东莞市家族企业文化建设存在的问题及对策

/东莞市家族企业文化建设存在的问题及对策摘要家族企业文化是家族文化与企业文化相融合的产物，但家族企业文化并非简单的被包含于企业文化中。家族企业文化,是在核心家族成员所拥有的价值观的指导下,在企业长期的生产经营实践活动中所形成的，被全体员工共同遵守的,具有浓厚的“家文化"色彩的价值观念、道德规范、行为准则及风俗习惯的总和。家族企业文化是家族企业的精神支柱,是家族企业的灵魂，它引领着家族企业的发展方向。家族企业文化具有良好的导向功能，凝聚功能，约束功能和激励功能。只有充分发挥家族企业文化这些功能，才能保障家族企业的可持续发展。家族企业文化能够降低家族企业运行成本,提高家族企业绩效,并有利于家族企业核心竞争力的培育,是家族企业可持续发展的内在动力。归根到底，家族企业文化是影响家族企业可持续发展的深层次原因.我们只有明确认识到家族企业文化在解决家族企业问题、实现家族企业可持续发展过程中的作用，了解家族企业文化建设中存在的主要问题及影响因素，探讨家族企业文化建设遵循的原则、对策及途径，才能更好的建设家族企业文化，从而实现家族企业的可持续发展。因此,本文着重对家族企业文化建设过程中存在的问题进行研究，并提出相关文化建设的对策，目的是促进家族企业的可持续发展。关键词：家族企业，企业文化，东莞家族企业文化，可持续发展

DongGuancityfamilyenterprisecultureconstructionproblemsandcountermeasuresABSTRACTFamilyenterprisecultureisthefamilycultureandenterpriseculture,butthefamilyenterprisecultureisnotsimplecontainedinenterpriseculture.Familyenterpriseculture，isthecorevaluesoffamilymembersinenterprises,undertheguidanceoftheproductionandbusinessoperationactivitiesoflong-term，wasformedbythestaff，strong“familyculture”colorvalues,ethicsandnormsofbehaviorandhabits。Familyenterprisecultureisthespiritualpillarofthefamilyenterprise，isthesouloffamilyenterprises,itleadsthedevelopmentdirectionofthefamilybusiness.Familyenterpriseculturehasgoodguidancefunction,strongcohesionfunction，strictconstraintfunctions,effectiveincentivefunctions,andtheinnovationofthedrivefunction。Onlybygivingfullfunctionsofthefamilyenterpriseculture，itcanguaranteethesustainabledevelopmentofthefamilybusiness。Familyenterpriseculturecanreduceoperatingcosts,improvethefamilyenterprises，andthefamilybusinessperformanceforfamilyenterprises,thecultivationofthecorecompetenceofsustainabledevelopmentoffamilybusinessesisintrinsicmotivation.Inthefinalanalysis，familyenterprisecultureistheinfluenceofsustainabledevelopmentoffamilyenterprises.Weonlyclearlyrealizefamilyenterprisecultureinsolvingtheproblemsandrealizethefamilyenterprisefamilyenterprisesustainabledevelopmentprocesses，familyenterprisecultureconstructionofthemainproblemsexistinginthefamilyandtheinfluencingfactors，anddiscussestheprinciplesoftheconstructionofenterpriseculture,andcountermeasurestobetterconstructionenterpriseculture,soastorealizethefamilyenterprise'ssustainabledevelopment。Therefore，thispaperstudiedonthefamilybusinessculture,thispaperexploredtheconstructionofenterpriseculturethroughthefamilyofrealizingthesustainabledevelopmentoftheenterprise.KEYWORDS：Familybusiness,Enterpriseculture,EnterprisecultureofDongGuanfamily,Sustainabledevelopment

