法不同，有的人有冲劲，你就让他做有意义的工作，他的士气就很高，有的由于家庭环境关系，觉得工作是枯燥的事情，喜欢有多一点娱乐的时间，那么你就让他有多一点时间做其他的活动，他的工作士气就会较高。 上述举的例子，我们知道有许多事情符影响你俱对工作的态度而直接影响你的士气。SEPT.4.监督会影响士气吗？

会。你监督下属组员的方法或作风会真接影响他们的士气，经验告诉你，在工作场所，组员的士气是存在的，有时高，有时低，但绝不会完全没有，组员的士气在某些时候会很高也会很低，主任或领班的行动或处理事情的方法，常常影响组员的士气，当然，主任或领班不能运用权力来命令组员们要有高的士气，也不能够买到士气，不过，你可以创造，培养士气的环境，使高的士气能被培养起来。

高的士气是由良好的人事关系培养出来的，良好的激励手段，尊重个人（组员）明了凡人都有不同点（不同性格，优劣点，强弱等）。有效的监督，有效的沟通及互相了解，善意的劝导，及其他有效的监理方法等等。SEPT.

由于士气会影响生产效率，所以身为领班，必须注意每个组员不同程度的士气，因为领班每天都要与组员接触，所以他对组员的士气的影响比较其他主管人员更甚。培养士气是长远的，不是经过一两资助的诱导就能生效，高昂的士

气是你的长期行动所促成的，由你创造的一个良好的工作环境，而组员也乐意参与促成。组员的士气每天都在变化，如果有不妥，你的士气马上会像传染病一般的感染每个组员，所以作为一个主任或领班，必须要尽力保持一个可以叫人满意的士气水平。工作场所的士气如果高昂，那么有一个快乐而健康的工作队伍，每个人都以积极的态度去工作，自然生产效率就高，产量及品质都很高。SEPT.5、士气可以衡量吗？

当然很不容易，因为士气是个人对事物或工作的感受或看法。不过我们可以拟订一些问卷来分析它的答案，我们可以了解组员对他们的工作看法，那些工作他做的最出色，他对主任或领班的看法怎样，他们对公司的看法又是怎样，训练对他们

是否需要等等。收集了这些后才作为我们以后对待个别员工的行动准则。6.怎样知道士气很低？

有时我们可能知道公司或部门组员的士气是高还是低，以下是一些可寻的迹象：（1）很高的流动率。SEPT.（2）员工对主任或领班不尊重。（3）生产力低。（4）过量的浪费（物料，人力等）。（5）很多申诉。（6）工伤率高。（7）合作一般都很差。（8）劣质产品。（9）对公司不关心。（10）迟到风很盛。（11）请病假多。SEPT.（12）迟到早退。（13）延长中餐时间（员工）（14）缺勤。

在一间公司里，多数和在装配线工作的员工由于工作单调而感到不满士气都很低，领班怎样处理呢？7.主任怎样协助创造高士气的环境？

使员工感到他的工作的重要。

了解组员的优点及能力，按排他在适当的工作岗位上，让他发挥所长。

当他有优越表现时，赏识组员。

不要当众指责组员的错误或缺点。

确保他的薪水公平合理。SEPT.

确保工场的舒适，安全及整洁。

让组员了解他的工作表现（如工作进度，升级机会，指出他需要更高的技术，训练，教育等等）。

如果领班能这样做，你就有机会提高他们的士气，作为一名主任或领班，你有责任长期观察研究组员工作态度和行为表现。因为你长期接触组员，你就能控制这种士气，不致使他发展到影响你的部门的生产效率。8、士气会影响纪律吗？

当士气高的时候不遵守纪律的事件就很少发生，一般主任或领班只知道公司里纪律条例的存在，但大多不理会它，只有在发生了纪律事件时，才加以注意及采取行动，在很多例子里，主任SEPT.

的处理方法是，摆出一副主管的脸孔及狠狠的训了犯组员一顿。

但是不管纪律问题多么棘手，这是主任的责任去维持一个部门的秩序，当然主任是希望组员既使当他不在现场时都能遵守公司的条规。要达到这个目的，主任必须培养自己有效的领导素质，才能使组员能够自律及遵守公司的条规。9.什么是纪律？

纪律又是什么？许多人对纪律的看法是利用权力来处罚犯过失的组员。当然这是其中的一种纪律说明，当我们说公司有良好纪律时，意思是该公司的工友了解并遵守公司的条规。也可以通过一个设计良好的训练，让员工了解公司的条规时，我们就说这间公司的员工很有纪律。员工都乐意遵守公司的条规时，我们就说这间公司的员工很有纪律。SEPT.10.主任必须使组员遵守纪律吗？

这是肯定的，但对于主任有效的维持纪律，来管组员是很不易做到的事，事实上，很多主任不大注意这个问题，可是当他面对某项破坏公司或部门事故时，但是大都忽略了纪律的问题，当纪律有问题时，才想到补救的行动.

