房地产开发业务流程管理手册含流程图

房地产业务流程管理手册目录PAGE房地产业务流程管理手册房地产业务流程管理手册审核批准房地产业务流程管理手册前言前言一、编制目的为了适应公司的的的发展战战略以以及区域域布局局规划，提提高高公司的的运营营效率，保保证证公司在在新的的区域化化管理理模式下下，健健康、有有序、高高效的发发展，按按照国家家的相相关法律律法规规以及行行业标标准，在在总结结公司房房地产产开发经经验的的基础上上，对对公司区区域化化管理模模式下下的房地地产开开发业务务流程程，进行行了梳梳理和细细化，完完成了公公司区区域化管管理模模式下的的房地地产开发发业务务流程体体系文文件的编编制。二、编制依据1、国家的法律律律法规、集集团团公司及及天地地源公司司的相相关规章章制度度；2、公司的企业业业战略和公公司司的管控控模式式；3、公司各相关关关部门及各各下下属房地地产公公司的职职能定定位与职职责划划分。三、内容说明本业务流程汇编编编主要包包含“公司房地地产产开发业业务一一级、二二级流流程”两个部分分。一级业务流程涉涉涉及项目目开发发的前期期、设设计、施施工、销销售、物物业以以及招投投标管管理等6个环节，分分分区域公公司和和非区域域公司司，涉及及项目目开发前前期阶阶段、区区域公公司设计计阶段段、非区区域公公司设计计阶段段、施工工阶段段、本地地销售售阶段、异异地地销售阶阶段、本本地物业业管理理、异地地物业业管理、材材料料类及工工程类类采购招招标管管理业务务等10个流程。二级业务流程是是是在一级级流程程的基础础上，对对关键业业务环环节以及及业务务环节的的关键键控制点点，进进行了梳梳理、细细化，涉涉及25个业务流流程程，其中中：项项目开发发前期期阶段涉涉及项项目论证证管理理、报批批报建建管理2个流程；；设设计阶段段涉及及室内装装修管管理、材材料选选型管理理、设设计变更更管理理、设计计类服服务商选选择管管理、公公共部部分装修修管理理的等5个流程；；施施工阶段段涉及及项目工工程质质量管理理、项项目工程程进度度管理、项项目目工程安安全文文明管理理、现现场签证证管理理、工程程检查查管理、工工程程竣工验验收管管理、工工程项项目移交交管理理、工程程维修修管理等8个流程；；销销售阶段段涉及及营销策策划管管理、销销售管管理、销销售价价格管理理、交交房管理理、营营销类服服务商商管理等5个流程；；招招标环节节涉及及区域公公司合合同管理理、非非区域公公司合合同管理理、供供应商管管理和和评价管管理3个流程；；客客户管理理环节节涉及顾顾客投投诉处理理、客客户满意意度调调查管理2个流程。四、适用范围本业务流程适用用用于天地地源股股份有限限公司司所有的的项目目开发。五、其他1、本业务流程程程由天地源源股股份有限限公司司负责解解释。2、对于一二级级级业务流程程下下的业务务细分分和流程程细化化，下属属各公公司，可可参照照一二级级业务务流程进进行。3、若存在本业业业务流程与与各各项目所所在地地实际情情况不不符时，可可根根据当地地规定定合理调调整，并并报总部部审计计内控部部审核核、备案案。房地产业务流程管理手册目录目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc152730914"第一部分房地产产产业务流流程编编写说明明1HYPERLINK\l"_Toc152730915"第二部分房地产产产业务流流程体体系框架架5HYPERLINK\l"_Toc152730916"第三部分房地产产产开发业业务一一级流程程文件件7第一章HYPERLINK\l"_Toc152730917"前期期期阶段管管理流流程8第二章HYPERLINK\l"_Toc152730918"设计计计阶段管管理流流程（区区域公公司）177第三章HYPERLINK\l"_Toc152730919"设计计计阶段管管理流流程（非非区域域公司）2233第四章HYPERLINK\l"_Toc152730920"施工工工管理流流程330第五章HYPERLINK\l"_Toc152730921"工程程程类招标标管理理流程388第六章HYPERLINK\l"_Toc152730922"材料料料类采购购管理理流程444第七章HYPERLINK\l"_Toc152730923"销售售售管理流流程（西西安地区区）449第八章HYPERLINK\l"_Toc152730924"销售售售管理流流程（异异地区域域）557第九章HYPERLINK\l"_Toc152730925"物业业业管理流流程（西西安地区区）661第十章HYPERLINK\l"_Toc152730926"物业业业管理流流程（异异地区域域）667HYPERLINK\l"_Toc152730927"第四部分房地产产产开发业业务二二级流程程文件件71第一章HYPERLINK\l"_Toc152730928"项目目目论证管管理流流程72第二章HYPERLINK\l"_Toc152730929"报批批批报建管管理流流程78第三章HYPERLINK\l"_Toc152730930"室内内内装修管管理流流程83第四章HYPERLINK\l"_Toc152730931"材料料料选型封封样管管理流程程899第五章HYPERLINK\l"_Toc152730932"设计计计变更管管理流流程93第六章HYPERLINK\l"_Toc152730933"设计计计类服务务商管管理流程程988第七章HYPERLINK\l"_Toc152730934"公共共共部分装装修管管理流程程1003第八章HYPERLINK\l"_Toc152730935"项目目目工程质质量管管理流程程1008第九章HYPERLINK\l"_Toc152730936"项目目目工程进进度管管理流程程1114第十章HYPERLINK\l"_Toc152730937"项目目目工程安安全文文明管理理流程程119第十一章HYPERLINK\l"_Toc152730938"现现现场工程程签证证管理流流程1124第十二章HYPERLINK\l"_Toc152730939"工工工程检查查监督督管理流流程1128第十三章HYPERLINK\l"_Toc152730940"工工工程竣工工验收收管理流流程1132第十四章HYPERLINK\l"_Toc152730941"项项项目资产产移交交管理流流程1138第十五章HYPERLINK\l"_Toc152730942"工工工程维修修管理理流程14422第十六章HYPERLINK\l"_Toc152730943"营营营销策划划管理理流程14477第十七章HYPERLINK\l"_Toc152730944"销销销售管理理流程程153第十八章HYPERLINK\l"_Toc152730945"销销销售价格格管理理流程15588第十九章HYPERLINK\l"_Toc152730946"交交交房管理理流程程162第二十章HYPERLINK\l"_Toc152730947"营营营销服务务商选选择管理理流程程167第二十一章HYPERLINK\l"_Toc152730948"非区域公公司司合同管管理流流程1733第二十二章HYPERLINK\l"_Toc152730949"区域公司司合合同管理理流程程181第二十三章HYPERLINK\l"_Toc152730950"供应商管管理理和评价价管理理流程18899第二十四章HYPERLINK\l"_Toc152730951"顾客满意意度度调查管管理流流程1955第二十五章HYPERLINK\l"_Toc152730952"客户投诉诉处处理管理理流程程200房地产业务流程管理手册编写说明PAGE5第一部分房房房地产业业务流流程编写写说明明本《房地产业务务务流程管管理手手册》是是在遵遵循房地地产业业务相关关行业业规范、法法律律法规的的前提提下，依依据流流程管理理原理理及工具具、并并结合天天地源源组织架构构管管控模式式对房房地产业业务管管理要求求编制制而成。