目录TOC\o”1-3"\h\z\u1.2。1国外研究现状 2HYPERLINK\l”_Toc359271475"1.2。2国内研究现状 3HYPERLINK\l”_Toc359271476”第2章东莞市家族企业的特征以及进行文化建设的必要性 5_Toc359271478”2.2企业文化的定义 5_Toc359271481"第3章东莞家族企业文化建设中存在问题的根源分析 93。1。1产权归属不明晰导致企业内部成本上升 93.2对企业文化建设认识不足 103.2。1企业文化建设表层化、雷同化，缺少核心内涵 113。2.2企业文化建设重视短期利益，轻长远发展 113。2。4企业精神模糊,企业目标单一 123.2。5企业文化建设与企业的实际经营活动相脱节 13HYPERLINK\l”_Toc359271492"3.2.6企业文化建设中功利性过强 14HYPERLINK\l”_Toc359271493"3.3家族文化观念过于强势 143。4家族企业雇佣意识强烈，“以人为本”观念淡漠 15HYPERLINK\l”_Toc359271495"第4章东莞市家族企业文化建设过程中的对策分析 16HYPERLINK\l”_Toc359271496"4.1建立必要的制度文化,完善制度文化的创新 164.1.3强化职业经理人制度 17HYPERLINK\l”_Toc359271500”4。2提高企业家的综合素质，充分发挥模范先导作用 174.2。1企业家在文化建设过程中的重要作用 17HYPERLINK\l”_Toc359271502"4。2.2提高企业家综合素质的相关措施 18HYPERLINK\l”_Toc359271503”4。3强化企业文化建设与企业经营活动的联系，推动企业文化的个性化发展 18HYPERLINK\l”_Toc359271504”4。4淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化，变“小家"为“大家” 194.5建立“以人为本”的家族企业文化，加强企业的人本建设 194.5.1强化员工的主人翁意识，充分发挥企业员工在企业文化建设中的作用 19参考文献 22HYPERLINK\l”_Toc359271510"致谢 24第1章绪论1.1研究背景企业文化是产生于20世纪70年代的一种企业管理理论和管理方法。这些年来，企业文化随着社会与经济的发展得到了迅速的发展，同时在国内外学术界也受到了广泛关注.企业文化作为企业的核心价值观念，它是得到企业上上下下所有员工衷心认同的,它对员工的基本思维模式和行为模式进行规范，它有利于促发员工形成积极向上的心理环境、有效的推动组织的变革与发展、促进企业经营业绩的不断提高[1］。企业文化及其建设是继经验管理、科学管理之后的企业管理的新境界。越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争.因此,加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业列为企业战略和现代科学管理的重要内容［2］.家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形式，根据美国学者克林·盖尔西克的统计，“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间，而且在全世界500强企业当中，其中就有40％是由家庭所有或经营的［3]。"在我国,私营企业90％以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。我国家族企业作为一个特殊的群体，自改革开放以来得到了快速的发展，并表现出了强大的生命力.尤其在经济全球化、中国加入WTO的大背景下，私营经济更将凭借其灵活、可塑性强的特点成为我国国民经济的发展的主力军。由此可以看出,我国家族企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用,是我国市场经济发展中不可忽视的企业群体.但是随着家族企业的发展，逐渐呈现出各类问题阻碍家族企业可持续发展，企业的生存和发展处于亚健康状态。据调查目前我国民营企业生命周期普遍不足10年，很多家族企业往往过早夭折，最终能够成长为大企业的可谓凤毛麟角，这与国外家族企业发展相对比来说差距甚远.