11.怎样创造一个能使员工遵守纪律的环境？

良好的纪律是由良好的工作环境促成的，领与组员的互相尊重，合作及忍让是产生良好纪律的条件。我们已讨论过，良好的人际关系，有效激励，领有效主任都或多或少影响创造一个良好的纪律环境，因为这些因素都会影响组员的行为或态度。SEPT.

如果这些因素都被引导至积极

的工作环境，那么士气就很高，人们都知道自律。如果主任因为自己的态度及处理事情的方法不好，它将导至一个不良的工作环境，士气和纪律就会受破坏。

当然这是不实际的说法，以为主任做对了每件事情，纪律就会好，没人破坏纪律。因为遵守纪律是双方面的，有时一些条例是被误解了，变成有伸缩性或早已被破坏了，他怎样处理这些纪律问题。将影响别的员工也会依他的方法或态度处理。SEPT.第四章

人群关系及问题处理1、.简单的定义：

协调各组员的工作，激发组员充分合作的精神来完成既定的工作目标。

激励组员自有效率的完成工作并得到个人的满足感；2、.良好的人事关系是明了怎样与组和个人一齐工作，组员为你完成工，他是你组织内的一名成员，工作上他只化一部分时间为你完成工作，他也是家庭的一员，社会的成员。

如果我们明白这个道理，作为一名主任，必须明白，别以为将他安排在工厂里工作，要他上班时打卡，并指定他工作的场所，就能改变你的组员。他有自己的不同想法，他有自己对任何事物的看法，他上班时为你工作，但他必竟有他个人的问题及态度，SEPT.你也必须了解，你的组员是带着这些东西来上班的，同时他也被其他同事所影响。当你指派他作一项工作的时候，你是限制他个人的自由，他必须在一个指定的场合完成工作，如果他是属于喜欢自由走动的人，这将引起他的反感，他的行动将受机器固定动作的限制。这将引起他的心烦，因为

他的天性是喜欢改变工作的速度的，为了执行任务。他或许被迫和一些平时不是工作伙伴的组员们一起工作，这样可能会造成一些问题，以致影响他们的工作效率，作为一名主任必须明白组员与组员间的关系，那些作法会引起组员的不满。考虑这些因素作为分配组员的工作或者将他调到别

的工作岗位上去。主任必须提高警惕，才可避免发生麻烦，并创造一个愉快的工作队伍。SEPT.主任必须明白每个人对工作的看法是不同的，正职有的是想得到社会地位与工作是否适合，以满足他的愿望，妇女与男性雇员，他们对工作的态度也不一样，例如有些妇女在结婚之前工作当作是多赚一些外快及社交的手段，也许她不把工作当着终身职业，他人也不依靠她的经济支持，而一个男人是家庭的主要收入者，他会关心自己及家庭的福利，所以必须将每个工作人员当着不同的个体来处理及对待。SEPT.3、年龄：也会影响工作态度，年老的员工比年轻的较注意工作安全，他们较关心保持在现有的工作岗位上，而不喜欢被调派未知的工作上。

这只不过是少数几个例子，说明你的每个员工对工作态度的不同，这是因为人对工作都有共同的需要，持有不同态度。作为一名主任，你必须这些不同的需

要，那么，你就能有效的应付他们并

创造一个和协的有效率的工作队伍。SEPT.良好人事关系的基本因素：1.公平的待遇：

普通的工人都要求公平合理的待遇，不同的工作，不同的待遇。他也要求他的薪水与同级的一样，同工不同酬，将产生不满。2.明白每个人都是一个不同的个体：

每个员工都企望在别人（同僚）的眼中是全组的重要一分子，当他的工人表现优越时，能够被赏识，一些鼓励的赞语。拍他的肩膀，增加薪水都能满足他的需要。SEPT.3.有升级的机会：

每个员工都希望在工作上被提升，新的员工一般都着眼于升级的机会，没有升级机会的工作将引起员工的不满，最终将离职。工作的安全感也是附带的条件，因为他可计划如买房子之类及其他的东西，尤其是员工是一家之主。更需要工作的安全。4.良好的工作环境：