其其编编写的主主要基基础文件件是XX房地产业业务务流程说说明。本手册仅针对房房房地产开开发价价值链上上的关关键业务务环节节进行设设计，主主要用来来规范范梳理总总部各各职能部部门及及房地产产业务务相关分分子公公司在房房地产产开发价价值链链上关键键业务务活动的的协作作和管理理关系系，明确确职责责和基本本授权权，是进进行业业务流程程规范范化管理理的基基础。其其他管管理类流流程如如成本管管理、计计划管理理、人人力资源源管理理、财务务管理理、投融融资管管理等不不包括括在本手手册中中。1.1房地产业业业务流程程的设设计思路路1.1.1基于于于房地产产开发发价值链链的特特点在房地产开发的的的各个阶阶段中中，越靠靠近房房地产开开发阶阶段的前前端，经经营操作作风险险越大，但但对对整个房房地产产开发项项目的的利润贡贡献越越高；房房地产产开发阶阶段的的中段是是整个个房地产产开发发项目的的成本本控制区区间，决决定了利利润的的最终实实现大大小；房房地产产开发阶阶段的的后端，经经营营操作风风险越越小，但但对组组织的品品牌和和客户价价值产产生重要要影响响。因此此我们们在流程程文件件设计中中对房房地产开开发的的前端，如如项项目投资资、项项目论证证、土土地获取取和设设计等过过程的的管理要要理顺顺和强化化，对对工程管管理、成成本管理理等要要规范和和加强强；对销销售、客客服和维维修等等过程要要进一一步完善善，以以达到形形成完完整的流流程管管理体系系，提提高XX的运作效效率率、降低低运作作风险的的效果果。入伙开盘开工项目论证项目策划竣工竣进度款、工程变更、招标采购成本入伙开盘销售主体结构项目策划项目立项工程施工配合、销售配合及入伙配合项目论证阶段入伙开盘开工项目论证项目策划竣工竣进度款、工程变更、招标采购成本入伙开盘销售主体结构项目策划项目立项工程施工配合、销售配合及入伙配合项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合销售事务管理入伙事务管理估算测算预算、标底、合同价结算1.1.2基基基于流程程管理理的要求求完整流程管理体体体系是将将部门门、岗位位的目目标，与与部门门的工作作流程程、作业业指引引相结合合。流流程管理理体系系的核心心内容容是为完完成既既定的组组织方方针和目目标建建立一定定的方方法和准准则，这这里的方方法和和准则就就是文文件化的的流程程管理体体系。流程管理关注每每每一个流流程的的职责、时时间间、接口口、效效率和方方法，与与客户相相关的的要关注注客户户的要求求（客客户导向向）。每每个部门门、每每个岗位位都拥拥有自己己的顾顾客和供供方，通通过管理理各流流程及其其接口口达到提提高流流程有效效性和和效率的的目的的，实现现有效效、高效效、适适应的业业务流流程运作作体系系。按照以上思路根根根据天地地源组组织管控控思路路，编制制形成成《业务务流程程管理手手册》，以以以明确各各部门门的职责责；将将各业务务流程程管理文文件和和综合管管理流流程及相相关作作业指引引、表表格编入入《业业务管理理手册册》。1.1.3结合合合天地源源房地地产业务务组织织管控类类型－XX总部定位位：资资源获取取、技术术支持持、资金金统配配为主的的决策策型和服服务型型的总部部，项项目前期期（拿拿地前）的的所所有决策策在总总部完成成。－房地产开发价价价值链末端端的的关键业业务（销销售和物物业）通通过招标标竞标标进行外外包。本本地房地地产公公司已确确定分分别由天天地源源旗下的的销售售公司和和物业业公司承承担销销售和物物业管管理。对对于异异地公司司则天天地源的的销售售公司和和物业业公司根根据需需要提供供技术术支持。－对地产公司的的的管控类型型分分为：区域域公公司和非非区域域公司，异异地地和本地地公司司。管控控差异异主要体体现在在总部对对设计计环节的的参与与程度、以以及及招标采采购环环节的分分级授授权，以以及销销售和物物业的的参与管管理的的方式。因此，在流程设设设计中需需要考考虑不同同的管管理差异异有所所区分的的特点点，在建建立流流程体系系和编编写流程程文件件时加以以区分分。反映映在业业务流程程编号号中将会会出现现四种类类型：：A－区域公公司司、B－非区域域公公司、C－本地公公司司、D－异地公公司司。同时时在建建立业务务流程程文件框框架时时，根据据需要要将建立A/B//CC/D四个版本本文文件。1.2文件化体体体系的结结构业务管理流程手册文件的目的在于于于方便使使用，基基于“方便使用用、合合理归类”的考虑，将将将业务流流程管管理文件件体系系设计为为－涵涵盖业务务流程程说明、工工作作流程描描述、流流程图和和公司司或部门门制定定的相关关制度度及管理理规范范的工作作手册册。业务管理流程手册相关制度和管理规范流程图业务流程文件相关制度和管理规范流程图业务流程文件1.2.1业务务务流程文文件用于说明房地产产产业务链链上整整体运作作或跨跨部门运运作的的环节中中关键键业务管管理活活动目的的、适适用范围围、如如何实施施、由由谁实施施或配配合、关关键控控制决策策点和和业务记记录，以以及总部部各职职能部门门、房房地产分分子公公司、销销售公公司、物物业公公司等主主要单单位在这这些活活动中的的责权权和配合合关系系。流程程文件件按照房房地产产价值链链的开开发阶段段进行行设计和和编写写。1.2.2流程程程图直观的反映流程程程文件的的内容容，与文文件内内容保持持一致致。1.2.3相关关关制度和和管理理规范流程文件件件中所用用到的的支持性性的制制度和管管理规规范。1.3流程文件件件编号规规则和和编制内内容1.3.1文件件件编号规规则文件序号文件序号公司名称缩写公司名称缩写管控类型TDY－001管控类型TDY－001-SJ-A文件模块代码文件模块代码1.3.2流程程程文件内内容需编制的流程文文文件已列列明于于相应的的管理理手册的的目录录内。每每一流流程文件件的内内容均应应考虑虑满足《组组织织管理手手册》的的要求，其其构构成部分分可包包括：a.目目目的说明该流程文件件件规定所所要达达到的目目的。b.适适适用范围围说明该流程文件件件适用的的对象象，可以以是有有关活动动、部部门或人人员、产产品或服服务项项目。c.定义：对文件中的行业业业专用术术语、容容易模糊糊的词词语或简简称、术术语范围围的缩缩小或扩扩大等等情况进进行定定义。d.职责概括性地规定该该该流程文文件中中涉及的的主要要责任部部门或或人员、所所负负责的工工作。e.工作流程具体规定工作的的的步骤、方方法法。包括括：责责任人员员、工工作时间间、地地点，工工作步步骤、方方法（依依据什么么文件件），使使用什什么设备备/工具、材材料料，形成成什么么记录。f.引用文件件件说明该流程文件件件的编制制是依依据什么么文件件的要求求，一一般至少少有：：依据有关的行业业业标准；；与该文件相关的的的流程文文件与该文件相关的的的规章制制度和和操作指指引类类文件g.