关于家族企业普遍生命周期比较短,不能成长壮大这一问题，北京大学光华管理学院张唯迎教授认为，民营企业迅速消亡的原因主要在“没有现代化的企业文化理念和相应的企业文化氛围[4］"。例如巨人集团的倒下、爱多的垮台、三株风波等，这些曾经都是非常优秀的家族企业，在其各自的领域内都曾快速的发展壮大,盛极一时，但最终昙花一现，在短短的几年时间内都退出了优秀企业行列，迅速走向衰败。虽说这些优秀企业失败是多方面原因造成，但是究其根本原因与企业文化的缺失有莫大的关系。我国经济学家于光远也认为:国家的富强依靠于经济的繁荣，经济的繁荣则依靠企业的不断发展，那么企业的发展依靠的则是企业文化［5］.企业文化是企业最重要的无形资产，是推动企业健康运行与可持续发展的不竭动力。由此可见企业文化是影响企业核心竞争力的核心要素,今天我国家族企业面临着外部与内部生存条件的剧烈变化，我国家族企业要长期生存、发展壮大必须重视自身的企业文化建设。1。2国内外研究现状1.2.1国外研究现状第二次世界大战以后,日本经济得到快速发展,人们开始逐渐认识到企业文化是推动经济发展的最重要因素.20世纪80年代初，美国学者威廉·大内的《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》、托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼特的《追求卓越—美国最佳公司的经验教训》、特雷斯·狄尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化—企业生活中的礼仪》及理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业的经营艺术》这四部流行著作被认为是拉开企业文化研究序幕的标志。此后，企业文化对企业发展的推动作用成为理论界研究的热点问题，这方面的成果也是层出不穷.威廉·奥哈拉的《数世纪的成功》一书中详细地介绍了20个具有代表性的长寿家族企业，并总结了这些长寿家族企业的基本特征。首先，家族成员间要充分的信任,把公司如何实现良好的发展放在首位.其次，家族企业主及整个家族不能墨守成规，而要有足够的胆量和不断创新的能力。最后,家族企业要想长寿还要有超前的预测能力，也可以归为一定的运气。W﹒GibbDyer﹒Jr教授认为企业文化对家族企业生命的延续有着非常重要的作用。他通过对40多户家族企业的历史进行研究，总结得出了家族企业文化的四种范式:家长式文化、自由放任式文化、参与式文化、专业式文化，并深入探讨了企业文化与企业生命的关系,他认为，当家族企业发展出现不利趋势的时候，家族企业主可以提前预见并采取某些主动措施来避免这种不利趋势的发生.美国伊查克·艾迪思博士从企业文化的角度对企业生命周期进行了系统的研究。他把企业生命周期比作一个生物体的成长和老化过程，认为企业作为一个人造系统的有机体,也有自己的生命周期.并且在企业生命周期的不同阶段,企业会面临不同的问题，企业文化也发挥着不同的作用。美国翰·科特教授与同事詹姆斯·赫斯克特教授对美国的22个行业72家公司的企业文化进行了深入研究，研究得出结论：企业文化是当代社会影响企业本身业绩的深层的重要原因。并且他们预言在今后十年内，企业文化将成为决定企业兴衰成败的关键性因素。20世纪90年代,企业组织越来越意识到企业文化对企业发展的重要作用,并将企业文化从理论研究层面推向了应用研究与实践研究层面.此时，对企业文化的研究出现了四个走向：=1\*GB3①理论研究的深入探讨；=2\＊GB3②企业文化与企业经营业绩的研究;=3\＊GB3③企业文化测量的研究；=4\＊GB3④企业文化诊断和评估的研究[6]。国外学者对中国家族企业文化也有一些研究,美籍日裔学者弗兰西斯·福山从中国家族企业的文化根基入手，把文化划分成两种：一是指信任只存在于血亲关系上的低信任度的社会文化；二是指信任超出了血亲关系的高信任度的社会文化。他认为中国家族企业文化属于低信任度的文化，企业主只相信家族圈子内的人，而对于家族圈子以外的成员信任度却很低。S·戈登·雷丁的《华人资本主义精神》指出,“通过深入分析海外华人家族企业背后的文化、价值观支撑，认为华人家族企业所显示出来的企业精神是完全不同于西方的一种‘资本主义精神’的新的形式,它的核心价值观是传统‘儒家文化'，对应于‘新教伦理'，‘儒家文化’是海外华人企业的经济发动机[7］。”1。2.2国内研究现状中国学者研究企业文化对企业发展的影响，始于20世纪80年代中期.理论界对企业文化的研究大体经过了两个阶段，首先，在20世纪80年代中后期，中国学者选择性地介绍并借鉴美、日等发达国家企业文化的理论与实践经验。其次，20世纪90年代后,中国学术界重点研究中国成功企业的企业文化,并不断从中国传统的儒家文化中寻根觅源，以及对近现代民族企业的企业文化进行发掘.王春和的《中国民营企业的可持续发展研究》一书，谈到了企业文化对企业可持续发展的影响.吴文盛的《企业核心竞争力的文化根源》中,提到企业的持续发展受很多因素影响，关键是核心竞争力，而核心竞争力的源泉是企业文化。