多数的员工在找职业时都注意这点。安全，清洁，好的工作环境，其他设备如餐厅，娱乐设备及其他员工福利措施等整洁工作场所。

你必须利用公司所提供的各种优点或条件来满足个别的员工作为安排适当的工作岗位上。SEPT.5.能被组员接受：归属感为在部分员工所关心的，尤其是新的员工更需要被全组的员工所接受，如果他们被排挤，工作士气一定很低，工作效率当然差，生产力也低。6.有效的及公正的领导：

组员需要主任对他有信心，他喜欢为一名知道他的工作情况，工作性质的上司工作，他（上司）的决策和行动及对待员工都是公平的。

人群关系是从心理学的立场，研讨人为什么要工作，及怎样使人努力工作，企业是集体众人的努力而达到的。而人与人之间的相处，难免会产生许多的问题，因为人是有感情，有意志，有思想，有欲望，有自尊，所以要完全了解这些人性的因素及控制人的行为是相当困难的，而对于工作的成果发生重要的影响。SEPT.人群关系基于下列四在基本概念之上：1.相互利益：

良好人群关系可促进员工工作之意愿，使员工自动自发来荼，发挥潜力及创见，要做到此一境界，一方面各级主管必须关切与和善，赢取忠诚合作，一方面使机构营利与员工个人的需要能够趋于一致，以期彼此都可得到好处，此所谓“双重利益”概念。2.个别差异：

人之不同各如其面，要了解人与人间确有差别存在，体力有强弱，智慧有高低，性向有

内外，气质高或卑劣，喜好有不同，需要有差异，因此对两个属员给以SEPT.

同样

指示，可能产生不同的工作成果，主管对属员工了解愈多其本身有很大的益处。3.激励要有原则：

激励对培养良好的人际关系，非常重要，要了解人的行为必须了解他们的需要是什么，所以要想激励员工，一定要了解属员的需要。4.人类尊严：

管理人员应了解人类的尊严与价值观念，人类非常重视“面子问题”，多少事情有为了“面子”的因素渗杂其中发生影响决策与后果，我们更要了解管理人员用金钱换取人的时间与体力，但很难换取热诚及忠心。SEPT.人群关系所涉及的对象有三

1.获得属员的合作： （1）要认清一个管理人员有完成对机构或上级所交之任务的责任，同时对属员所应获得的利益有保障的责任因此在工作上要坚强而合理地督促属员完成工作目标。 （2）对属员要有善意与诚意，对青年之培植困难，摧残容易，需知十年树木，百年树人。 （3）教导与训练与组长之责任，要促进属员技能之进步，不可阻碍其前程或其他机会。 （4）要公正不偏，是非分明，明白事理，要了解属员完成工作所要克服之困难，给予鼓励，给予赞誉，需要惩罚时，、公平适当。SEPT.（5）了解个别差异，知人善任。2.获得上级之信赖与支持： （1）对上级忠诚，竭尽心力，完成任务。 （2）尊重上级权限，要了解上级所负责任之繁重，尽力协助。 （3）对属员委婉解释上司所处理之事务。 （4）让上级知道重要事项之进和，惟不可推诿责任。3.获取同事间的合作： （1）已所不欲，勿施于人。 （2）不可以自己的工作为中心，制造本位主义，形成自立门户的现象。SEPT.（3）紧密联系争取互相了解：

我们刚说过人是有感情，有意志，有思想，有欲望，有自尊，由于人类有这些人性的因素，因此要完全了解及控制是相当困难的，所以尽管我们小心谨慎还是会有人事问题的发生，如果有人说他没有人事问题，我们可以肯定他是没有工作做的人。但是我们也不需要害怕问题，最怕的是不肯去处理问题，然而，话得说回来，我们要处理问题，也得有一套有系统的方法去进行。下列就是一套有系统的处理人事问题的办法：处理人事问题的方法SEPT.

先决定我们的问题，为了解决什么才需要进行处理：第一步：搜集事实。

查阅记录。

查明所适用的规则和习惯。

和有关的个人面谈。

探求意见和感想。第二步：

衡量和决定 将事实凑合起来。 考虑各事实互相的关系。 有什么可采取的办法？ 查明现有习惯和政策。 考虑对个人组体和对生产所受的影响。SEPT.