记录列明该流程文件件件运作所所应形形成的记记录的的编号、名名称称。房地产业务流程管理手册流程清单PAGE247第二部分房房房地产业业务流流程体系系框架架关键业务流程体体体系框架架一级流程文件清清清单相关制度和管理理理规范文件编号名称TDY-00111-CHH项目开发前期阶阶阶段关键键流程程《土地储备管理理理办法》、《投投资、融资管管理规则》TDY-00222-SJJ-AA设计阶段管理流流流程（区区域公公司）《扩充、施工图图图及变更更设计计管理办办法》、《设设计管理规范范化》TDY-00222-SJJ-BB设计阶段管理流流流程（非非区域域公司）TDY-00333-CGG施工阶段管理流流流程工程施工管理规规规范化TDY-00444-YXX-CC销售环节管理流流流程（本本地公公司）销售管理规范化化化TDY-00444-YXX－D销售环节管理流流流程（异异地公公司）TDY-00555-WYY－C物业管理流程（本本地公司）物业管理规范化化化TDY-00555-WYY－D物业管理流程（异异地公司）TDY-00666-CGG－CL材料类采购招标标标管理《招投标管理办办办法》、《合合同管理办法法》《材料采采供管理办法法》TDY-00666-CGG－GC工程类采购招标标标管理二级流程文件清清清单制定依据TDY-OPCH00011项目论证管理流流流程项目开发前期阶阶阶段关键键流程程TDY-OPCH00022C报批报建管理流流流程TDY-OPSJ00011B室内装修管理流流流程设计阶段管理流流流程TDY-OPSJ00022B材料选型管理流流流程TDY-OPSJ00033设计变更管流程程程TDY-OPSJ00044设计类服务商选选选择管理理流程程TDY-OPSJ00055B公共部分装修管管管理流程程TDY-OPGC00011项目工程质量管管管理流程程施工阶段管理流流流程TDY-OPGC00022项目工程进度管管管理流程程TDY-OPGC00033项目工程安全文文文明管理理流程程TDY-OPGC00044现场签证管理流流流程TDY-OPGC00055工程检查管理流流流程TDY-OPGC00066工程竣工验收管管管理流程程TDY-OPGC00077工程项目移交管管管理流程程施工阶段管理流流流程TDY-OPGC00088工程维修管理流流流程TDY-OPYX00011C营销策划管理流流流程销售环节管理流流流程TDY-OPYX00022C销售管理流程TDY-OPYX00033C销售价格管理流流流程TDY-OPYX00044C交房管理流程TDY-OPYX00055C营销类服务商管管管理流程程TDY-OPCG00011B合同管理流程（非非区域公司）招标采购管理流流流程TDY-OPCG00022A合同管理流程（区区域公司）TDY-OPCG00033C供应商管理和评评评价管理理流程程TDY-OPKF00011A客户满意度调查查查管理流流程客户管理流程TDY-OPKF00022C顾客投诉处理流流流程房地产业务流程管理手册一级流程文件第三部分房房房地产开开发业业务一级级流程程文件前期阶段管理流程文件编号：TDY-001-CH版号/改次：A/0生效日期：前期阶段管理流流流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范土地获取论论论证、策策划阶阶段的管管理，明明确相关关部门门及分子子公司司的职责责。2.适用范围围围适用于从土地信信信息调研研开始始，经过过可行行性论证证并获获取土地地之后后，对项项目进进行产品品定位位策划的的过程程。3.术语与定定定义3.1可行性研研研究：对对影响响新项目目投资资收益的的相关关因素进行行分析析、预测和求证，为投资决决策策提供依依据。4.职责4.1区域公司司司\非区域公公司4.1.1根根根据下发发的《土土地储备备计划划》收集集、初初选土地地信息息；4.1.2上上上报土地地信息息，并配配合发发展规划划部对对目标地地块进进行分析析；4.1.3配配配合编制制《可可行性研研究报报告》；4.1.4针针针对以股股权转转让方式式获取取的目标标地块块，协助助资本本运营部部进行行尽职调调查；；4.1.5负责责责办理《用用地地规划许许可证证》；向向政府府主管部部门申申请红线线图，并并请专业业单位位进行定定点测测量；办办理《国国有土地地使用用证》或或土地地证过户户手续续等；4.1.6配配配合发展展规划划部编制制《项项目策划划报告告》。4.2发展规规规划部4.2.1编制制制《土地地储备备计划》；；4.2.2根据据据上报的的土地地信息，会会同同分子公公司对对目标地地块进进行分析析研究究，形成成初步步价值判判断；；4.2.3提出出出初步产产品建建议，组组织编编制《可可行性性研究报报告》；4.2.4组织织织编制《项项目目策划报报告》；；4.2.5组织织织制定《项项目目总体经经济指指标草案案》。4.3研发设计计计部4.3.1根据据据项目的的产品品等级定定位，提提出部品品配置置标准；4.3.2配配配合编制制《可可行性研研究报报告》、《项项目总体经济济指标》、《项项目策划报告告》；4.3.3配合合合分子公公司办办理《建建设工工程规划划许可可证》和和其他他后续相相关手手续。4.4项目管理理理中心4.4.1根据据据部品配配置标标准，工工程造造价等相相关信信息，编编制《项项目成本本估算算》；4.4.2配合合合编制《可可行行性研究究报告告》、《项项目目总体经经济指指标》；；4.4.3根根根据《项项目总总体经济济指标标》编制制并下下达方案案设计计的成本本预控控目标。4.5计划财务务务部4.5.1提供供供经济评评价，配配合编制制《可可行性研研究报报告》；4.5.2针对对对以股权权转让让方式获获取的的目标地地块，协协助资本本运营营部进行行尽职职调查；4.5.3配合合合编制《项项目目总体经经济指指标》；；4.5.4配合合合分子公公司办办理后续续相关关手续。4.6资本运营营营部4.6.1针对对对以股权权方式式获取的的目标标地块，组组织织对拟收收购公公司进行行尽职职调查；4.6.2对拟拟拟收购公公司进进行审计计和评评估；4.6.3负责责责组织签签订股股权收购购协议议、资产产移交交手续等等工作作；4.6.4配合合合分子公公司办办理后续续相关关手续。4.7销售公司司司4.7.1提供供供销售预预测，配配合编制制《可可行性研研究报报告》；4.7.2负负负责项目目营销销策划，配配合合编制《项项目目策划报报告》。4.8物业公司司司4.8.1根据据据积累业业主意意见信息息和管管理经验验对目目标土地地提出出开发意意见；；4.8.2提供供供物业管管理方方案，配配合编编制《可可行性性研究报报告》。4.9项目专项项项小组4.9.1根根根据公司司决策策层给出出的项项目获取取极限限价值，实实施施土地获获取的的相关措措施。4.10公司决决决策层（总总裁裁及总裁裁办公公会）4.10.1审批《土土地地储备计计划》；4.10.2审批《可可行行性研究究报告告》，在在权限限范围内内决定定是否立立项以以及项目目获取取的极限限价值值；4.10.3决定项目目立立项小组组的成成员；4.10.4审议批准准《项项目策划划报告告》；4.10.5审审审议批准准《项项目总体体经济济指标草草案》。4.11董事事事会/股东大会4.11.1审批公司司决决策层权权限范范围外的的土地地立项申申请。4.12董事事事会办公公室4.12.1土土土地获取取之后后进行信信息披披露。5.