企业文化是企业核心竞争力的根基，它是支撑企业持续成长的支柱和动力源泉。林坚分析了企业文化与企业核心竞争力的关系,并提出了“三元五环思维修炼”原则，通过修炼使企业文化能够发挥巨大的力量，从而全面提升企业的核心竞争力[8]。在企业文化建设方面,张云初等人从企业文化资源的角度，运用资源这一整体性宏观概念，沿着资源的界定、资源的评定、资源的整合这一系统思路，而得出了企业文化塑造的新方法、新体系［9];王长根在立足于中国的国情、中国的文化背景、中国的企业素质及中国企业所面对的新时代、激烈竞争的环境等现实的基础上，对学习型企业文化的理论进行了深入分析,并提出了一系列企业文化建设的新观点和新方法［10］；常智山从企业文化的12大战略入手，对企业战略文化、组织文化、领袖文化、沟通文化、营销文化、形象文化等方面，进行了全方位的阐述，使企业文化理论成为了一套富有生命力的理论[11]。储小平认识到家族企业文化对家族企业可持续发展的重要性，在其《家族企业研究：一个具有现代意义的话题》中认为,中国家族企业受中国“家（家族)文化”等传统文化的影响很深，它不可避免的带有浓厚的“家（家族）文化”的烙印.他进一步指出,这一文化有利于家族企业的创业，但是不利于家族企业的发展壮大，随着家族企业规模的扩大，家族企业要想持续发展就必须突破自身的局限性，解除“家(家族）文化"中对企业发展的不利影响。从现有的研究文献来分析,学术界对企业文化的研究更注重企业文化的内容以及对成功企业的企业文化进行个案研究，而对企业文化如何影响企业可持续展的机制缺乏研究。在对家族企业的研究中，中国学者对家族企业可持续发展方面有不少研究,但是专门关于家族企业文化对家族企业可持续发展的研究相对薄弱。国内关于家族企业文化的学术学位论文共有一百篇左右，多数单纯只谈家族企业文化，而与家族企业的可持续发展相脱离或是联系不够密切。第2章东莞市家族企业的特征以及进行文化建设的必要性2。1家族企业的定义家族企业是指企业的所有权和经营权尚未全权分离,企业和家族合一、企业的主要控制权由家族成员支配，企业的所有权主要由家族成员把持的企业组织形式。对于家族企业的界定目前理论界尚未有统一的定义。当前的主要观点主要从从家族关系渗入企业的程度、家族企业发展阶段、家族企业的所有权与经营权三个方面来界定。尽管目前国内外学者对“家族企业”的表达各异，但均是从“所有权”和“经营权”两个方面来定义的。认为家族企业的核心特征即家族所有和家族控制两大核心.由此可知，家族企业的认定并非绝对而是程度上的问题。家族企业应该是以家族利益为基本目标，至少两人以上有血缘关系的人拥有较多股份或占据决策地位，具有所有权或最终决策权，以企业为组织形式，并具有在家族内部成员进行继承延续的能力。2.2企业文化的定义企业文化自提出以来，国内外许多学者纷纷从狭义、广义等角度对其概念进行界定，然而迄今为止,尚未形成统一的意见。例如在狭义方面,彼得斯·沃特曼从员工的角度将企业文化定义为热爱公司的产品和服务、积极追求创新和高质量以及就员工对公司所做的贡献进行肯定并加以表扬等内容的集合［12］；曾仕强将企业文化界定为管理者所秉持的常道［13］。在广义方面，威廉·大内指出企业文化是传统、习惯以及企业价值观念的总和[14]；陈春花认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄任务、典礼仪式以及文化网络等要素组成的[15].综合而言，可以将企业文化的概念表述为以下内容：企业在长期的生产经营和发展过程中形成的,并且为全体员工所共同遵循和普遍接受的特定的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范等要素的总和.企业文化是一系列要素的集合，这些要素构建了企业文化的四个层次,物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层.其中物质文化层是企业文化的外在表现形式,如企业的建筑风格和生产环境等;行为文化层是在生产经营活动过程中所产生的文化现象，如行为规范和道德标准等；制度文化层是企业的组织管理形式等构成的外显文化,如企业的经营体制和组织形式等；精神文化层是企业文化的核心和价值观的体现,如企业的经营哲学和管理思想等.在这四个层次中,物质文化层处于企业文化的最外层，它为制度文化层和精神文化层提供物质基础；行为文化层和制度文化层属于中间层次，它为物质文化层和精神文化层的规范落实提供帮助;而精神文化层处于最里层，它为物质文化层和制度文化层提供思想指导。四个层次之间相互关联、相互作用、不可替代，它们共同形成了企业文化相互作用、不可替代，它们共同形成了企业文化有表层到核心层的完整的结构体系。2。3东莞市家族企业的特征改革开放以来,东莞企业创造了惊人的“东莞模式"，造就了“世界工厂"的财富神话,而在东莞的本土企业中,家族企业占到90％以上，家族企业的产生与发展壮大，无时无刻不体现出经济与文化之间相互渗透、相互影响的合力作用。其区别于其他形式经济组织的主要特征如下.