记住你

的目的。第三步：采取行动

你是否自己去采取行动呢？

你采取行动时在，需要帮助吗？

你是否应该将你的行动通知你的上司。

当采取行动时你应该注意时间的配合。第四步：查考结果

需要多少时间去查考？

再查考须隔若干时间？

注意产量，员工的态度，和关系的变化

你所采取的办法能够达到目的吗？SEPT.人事问题个案演习（1）领班：快停止工作，我昨天曾对你说过，在除去保护盖前，要先把机器关掉，你是怎样搞的？（2）工友：（大声）不要向我叫，我正在做我的工作要么就让我做下去，否则开除我，随你的喜欢。（1）领班：请你冷静一点，我并不是对你叫，也不想开除人，我是不想你的手给机器挟伤，假如这部机器有毛病，你要处理它，也应该先关掉机器后才可进行（2）工友：我在进行我的工作，请你别管我。（1）领班（看一下手表）好吧！现在是吃午餐的时间了，你去吃你的午餐，吃完后，请你到我的办公室来一趟，我们再详细谈一谈。SEPT.（2）领班：刚才你说我对你叫，其实，那是我最不愿意做的事，但，当你做了一些危险的事情时，这是我的责任去阻止你这样做，你一向工作表现都很好，产量高，品质也好，可是最近却产生了一些问题，我曾向你提起过，因为当你的产量与品质产生问题时，整个部门都受到了影响。现在，我问你一下，那部机器是否有毛病，我曾好几次看到你把手伸进正在滚动的机器里，而保护盖却被移掉，真是危险。（1）工友：如果你认为我需要将机器关掉，并且挂上“请勿动“的牌子，那你就错了，你不是在说我的生产量低，品质差吗？如果我要花一大半的时间去进行机器的开关，那我一点工作都不必须做了，如果我不把它调整好，那么所有的工作都有问题。SEPT.（1）领班：这不仅是违反安全规则而已，你的手有可能给机器挟伤。（2）工友：是呀！那就会连累公司赔钱是吗？（1）领班：这当然要赔钱，不过，你以为公司只顾及那一点点钱吗？（2）工友：我不知道，有些人所顾虑的只是钱。（1）领班：但是，有了意外会使我们失掉一位好工人，这是金钱没有办法补赏的。（2）工友：一些人所要的还是钱。（1）领班：为什么你对钱这么关心呢？你在钱这方面没有问题吧SEPT.还记得前些时候你告诉过我说，你和你的太太尽量节省用钱，把它储蓄起来准备将来买房子，假如发生了意外受了伤，弄到要停工，你的储蓄将成问题。（2）工友：我不知道，我也不在乎。（1）领班：那你的太太一定会在乎的。（2）工友：现在我有什么事，她是不会在乎的。（1）领班：我非常抱歉，我只是要你想到当你受伤之后，对其他人的关系。（2）工友：现在对其他人都没有什么关系，我的情况不会使她伤心，你知道我有多余的钱都给她去储蓄准备购买房子，可是上星期我发现储蓄全部被她用光，她或任何人都不会关心我，我现在再也不想要储蓄了。SEPT.（1）领班：像这样一个打击是不好受的，需要经过一段时间才会忘掉，可是有些事情比较容易处理，我希望你能帮助我，就如那部机器，现在我明白了你不小心冒险的原因，除非机器是有问题，否则你是不会那样去冒险的，现在我再问你一下，那部机器是否有毛病，是否需要修理，因为有毛病时，你会最先告诉我的（2）工友：不，机器根本没有问题，问题是出在轧床部门送过来的零件上，这批零件不像以往那样清洁，沾了许多毛刺，所以弄脏了我的机器，并导致品质产生了问题。（1）领班：谢谢你告诉我这些事情，我们一起去你的部门看看。SEPT.评估你在人际关系方面所得的评分情况.1.你对每个员工都了解吗？2.你有与员工谈论他们的家，嗜好和家庭情况吗？3.你有告诉关于他们

的情况吗？4.当员工完成任务时你是否赞赏他们的功绩？5.如果工作情况有变动你是否有事先通知他们？6.你接受别人的意见时，或常争取别人的看法？7.你是否尊重别人的工作，并使别人感到其工作的重要8.你对自己的员工是否亲切有礼？9你是否真诚，不偏袒及公正对待每