工作程序序序5.1依据战战战略规划划制定定并下发发土地地储备计计划5.1.1发发发展规划划部依依据公司司整体体战略规规划及及年度工工作总总体思路路，通通盘考虑虑公司司的产品品结构构、资产产状况况、资金金能力力、以及及未来来发展需需要等等因素，草草拟拟公司年年度土土地储备备计划划，计划划财务务部平衡衡后上上报公司司总裁裁办公会会审批批，作为为年度度工作综综合计计划一部部分下下发执行行。土土地储备备计划划至少应应包括括当前土土地资资源储备备情况况、未来来发展展所需资资源情情况、未未来年年度土地地储备备总量、资资金金需求总总量、各各区域公公司应应储备指指标等等内容。5.2项目目目论证5.2.1土土土地信息息获取取及初步步筛选选各分子公司应按按按照总部部下发发的土地地储备备计划，落落实实本区域域土地地储备指指标，成成立相应应的专专门机构构配备备一定的的专、兼兼职市场场拓展展人员，积积极极获取当当地土土地资源源市场场信息，并并进进行初步步分析析、筛选选，将将有意向向的项项目及时时向总总部发展展规划划部汇报报。总总部所在在地区区，由发发展规规划部负负责土土地信息息收集集与筛选选；异异地区域域，由由各分子子公司司提供土土地信信息，总总部发发展规划划部可可派员现现场参参与分析析，并并进行上上报决决策（具具体筛筛选标准准参见见《土地地储备备管理办办法》）。5.2.2项项项目可行行性研研究、立立项审审批及土土地获获取5.2.2.111发展规划划部部收到上上报的的项目信信息后后，会同同分子子公司对对项目目所在区区域房房地产市市场进进行分析析，形形成初步步价值值判定，上上报报主管领领导批批准同意意后，确确定项目目获取取方式，开开展展项目开开发可可行性研研究工工作。5.2.2.222由发展规规划划部牵头头开展展项目可可行性性研究论论证工工作，相相应分分子公司司、计计划财务务部、研研发设计计部、项项目管理理中心心、销售售公司司、物业业公司司等应积积极提提供相关关信息息支持，协协助助可研工工作。5.2.2.333发展规划划部部提出初初步产产品建议议（包包括策划划产品品品质等等级等等内容），研研发设计部根根据其定位，进进行相应的高高、中、低端端部品配置；；项目管理中中心综合其他他资料，依据据部品配置标标准并参照收收集的工程造造价信息，进进行项目建安安成本估算；；销售公司根根据掌握的目目标市场情况况，提供销售售预测信息；；计划财务部部综合相关信信息进行经济济评价；物业业公司根据积积累业主意见见信息和管理理经验对目标标土地提出开开发意见，各各部门应按照照要求在规定定时间内将相相应信息提供供给发展规划划部。5.2.2.444在项目论论证证过程中中，发发展规划划部针针对意向向性比比较强的的优质质项目，可可以以进行策策划前前移，经经主管管领导批批准后后，按照照公司司规定程程序合合理选择择中介介机构进进行前前期策划划。5.2.2.555经过分析析论论证后，发发展展规划部部会同同分子公公司将将项目可可行性性研究结结果向向总裁办办公会会汇报，由由其其进行决决策是是否可行行。5.2.2.666经总裁办办公公会分析析研究究后，由由总裁裁进行确确定并并指定一一名主主管副总总具体体执行，原原则则上以股股权受受让方式式获取取的项目目由主主管财务务工作作的副总总裁负负责；以“招、拍、挂挂”方式获取取的的项目由由主管管资源储储备的的副总裁裁负责责。对于于超过过总裁办办公会会权限且且认为为可行的的项目目，再由由相应应的决策策机构构（董事事会或或股东大大会）进进行审批批（参参见《投投资、融融资管理理规则则》）。5.2.2.777“招、拍、挂挂”项目5.2.2.777.1对于决策策可可行的、需需要要通过“招、拍、挂挂”方式获取取的的项目，总总裁裁办公会会给出出项目获获取极极限价值值，并并成立项项目专专项小组组，分分管高管管任组组长，发发展规规划部、分分子子公司等等部门门人员任任组员员，负责责项目目后续工工作开开展。5.2.2.777.2由项目专专项项小组提提供“招、拍、挂挂”方案，并并具具体实施施，在在实际工工作中中发现必必须突突破项目目极限限值才能能获取取土地的的，必必须上报报原决决策机构构方可可实施。5.2.2.888股权受让让方方式获取取的项项目5.2.2.888.1对于需要要通通过股权权受让让方式获获取的的项目，由由发发展规划划部会会同相应应分子子公司及及总部部各职能能部门门编制可可行性性研究报报告，在在此期间间可委委托专职职机构构进行相相应的的前期策策划工工作。5.2.2.888.2在可行性性论论证同时时发展展规划部部将该该项目的的相关关资料移移交给给资本运运营部部，由其其对拟拟收购公公司进进行尽职职调查查，分子子公司司和计划划财务务部应积积极配配合其工工作，资资本运营营部与与外聘律律师共共同草拟拟股权权收购方方案，上上报决策策机构构决策。5.2.2.888.3资本运营营部部负责选选择中中介机构构，对对拟收购购公司司进行审审计和和评估，计计划划财务部部参与与审计和和评估估工作，评评审审工作结结束后后，由资资本运运营部负负责将将相应的的审计计报告和和评估估报告上上报决决策机构构。5.2.2.888.4总裁办公公会会根据上上报的的可研报报告、股股权收购购方案案、审计计报告告、评估估报告告，在其其职权权范围内内进行行决策；；对于于超过其其权限限的、且且认为为可行的的项目目，再由由相应应的决策策机构构（董事事会或或股东大大会）进进行审批批。5.2.2.888.5对于决策策可可行的项项目，总总裁办公公会指指定成立立项目目专项小小组，指指定公司司高管管任组长长，资资本运营营部、发发展规划划部、计计划财务务部等等部门人人员为为小组成成员，开开展后续续工作作。5.2.2.888.6由资本运运营营部组织织签订订股权收收购协协议、资资产移移交手续续等工工作，完完成股股权收购购工作作后，将将相应应的股权权收购购资料移移交给给具体开开发分分子公司司。5.2.3办理理理用地规规划许许可证等等后续续相关手手续5.2.3.111在项目获获取取前期工工作完完成后，分分子子公司办办理《用用地规划划许可可证》；；向政政府主管管部门门申请红红线图图，并请请专业业单位进进行定定点测量量；办办理《国国有土土地使用用证》或或土地证证过户户手续等等，发发展规划划部、资资本运营营部、计计划财务务部等等部门应应予以以配合。5.2.3.222董事会办办公公室根据据上市市公司信信息披披露要求求，按按照经营营层上上报董事事会审审议的议议案中中对土地地获取取所提供供披露露的信息息进行行披露。5.2.3.333在项目收收购购过程中中，需需要聘请请专业业中介机机构时时，各部部门应应严格遵遵循公公司有关关服务务外包规规定，执执行相应应的会会签或招招投标标管理规规定，审审计内控控部负负责对服服务供供应商选选取工工作进行行监督督。5.3项目目目策划5.3.1以发发发展规划划部牵牵头，研研发设设计部、分分子子公司和和销售售公司配配合，对对前期项项目策策划方案案做进进一步的的分析析论证，并并组组织中介介机构构、研发发设计计部、项项目管管理中心心、物物业公司司、外外聘专家家等单单位对项项目的的策划定定位，开开展一次次深入入讨论，最最终终形成统统一意意见，确确定《项项目策划划报告告》，上上报总总裁办公公会审审议，由由总裁裁最终确确定（参参见《项项目策策划管理理办法法》）。5.3.2研发发发设计部部在参参与项目目策划划工作中中，负负责根据据项目目策划报报告深深化产品品概念念设计，准准备备编制下下阶段段委托方方案设设计所需需的《方方案设计计任务务书》。5.4项目目目总体经经济指指标制定定5.4.1发展展展规划部部根据据《可行行性研研究报告告》《项项目策划划报告告》，会会同计计划财务务部、分分子公司司、项项目管理理中心心、研发发设计计部、分分子公公司、销销售公公司等共共同制制定《项项目总总体经济济指标标草案》，主主要包括项目目预期收入总总额、预期成成本总额、预预计目标成本本分项指标、可可获利润总额额、项目开发发节点计划等等关键指标。5.4.2由发发发展规划划部将将《项目目总体体经济指指标草草案》提提交公公司总裁裁办公公会进行行审议议、批准准。5.5前期期期阶段成成本控控制5.5.1发展展展规划部部将《可可行性研研究报报告》、《项项目策划报告告》及《项目目总体经济指指标》等资料料及时通报给给项目管理中中心，由其根根据项目成本本信息数据库库和材料价格格信息数据库库，提出方案案设计阶段成成本预控目标标，用以指导导将要开展的的项目规划方方案的设计。5.5.2对于于于非区域域公司司管理模模式下下，项目目管理理中心将将成本本预控目目标下下达于研研发设设计部；；对于于区域公公司管管理模式式，由由项目管管理中中心将成成本控控制目标标下达达于区域域公司司。6．支持性文文件6.1《土地地地储备管管理办办法》6.2《项目目目论证管管理流流程》6.3《投资资资、融资资管理理规则》6.4《报批批批报建流流程》7．相关记录录7.1《项目可可可行性研研究报报告》7.2《项目成成成本估算算书》7.3《项目策策策划报告告》7.4《项目总总总体经济济指标标草案》7.5《项目总总总体经济济指标标》7.6《项目成成成本预控控目标标》设计阶段管理流程（区域公司）文件编号：TDY-002-SJ-A版号/改次：A/0生效日期：设计阶段管理流流流程（区区域公公司）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范设计阶段的的的管理，明明确确相关部部门及及分子公公司对对应的职职责。2.适用范围围围适用于方案设计计计、扩初初设计计、施工工图设设计阶段段。3.术语与定定定义无4.职责4.1区域公公公司4.1.111进行部品品研研究，建建立和和完善部部品标标准配置置；4.1.222编制方案案设设计任务务书、扩扩初设计计任务务书、施施工图图设计任任务书书；4.1.333组织设计计单单位的招招投标标活动；；4.1.444组织内外外部部专家评评审投投标单位位的《项项目规划划初步步方案》；；4.1.555组织内外外部部专家评评审扩扩初设计计方案案；4.1.666组织内部部专专家评审审施工工图设计计方案案，委托托具有有专业资资质的的中介机机构进进行图纸纸审查查；4.1.777负责组织织与与设计单单位签签订合同同；4.1.888负责地质质勘勘察及办办理报报批报建建手续续，办理理《建建设工程程规划划许可证证》；；4.1.999施工图完完成成以后，负负责责申请办办理《建建设工程程项目目开工许许可证证》；4.1.1110负责权限限范范围内的的设计计变更审审批权权力。4.2研发发发设计部部4.2.111参与区域域公公司的方方案设设计、扩扩初设设计、施施工图图设计；；负责责审批区区域公公司上报报的项项目规划划方案案；4.2.222参与区域域公公司的设设计单单位招投投标活活动；4.2.333对区域公公司司上报的的设计计变更进进行分分析，需需要时时组织内内外部部评审。4.3项项项目管理理中心心4.3.1下达达达规划方方案成成本预控控目标标；4.3.2下达达达扩初方方案成成本控制制目标标；4.3.3下达达达施工图图方案案限额设设计指指标；4.3.4施施施工图完完成以以后，对对目标标成本进进行修修订。4.4审计计计内控部部4.4.111对招标活活动动进行监监督；；4.4.222参与方案案设设计评审审。4.5销销销售公司司4.5.111参与营销销中中心、样样本间间、景观观示范范区的设设计，提提出相应应意见见；4.5.222针对影响响销销售承诺诺的设设计变更更调整整营销及及销售售资料，并并向向客户解解释。4.6公司司司决策层层（总总裁办公公会）4.6.111负责对区区域域公司的的方案案设计进进行审审批；4.6.222负责对重重要要、重大大的设设计变更更进行行审批。5.工作程程程序5.1方案设设设计（规规划、建建筑、景景观）5.1.1区域域域公司在在接到到发展规规划部部移交的的项目目前期可可行性性研究报报告、项项目策划划报告告、总体体经济济指标以以及项项目管理理中心心下达的的项目目成本预预控目目标，组组织实实施项目目规划划设计工工作（包包括样板板间、营营销中心心、景景观示范范区的的方案设设计）。《方方案设计任务务书》编写以以区域公司为为主，研发设设计部备案；；5.1.2规划划划方案设设计单单位的选选择由由区域公公司负负责，研研发设设计部参参与确确定初选选设计计单位，原原则则上以招招标方方式选择择设计计单位，对对于于特殊原原因需需要直接接委托托的应征征得总总裁办公公会批批准。5.1.3由区区区域公司司组织织对初选选单位位的《项项目规规划初步步方案案》进行行内部部评审，总总部部研发设设计部部、项目目管理理中心、审审计计内控部部等部部门参与与；同同时实施施外部部评审，聘聘请请外部专专家、政政府部门门有关关部门、设设计计院等进进行充充分研讨讨，确确定初选选设计计单位；；5.1.4根据据据内外部部评审审结果，区区域域公司与与专业业设计单单位充充分协商商对规规划方案案进行行调整和和修改改，待方方案成成熟后，上上报报研发设设计部部审核，再再由由研发设设计部部与区域域公司司报请总总裁办办公会研研究批批准；5.1.5项目目目规划方方案初初稿及方方案设设计单位位确定定后，由由区域域公司与与方案案设计单单位签签订合同同，并并与设计计单位位进一步步沟通通，深化化方案案设计；；5.1.6报批批批报建及及地质质勘探（区区域域公司负负责）5.1.6.111由区域公公司司向政府府规划划部门申申报规规划方案案，征征求意见见，申申请批复复；5.1.6.222由区域公公司司向政府府主管管部门申申请办办理《建建设工工程规划划许可可证》；；5.1.6.333由区域公公司司负责开开展地地质勘探探招投投标工作作，实实施地质质勘察察工作。5.2扩初设设设计、施施工图图设计5.2.1项目目目管理中中心根根据规定定方案案设计修修订成成本预控控目标标，在扩扩初设设计阶段段之前前向区域域公司司下达扩扩初设设计成本本控制制目标。在在扩扩初完成成后，项项目管理理中心心根据扩扩初对对成本控控制目目标进行行修订订，并下下达施施工图设设计限限额指标标；5.2.2扩初初初设计和和施工工图设计计由区区域公司司自行行负责组组织设设计以及及对设设计方案案的评评审，并并将确确定的扩扩初设设计方案案、施施工图向向研发发设计部部和项项目管理理中心心备案；；5.2.3由区区区域公司司负责责委托具具有专专业资质质的专专业机构构对施施工图进进行审审核；5.2.4在施施施工图完完成后后，由项项目管管理中心心对项项目总体体经济济指标进进行复复核，编编制《项项目目标标成本本管理指指导书书》，形形成比比较准确确的项项目目标标成本本指标体体系，下下达到区区域公公司，作作为项项目成本本控制制和考核核依据据之一。