个员工？SEPT.10.你是否尊重你的员工，并使他们感到自己是公司的一分子？11.你是否时常感到愉快？12.你是否诚心诚意的听取别人

的意见或解说？13.你时常考虑别人的投诉？14.你是否一律平等的对待所有的员工？15.你是否赞赏工作表现好的员工，并建议工作差的员工怎样将工作做好。16.你能否拒绝员工的需求或申诉，而又不会引起他的反感？17.你能否站在别人的立场看问题，以便更好的了解别人？SEPT.18.你发出的指示是不是很清楚？19你能说服下属为什么要改变？20.你能否公正的提拔下属使他得到升级或转换到更能胜任及发挥他的专长的工作岗位上？21.你能不能够向下属解释他的工作对公司的重要性？22你能不能坦然接受下属员工的批评而不生气？23.当你有向员工解释，应把工作做得更好时，他们的反应是否很积极？24.你了解自己与属下员工吗？25.你的下属自动的，将他的工作问题或个人问题和，向你提出讨论？SEPT.第五章

集体协作及整体绩效课程的目的：当你修完一讲后，你将会：（1）同意良好的集体协作精神是产生愉快工作环境的要素，在操作上更能提高效率。（2）了解整体的合作能解决全组的问题。（3）明白自己的行为或将对解决全组的问题有积极作用或反作用。（4）争取全组一致同意的方法来解决问题。纲要：SEPT.合作的练习-------拼凑成五个大小相同的正方形。1.需要： （1）每位组员必需从全面去了解问题。 （2）每位组员了解怎样对全组尽力。 （3）意识到他人对全组的贡献。 （4）明白组员的问题，并给予协助使他们能作出最大的贡献。2.合作的练习：在这个袋子内有五个信封，每个信封内有各种样式的厚纸片，SEPT.可以凑行，练习完毕时各个组员面前必须有一个完整的正方形。在进行练习时必须遵照以下各规则： （1）各组员都不准讲话。 （2）组员不准向另一组员索取消纸片，或示意其他组员交给他纸片。 （3）组员只能给其他组员纸片，而不能向其他组员索取消纸片。当全体参加者明白练习的规则后，训练员即示意”练习以始。SEPT.指示观察者：（你的工作一半是观察者另一半是判断者）你的主要工作是要观察学员是否有遵守下列几点： （1）不准谈话，示意或使用其他传讯的方法。 （2）学员可将纸片给别的学员，但不准向别人索取所需要的纸片。（3）学员不能将纸片丢在中间，他们要把纸片直接给另一成员，此成员必须接受。（4）当任何学员将正方形拼合成后，他将可以把所剩馀之纸片分给其他学员。你必须要求学员严格遵守以上的原则。SEPT.观察者：作为一位观察者，你须要注意下列几点：（1）那一位成员愿意将纸片给其他成员？（2）是否有任何成员完成自己的正方形拼合后，就与其他正在努力拼合正方形的成员分隔而不协助？（3）是否有任何的学员继续坚持自己进行拼合纸片成正方形但是不愿意将任何或全部纸片分给其他成员？（4）多少学员很活跃的用自己的智力来将纸片拼合成正方形？（5）时常检查那些成员有不满或失望的态度？（6）时否知道那一组以什么时候导致合作的转折点？SEPT.（7）是否有任何成员企图破坏规则或者协助其他成员解释他们的问题？3.（1）NASA个人练习题：指示：

假设你是太空船的一位成员，原定计划与母船在月球光亮的一面集合。在离开会合地点200里的地方忽然太空船里机械发生了故障，在进行降陆配备与仪器都损坏了；所以如果太空船员要活下去，唯一的方法是与太空母船会合。有些重要的物件及仪器都要小心选择及带走以便到达200里太空母船。SEPT.以下是15个未损环物件被留下来。你的工作是要以它们的重要性排列，以便顺利达到目的地，1是最重要的物件，2是次要的物件，15是最不重要的物件，你需要30分钟时间把这个练习完成，（注意先作个人的判断后，才进行集体讨论以使得到全组的答案).

个人的判断

正确的答案

得分 1、---------一盒火柴 2、--------食物 3、--------50米长的尼龙绳 4、--------降落伞 5、--------手提热气炉 6、--------两枝45内径的手枪 7、-------一箱牛奶 8、--------两桶100磅氧气SEPT.1、---------一盒火柴 2、--------食物 3、--------50米长的尼龙绳 4、--------降落伞 5、--------手提热气炉 6、--------两枝45内径的手枪 7、-------一箱牛奶 8、--------两桶100磅氧气9、--------天体图 10、--------救生圈 11、--------指南针 12、--------5加伦的水 13、-------讯号火焰 14、-------急救箱 15、-------太阳能的收发机SEPT. p3（2）NASA例子的练习指示：这是一个由组来进行决策的练习，整组要用一致赞同的方法来决定各物件，即指15项物件需要经过整组的同意，SEPT.