5.3设计变变变更5.3.1项目目目规划方方案确确定以后后，在在项目实实施过过程中引引起总总体布局局、外外立面（材材质质、颜色色）、户户型、景景观、采采暖方式式等方方案变更更的，均均需上报报总部部研发设设计部部审批；；5.3.2在项项项目施工工过程程中，引引起投投资金额额绝对对值超过10万元的各各类类变更，需需要要报总部部研发发设计部部处理理。投资资金额额绝对值值低于于10万元的各各类类变更，由由区区域公司司自行行负责协协调设设计单位位处理理并报总总部研研发设计计部备备案；5.3.3研发发发设计部部对上上报的方方案变变更申请请进行行初步分分析判判断。对对于重重要变更更经可可行性论论证后后报主管管副总总裁批准准决策策，并反反馈到到分子公公司执执行；5.3.4对于于于重大变变更应应组织公公司相相关部门门、专专业设计计单位位、外部部专家家等进行行论证证，并将将论证证结果报报总裁裁办公会会批准准后，反反馈到到分子公公司执执行；5.3.5对可可可能涉及及到销销售承诺诺的设设计变更更，分分子公司司需要要同时将将变更更资料提提供销销售公司司；5.3.6重要要要变更、重重大大变更参参照《扩扩充、施施工图图及变更更设计计管理办办法》（设设设计变更更操作作流程同同非区区域公司司）。5.4重大、紧紧急、特特殊设设计事项项的委委托5.4.1重大大大、紧急急、特特殊事项项的设设计工作作，由由区域公公司报报总裁办办公会会批准同同意后后，直接接委托托设计单单位进进行设计计。5.5样板房房房、营销销中心心、景观观示范范区设计计和模模型、3D制作5.5.1营销销销中心、样样本本间、景景观示示范区的的设计计方案由由区域域公司负负责，销销售公司司提供供意见（设设计计风格、样样板板间的户户型选选择等）。样样板间施工均均由区域公司司组织实施。详详见二级流程程《室内装修修（样板房）管管理流程》；；5.5.2方案案案设计完完成后后，由区区域公公司具体体负责责模型、33DD的制作，并并并保证公公司产产品设计计思路路的正确确体现现。6.支持性文文文件6.1《设计类类类服务商商管理理流程》6.2《室内装装装修（样样板房房）管理理流程程》6.3《材料选选选型定板板管理理流程（部部品品）》6.4《设计变变变更管理理流程程》6.5《扩充、施施施工图及及变更更设计管管理办办法》7.相关记录录录7.1《方案设设设计任务务书》、《扩扩初/施工图设计计任务书》7.2《项目规规规划初步步方案案》7.3《项目目目目标成本本管理理指导书书》设计阶段管理流程（非区域公司）文件编号：TDY-002-SJ-B版号/改次：A/0生效日期：设计阶段管理流流流程（非非区域域公司）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范设计阶段的的的管理，明明确确相关部部门及及分子公公司对对应的职职责。2.适用范围围围适用于方案设计计计、扩初初设计计、施工工图设设计阶段段。3.术语与定义义无4.职责4.1非非非区域公公司4.1.111参与研发发设设计部的的方案案设计、扩扩初初设计、施施工工图设计计；4.1.222参与研发发设设计部的的招投投标活动动；4.1.333负责与设设计计单位签签订合合同；4.1.444负责地质质勘勘察及办办理报报批报建建手续续；4.1.555施工图完完成成以后，负负责责申请办办理《建建设工程程规划划许可证证》；；4.1.666负责权限限范范围内的的设计计变更审审批。4.2研发发发设计部部4.2.111进行部品品研研究，建建立和和完善部部品标标准配置置；4.2.222编制方案案设设计任务务书、扩扩初设计计任务务书、施施工图图设计任任务书书（包括括样板板房、销销售中中心、景景观示示范区的的设计计）；4.2.333组织设计计单单位的招招投标标活动；；4.2.444组织内外外部部评审投投标单单位的《项项目目规划初初步方方案》；；4.2.555配合非区区域域公司进进行地地质勘察察及办办理报批批报建建手续；；4.2.666组织内外外部部评审扩扩初设设计方案案；4.2.777组织内部部评评审施工工图设设计方案案；委委托具有有专业业资质的的中介介机构进进行图图纸审查查；4.2.888对非区域域公公司上报报的设设计变更更进行行分析，需需要要时组织织内外外部评审审；对对重大设设计变变更上报报总裁裁办公会会。4.3项项项目管理理中心心4.3.1下下下达规划划方案案设计阶阶段成成本预控控目标标；4.3.2下下下达扩初初方案案阶段成成本控控制目标标；4.3.3下达达达施工图图限额额设计指指标；；4.3.4施施施工图完完成以以后，制制定目目标成本本管理理指导书书。4.4审计内内内控部4.4.111对设计单单位位招标活活动进进行监督督；4.4.222参与方案案设设计、扩扩初设设计、施施工图图设计评评审；；4.5销售售售公司4.5.111参与营销销中中心、样样本间间、景观观示范范区的设设计，提提出相应应意见见；4.5.222针对影响响销销售承诺诺的设设计变更更调整整营销及及销售售资料，并并向向客户解解释。4.6公司决决决策层4.6.111审批规划划方方案、扩扩初设设计方案案、目目标成本本管理理指导书书；4.6.222审批研发发设设计部的的重大大、重要要设计计变更方方案。5.工作作作程序5.1方案设设设计（建建筑、规规划、景景观）5.1.1规划划划方案设设计任任务书编编制5.1.1.111研发设计计部部根据发发展规规划部及及项目目管理中中心等等部门移移交的的地块基基础资资料、项项目策策划报告告、项项目总体体经济济指标以以及方方案设计计阶段段成本预预控目目标和市市场调调研等资资料，组组织实施施项目目规划方方案设设计工作作。5.1.1.222规划方案案设设计以研研发设设计部为为主，非非区域公公司配配合，由由研发发设计部部编制制《方案案设计计任务书书》。5.1.1.333样板房、销销销售中心心、景景观示范范区的的方案设设计由由研发设设计部部组织，分分子子公司和和销售售公司参参与意意见。5.1.2设计计计单位的的选择择、项目目规划划方案内内外部部评审5.1.2.111由研发设设计计部负责责按照照公司相相应制制度组织织选择择方案设设计单单位，非非区域域公司参参与设设计单位位的选选择，审审计内内控部会会签相相应文件件并进进行过程程监督督。（具具体过过程见《设设计计类服务务商管管理流程程》）5.1.2.222由研发设设计计部组织织对初初选单位位的《项项目规划划初步步方案》进进行行内部评评审，总总部相关关部门门及非区区域公公司参与与；同同时实施施外部部评审，聘聘请请外部专专家、政政府部门门有关关部门、设设计计院等进进行充充分研讨讨，确确定初选选设计计方案和和设计计单位。5.1.2.333根据内外外部部评审结结果，研研发设计计部与与专业设设计单单位充分分协商商对规划划方案案进行调调整和和修改，待待方方案成熟熟定稿稿后，报总总裁裁办公会会批准准。5.1.2.444项目规划划方方案初稿稿及方方案设计计单位位经总裁裁办公公会批准准后，由由研发设设计部部组织非非区域域公司与与方案案设计单单位签签订合同同。5.1.2.555研发设计计部部与设计计单位位进一步步沟通通，继续续深化化项目规规划方方案的设设计。5.1.2.666方案设计计最最终定稿稿后，由由分子公公司具具体负责责模型型、3D的制作，研研研发设计计部指指派专人人参与与配合，给给予予技术的的支持持，并负负责对对模型、3D方案的审审核核，以保保证公公司产品品设计计思路的的正确确体现。5.1.3报批批批报建及及地质质勘探（非非区区域为主主，研研发设计计部协协助）5.1.3.111以非区域域公公司为主主，研研发设计计部协协助，向向政府府规划部部门申申报规划划方案案，征求求意见见，申请请批复复；5.1..33.2以非区域域公公司为主主，研研发设计计部配配合，向向政府府主管部部门申申请办理理《建建设工程程规划划许可证证》；；5.1.3.333以非区域域公公司为主主，研研发设计计部协协助，开开展地地质勘探探招投投标工作作，实实施地质质勘察察工作。5.1.4项目目目成本测测算，下下发扩初初设计计成本控控制目目标5.1.4.111研发设计计部部及非区区域公公司将规规划设设计方案案等资资料提供供给项项目管理理中心心，项目目管理理中心依依据相相关部门门提供供的资料料，并并参照项项目成成本信息息数据据库，对对项目目成本预预控目目标进行行修订订，提出出扩初初设计阶阶段的的成本控控制目目标。5.2扩初设设设计5.2.1研发发发设计部部根据据项目管管理中中心下达达的成成本控制制指标标，与设设计单单位具体体沟通通，实施施项目目扩初设设计；；5.2.2扩初初初设计完完成后后，由研研发设设计部组组织进进行内部部评审审，总部部各部部门及非非区域域公司参参与；；同时实实施外外部评审审，聘聘请外部部专家家、政府府部门门有关单单位、设设计公司司等进进行充分分研讨讨；根据据内、外外部评审审意见见，研发发设计计部与专专业设设计单位位充分分协商对对扩初初设计进进行调调整和修修改，待待方案成成熟定定稿后，报报总总裁办公公会批批准实施施。5.2.3扩初初初设计完完毕后后，研发发设计计部将相相关设设计成果果通报报项目管管理中中心，由由其根根据扩初初方案案进一步步修订订成本控控制指指标，编编制施施工图设设计限限额指标标。5.3施工图图图设计、评评审审以及资资料移移交和设设计交交底5.3.1研发发发设计部部根据据修订后后的限限额成本本指标标，委托托专业业设计单单位实实施施工工图设设计工作作，非非区域公公司参参与设计计工作作；5.3.2由研研研发设计计部组组织施工工图评评审，非非区域域公司、销销售售公司、物物业业公司参参与，同同时按照照项目目所在地地政府府部门要要求，由由研发设设计部部负责委委托具具有专业业资质质的中介介机构构进行图图纸审审查。5.3.3研发发发设计部部将相相应的设设计成成果资料料移交交给项目目管理理中心和和非区区域公司司，由由其分别别实施施建设工工程项项目施工工招标标和组织织项目目施工管管理工工作。5.3.4施工工工图完成成后，以以非区域域公司司为主，研研发发设计部部配合合向政府府主管管部门申申请办办理《建建设工工程施工工许可可证》。5.4建立目目目标成本本并确确认责任任5.4.1施工工工图设计计完毕毕后，研研发设设计部应应将设设计成果果通报报项目管管理中中心，由由其根根据施工工图对对项目总总体经经济指标标进行行详细复复核，形形成比较较准确确的项目目目标标成本指指标体体系，下下达到到非区域域公司司，作为为项目目成本控控制和和考核依依据之之一。5.5设计变变变更管理理5.5.1项目目目规划方方案确确定以后后，在在项目实实施过过程中引引起总总体布局局、外外立面（材材质质、颜色色）、户户型、景景观、采采暖方式式等方方案变更更的，分分子公司司均需需上报总总部研研发设计计部审审批；5.5.2在项项项目施工工过程程中，引引起投投资金额额绝对对值超过5万元的各各类类变更，需需要要报总部部研发发设计部部处理理。投资资金额额绝对值值低于于5万元的各各类类变更，由由非非区域公公司自自行负责责协调调设计单单位处处理，并并报总总部研发发设计计部备案案。5.5.3研发发发设计部部对上上报的方方案变变更申请请进行行初步分分析判判断，对对于重重要变更更经可可行性论论证后后报主管管副总总裁批准准决策策，并反反馈到到分子公公司执执行。5.5.4对于于于重大变变更应应组织公公司相相关部门门、专专业设计计单位位、外部部专家家等进行行论证证，并将将论证证结果报报总裁裁办公会会同意意后，并并反馈馈到分子子公司司执行。5.5.5对可可可能涉及及到销销售承诺诺的设设计变更更，分分子公司司需要要及时将将变更更情况提提供给给销售公公司。5.5.6重要要要变更、重重大大变更参参照《扩扩出、施施工图图及变更更设计计管理方方法》。5.6设计管管管理其他他环节节5.6.1研发发发设计部部日常常根据分分子公公司产品品系列列以及销销售、物物业的反反馈意意见，进进行部部品研究究和产产品品类类细分分，建立立和完完善部品品标准准配置。5.6.2选择择择设计单单位和和中介专专业机机构时，应应严严格按照照公司司有关服服务外外包采购购规定定履行相相应的的合同会会签和和招投标标活动动，审计计内控控部将对对此业业务过程程监督督。。5.6.3重大大大、紧急急、特特殊事项项的设设计工作作，由由研发设设计部部报总裁裁办公公会批准准同意意后直接接委托托设计单单位进进行设计计。5.7报批报报报建及地地质勘勘探5.7.1以非非非区域公公司为为主，研研发设设计部协协助，向向政府规规划部部门申报报规划划方案，征征求求意见，申申请请批复。5.7.2以非非非区域公公司为为主，研研发设设计部配配合，向向政府主主管部部门申请请办理理《建设设工程程规划许许可证证》。5.7.3以非非非区域公公司为为主，研研发设设计部协协助，开开展地质质勘探探招投标标工作作，实施施地质质勘察工工作。6.支持性文文文件6.1《设计类类类服务商商管理理流程》6.2《室内装装装修（样样板房房）管理理流程程》6.3《材料选选选型定板板管理理流程（部部品品）》6.4《设计变变变更管理理流程程》6.5《扩出、施施施工图及及变更更设计管管理方方法》7.相关记录录录7.1《方案设设设计任务务书》、《扩扩初/施工图设计计任务书》7.2《项目规规规划初步步方案案》7.3《项目目目目标成本本管理理指导书书》7.4《建设工工工程规划划许可可证》施工管理流程文件编号：TDY-003SG版号/改次：A/0生效日期：施工管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的保证项目施工过过过程中工工程质质量、进进度、成成本、安安全文文明、环环保等等目标的的实现现，使资资源得得到合理理的配配置和使使用，明明确相关关部门门及分子子公司司对应的的职责责。2.适用范围围围适用于由本公司司司所开发发的所所有项目目从开开工准备备到竣竣工备案案全过过程中的的工程程质量、进进度度、成本本、安安全文明明、环环保、现现场协协调等方方面的的管理和和控制制。3.术语与定定定义无4.职责4.1分子子子公司4.1.111负责编制制《项项目工程程施工工总控制制计划划》；4.1.2负负负责地质质勘察察；4.1.333负责开工工前前的准备备工作作；4.1.444负责组织织开开工前的的图纸纸交底及及会审审工作；；4.1.555负责开工工前前的报批批报建建工作；；4.1.666负责从质质量量、成本本、进进度、安安全文文明的角角度监监督基础础施工工、主体体施工工、装饰饰工程程、配套套工程程、景观观绿化化工程的的施工工并对其其进行行验收；；4.1.777负责工程程结结算；4.1.888负责对竣竣工工结算资资料的的审核及及存档档；4.1.999负责将引引起起成本变变化的的变更上上报项项目管理理中心心。