以它们的重要性来进行先后秩序排序，所以，全部物件的排列一定要得到每个人的同意，才成为全组的决定，当然要得到全组各成员的赞同，不是一件容易的事，基于能被大多数人接受的理由，为多数组员所赞同，才能被接受。以下几点能指导整组达到共同一致的决定：1、避免个人的意见争吵，接受用逻辑的原则来进行排列工作，（利用提问题的技巧，来争取全组员的同意）2、避免为了要达致协议及避免冲突而改变自己正确的主张或采取随和的态度。3、避免应用少数赞成多数的方法来取得正确答案。SEPT.例如：多者胜；平均数或取巧的方法以免作出错误的决定。4.检讨不同的意见，以决定取舍。（3）假设每组的记录者是负有记分的任务。（A)个人记分是根据正确的答案与个人答案之差。例如：如果你的答案是9，而正确的答案是12，所得的记分是两者之差，即是3，3就是此项里的记分。2、把全部项目的记分加起来除以各组成员人数即得到个人平均记分。（B)整组记分：SEPT.1。整组记分是根据正确的答案与整组答案之差。2。把全部的项目加起来即是整组的记分。3。比较个人平均记分与整组记分。评比：0----20优20---30良30---40中40----50可50以上劣SEPT.答案1：82：123：74：25：36：147：98：49：1010：1111：512：613：1314：1515：1SEPT.第六章

工作教导与就职训练1.课程目的和纲要：学员上了此课程后，将会有能力： （1）对工作教导进行有系统的准备。 （2）以工作教导四步骤为基础进行实习。 （3）了解人们为什么及怎样学习。 （4）赏识就职训练的重要性以及有自己的部门里实施良好的就职实习。SEPT.一、说明作业：1.说明要做什么作业；2确认操作者关于该作业情况掌握的程度；3说明该作业的重要性；4让操作者及所使用的物品在正确的位置；5.说明加工的产品和工装、设备仪器。技能操作指导方法

SEPT.二、做给他看、让他做：1、说明主要步骤和关键环节，讲清理由，同时边说边做给操作者看；2、让操作者自己说明操作的主要步骤和关键环节，以及其理由，而且

让他做做看，发现错误就帮助纠正；3、要反复给予指导、直到操作者完全记住为止；三、观察指导后的情况：1、首先明确操作者有不懂的地方时可以向谁请教；2、经常去检查确认；3、让他们经常提出问题；SEPT.四、做现场指导跟踪及评诂报告：

1、记录指导所发现的问题，及如何解决；2、教导后理论及操作效果的评诂；3、跟踪交付使用的情况；4、用人部门的确认；

SEPT.2.准备------教导员：准备的意思就是查问你自己，应用下列的一些问题，如：谁是教导员？我要教些什么？我要教谁？还有那些其他的东西我需要准备来教导？让我们先教些什么开始：

这意思是说在你进行教导前你需要将要点记录下来，并且有秩序的安排要点，这将会协助学员在学习工作时快速与容易。SEPT.（1）不良教导的后果：工作效率差不良品增加增加：

废料

纠正工作

意外事件

错误

成本

埋怨

投诉

失望。产生不良的人事关系SEPT.（2）分析表：造成上述的结果乃由于教导员没有事先的准备，为避免上述事项的发生，教导员有必要进行一种书面格式

的准备，这就是我们所谓的”工作分析表“。当他正式教导时他可以充分利用。工作分析表是将任务或工作分成阶段和重点。基本上做分析表的技术涉及将你所要进行的教导分成合理的单位，我们称这阶段。在正式教导时你可以根据你已定的单位，逐步的进行，这样可以确保学员在进入另一个阶段时他已学会了上一个阶段，这种有连系的良好阶段将使学员对学习感到容易了解，所谈到的阶段就是教导的合理部分，所以重点可以说是学员需要学习的要点及细节，以达致正确完成工作，合乎工作标准，安全而有效。SEPT.（3）分析表：

项目：打纺织结

阶段（步骤）重点

右端在下

把两端放在一起1寸

食指和拇指的中央

向顺时针方向旋转

打一环

拇指周围放松由后穿入“V”底1寸（直径）将尾端穿入环内

推尾端入环内右手拇指在

食指之上放开左手拇

用左手拇指握住尾端