4.2项目目目管理中中心4.2.111参与非区区域域公司开开工前前的图纸纸交底底及会审审工作作；4.2.222负责分析析分分子公司司上报报的变更更，并并针对上上报的的信息成成本指指标进行行调整整；4.2.333负责对竣竣工工项目的的进度度、质量量、安安全进行行监督督检查、总总结结，并上上总裁裁办公会会。4.2.4项目目目管理中中心负负责项目目后评评估，从从成本本、工程程质量量、进度度安排排等方面面对所所开发项项目进进行总结结分析析评价，将将评评估结果果上报报总裁办办公会会。4.3研发设设设计部4.3.1配合合合分子公公司进进行地质质勘测测；4.3.2负责责责分析分分子公公司上报报的设设计变更更并提提出相应应的决决策。4.4计划财财财务部4.4.1负责责责组织项项目决决算分析析，并并上总裁裁办公公会。4.5公司决决决策层4.5.1负责责责审批研研发设设计部提提出的的设计变变更方方案；4.5.2审批批批项目决决算分分析报告告及项项目总结结报告告。5.工作程程程序5.1开工准备备备5.1.1分子子子公司组织织相相关人员员根据据项目节节点开开发计划划，结合本工工程程的特点点编写写《工程程管理理指导书书》，同时时组织编写写《项目工工程施工总总控制计划划》，并向向总部项目目管理中心心报备。5.1.2分子子子公司负责责调调查项目目周边边的市政政配套套设施情情况，项目目地质勘测测等工作，为后续设计和施工提供依据。5.1.3分子子子公司负负责确确定地质质勘测测单位、组组织织地质勘测测单单位进行行勘测测工作、督促地质质勘勘测单位位根据据勘测的的结果果提供《地地质质勘测成成果报报告》，为为基基础设计计和施施工提供供依据据。分子公公司司要求总总部研研发设计计部技技术支持持的，研研发设计计部应应积极配配合。5.2.项目目目开工技技术准准备及图图纸交交底和会会审5.2.1各施施施工单位位在开开工前应向监理单单位位及分子公公司司申报《施施工工组织设设计》，经经经监理单单位审审查同意意并报报分子公司司备备案后，方方可可开工。5.2.2监理理理单位在在批准准工程开开工时时，必须须落实实如下条条件是是否具备备：（1）施工图已已会审审；（2）施工组织织设计计已审批批；（3）施工现场场准备备情况具具备开工工条件件。5.3地基与基基基础工程程施工工管理5.3.1分子子子公司协协同监监理公司司监督督地基及及基础础工程施施工的的质量、进进度度、安全全文明明，确保保按合合同约定定进度度形象点点完成成。5.3.2地基基基与基础础工程程完工后后，监监理单位位组织织勘察单单位、设设计单位位、施施工单位位、监监理单位位及分分子公司司进行行验收。5.4主体和装装装饰工程程施工工管理分子公司监督监监监理单位位对主主体工程程的施施工质量量、形形象进度度、安安全文明明等工工作的控控制。5.4.1工程程程进度控控制5.4.1.111分子公司司根根据《项项目节节点开发发计划划》和经经审批批通过的的《项项目工程程施工工总控制制计划划》控制制工程程施工各各阶段段形象节节点；；5.4.1.222分子公司司和和监理公公司审审核施工工单位位上报的的《项项目施工工进度度计划》，并并要求符合《项项目节点开发发计划》和《项项目工程施工工总控制计划划》；5.4.1.333施工单位位负负责将《项项目目施工进进度计计划》细细化为为月度施施工计计划、周周施工工计划，分分子子公司协协助监监理单位位进行行监督，要要求求施工单单位对对进度滞滞后分分析查明明原因因，并制制定切切实可行行的赶赶工措施施，上上报分子子公司司和监理理单位位；5.4.1.444分子公司司应应按总部部有关关规定要要求，及及时向项项目管管理中心心上报报项目的的形象象进度，配配合合项目管管理中中心对工工程进进度计划划的定定期检查查，并并对进度度滞后后说明原原因、提提出应对对措施施，尽可可能减减少延误误工期期天数。5.4.2工程程程质量控控制5.4.2.111分子公司司监监督监理理单位位审核施施工单单位提交交的分分项工程程施工工方案。5.4.2.222分子公司司监监督监理理单位位检查施施工工工艺是否否满足足设计要要求、合合同约定定和施施工规范范要求求。5.4.2.333监理单位位负负责按规规定对对施工单单位所所选用的的材料料和设备备进行行检测并并进行行质量评评价工工作，同同时，对对于招标标时暂暂定价材材料，按按招投标标规定定，依据据材料料封样，由由项项目管理理中心心或分子子公司司进行认认质认认价，同同时研研发设计计部对对所选材材料进进行品质质鉴定定。5.4.2.444分子公司司配配合项目目管理理中心对对工程程质量进进行定定期检查查，并并落实整整改意意见。5.4.3工程程程成本控控制5.4.3.111分子公司司在在施工管管理过过程中应应严格格执行项项目管管理中心心下发发的成本本控制制分解指指标，定定期向项项目管管理中心心反馈馈成本管管理动动态，并并接受受项目管管理中中心对成成本控控制执行行情况况的检查查（具具体工作作参见见《成本本管理理流程》）。5.4.4安安安全文明明施工工管理5.4.4.111施工单位位在在施工组组织设设计、分分项工工程施工工方案案中应编编制相相应的安安全文文明控制制措施施，分子子公司司负责审审核。5.4.4.222分子公司司监监督监理理单位位按照本本公司司CI形象的要要求求和本地地有关关安全文文明施施工以及及创卫卫要求，对对施施工现场场执行行情况进进行检检查并进进行评评估工作作。5.4.4.333分子公司司配配合项目目管理理中心，对对项项目安全全文明明施工以以及创创卫要求求进行行定期检检查，并并落实改改进意意见。5.5室内内内外配套套工程程施工管管理5.5.1分子子子公司根据据《项项目工程程施工工总控制制计划划》合理理提出出施工单单位进进场时间间。5.5.2分子子子公司配配合监监理单位位按照照合同要要求监监督室内内外配配套工程程的施施工质量量和进进度情况况，确确保配套套工程程按时竣竣工。5.6景观和和和绿化工工程施施工管理理5.6.1监理理理单位根据据现现场进度度情况况，合理理安排排景观绿绿化施施工单位位的插插入时间间，分分子公司司根据据《项目目工程程施工总总控制制计划》审审核核监理单单位提提出的施工单位位进进场时间间，确保工程程按按时保质竣工。5.7竣工验验验收5.7.1在项项项目主体体工程程竣工验验收前前，监理理公司司组织相相关单单位进行行项目目各专项项工程程竣工验验收工工作。5.7.2项目目目各专项项工程程竣工验验收通通过后，分分子子公司组织织相相关单位位进行行项目单单位工工程竣工工验收收工作，并并负负责通过过质量量监督部部门备备案工作作。5.7.3分子子子公司应应及时时向物业业公司司资产移移交。对对物业在在承接接验收中中提出出的房屋屋质量量问题进进行整整改。整整改完完成后提提请物物业公司司二次次验收。5.7.4分子子子公司应应对监监理公司司负责责收集和审审核核的项目竣工工图图纸和竣竣工资资料进行详详细细复核并并存档档。5.7.5分子子子公司将审审核核完成的的项目目竣工图图纸和和竣工资资料移移交城建建档案案馆，办理理《竣竣工验收收备案案证》。55..8工程结算算5.8.1工程程程竣工验验收及及移交后后分子子公司负负责督督促施工工单位位按照限限定时时间报送送结算算资料；；5.8.2将结结结算资料料交由由监理单单位现现场管理理员对对资料的的真实实性、完完整性性进行审审核；；再由分分子公公司对资资料进进行复审审，报报请主管管领导导进行签签字审审批。5.8.3对需需需委托结结算的的项目，由由分分子公司司委托托专业中中介机机构进行行工程程项目结结算审审计，将将审计计结果与与施