第一，家族企业是以血缘、亲缘及地缘关系为基本纽带而组成的群体。东莞的家族企业具有多样化的存在形态，但总体来看主要是由血缘、亲缘和地缘构成，具体可以表现为以下四种存在形态：一是家庭网络型。这种类型的企业一般是以“夫妻店”、“父子店"、“姐妹店"等为基础发展起来的，以家庭、血缘关系为纽带连接为统一的创业集体,家庭成员共同成为企业资本的所有者及经营管理者,家庭成员在企业中的权利和地位在相当程度上取决于家庭的宗教礼法和伦理关系。二是家族网络型。这是由同一家族的不同家庭共同出资构成的企业,在组建的企业中，每个家庭通常至少有一人在企业中担有职务，参与企业的决策和管理；但是它们在企业权利网络中的地位，除了取决于各自对企业的贡献度外，还受到其在家族中的地位及与企业核心人物血缘、亲缘关系远近的影响.三是姻亲网络型。该类企业建立在姻亲基础之上，是由具有姻亲关系的两个或几个家庭共同出资组成，他们对企业均拥有所有权和经营权。但是，其中的某一家庭可能会居于主导地位。四是地缘网络型。该类企业初期并不是由由直接血缘、亲缘关系的家庭共同出资构成，它们大多是建立在业缘、地缘基础之上,或是建立在乡邻、朋友的感情基础之上，或是借助于本乡本土本地的种种社会关系，由于地缘关系相近比较了解，也容易相互渗透,经过一段时间的发展之后，企业可能由某个家族或家庭主导和控制[12］。第二，所有权与经营权紧密结合。从企业的治理结构上看，东莞家族企业的一个显著特点是所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中,在家族企业中,家族企业的老板既是投资者也是经营者，企业内部的重要岗位也都由家族成员担任，他们以所有权的控制来促使其经营管理权力的实现。使得老板拥有绝对的权威和“至高无上”的权力体制。即使有的家族企业发展到了一定的规模，作为股份公司的组织框架和企业制度文化已经具备，并聘请了专门的职业经理人，但其实际上绝对所有权及控制权仍然被家族核心成员所拥有。对家族外非血缘关系的职业经理人不能给予充分的信任和授权，并且在家族企业中，其所有权与经营管理权主要也是在家族内部传承的，主要表现为子承父业。这样,家族企业的产权结构就达到所有权与控制权合一的状态.第三，东莞家族企业有其独特的企业文化。东莞的家族企业具有独特的企业文化，主要表现在三个方面：首先，受岭南文化影响较深.东莞位于珠江三角洲的核心位置，这里的家族企业深受岭南文化的影响，东莞的纺织服装业和制造业非常发达，这与岭南文化结合了传统文化和海洋文化，从而形成了东莞人“兼容并蓄、勇于开拓、喜欢标新立异、敢于创新、吃苦耐劳、善于抓住商机”等独特的文化精神［13]。其次,家文化是企业的主流文化，家族利益是企业的发展动力。东莞家族企业深受我国传统文化的影响,因此在企业中这种文化观念得到了延续，表现在家族利益是企业发展的动力,家族成员具有强烈的亲密感、归属感和由此产生的自我牺牲精神，家族成员把家族利益看得高于一切.这种家族至上的群体意识,要求家族成员的个人利益要完全服体家族的利益,并为实现家族利益而奋斗终身。最后,带有较强的集权性色彩。东莞家族企业在创业初期，大多是老板一个人说了算,老板的个人决策，就是企业决策。从而导致企业的文化从某种程度上彰显老板的个性特点，因此，集权性色彩较为明显.第四，东莞家族企业以中小型企业为主体。中小型企业对资金要求不太大，甚少对外集资，往往只集中经营一种产品和专注于单一市场,企业的成长是通过进军其它业务领域而非通过扩大经济规模来达到。另一方面,中小型企业规模较小，在管理上比较容易掌控,具有“船小好掉头”的天然优势，因此,东莞的家族企业在创业初期大多采用中小型的组织方式。2.4东莞市家族企业进行文化建设的重要性在知识经济社会，企业文化将对企业兴衰发挥重要作用。《2011-2015年中国企业文化建设工作实施指导意见》指出“在激烈市场竞争和复杂多变市场格局中,企业要做优、做强、做大，离不开诚信原则，更离不开企业文化支撑，因此大力培养企业文化是提升企业竞争力，发挥企业独特竞争优势和可持续发展的现实需要［14］。”而目前，在东莞的家族企业中，已经建立起现在企业管理制度和良好的文化制度的企业并不多,很多中小型家族企业处在创始阶段，规模不大,实力弱，领导人经验不足、眼光不够长远，急功近利，因此文化建设往往被忽视。有些企业在文化建设中盲目追求形式，忽略内涵，忽视本土化.因此，加强企业文化建设刻不容缓。具体来说，建立家族文化有以下重要的作用。第一，有利于家族企业建立现代企业制度。我国已经建立了社会主义市场经济体制，在企业中建立现代企业制度，这是家族企业的改革方向.家族企业实行两权分离，变“人治”为“法治”;实行管理科学，变“家族式”管理为“现代管理"，建立现代企业制度，必须建设企业文化来支持和保证.第二，有利于家族企业聚集人才。21世纪的经济是知识经济，是以高新技术产业为主导的经济，同时更是人才经济，企业的竞争归根到底是人才的竞争.家族企业要持续发展，就必须提高聚集人才的能力。而企业文化就是企业吸引人才，实施人力资源管理的最好方法。第三，有利于提高家族企业的市场竞争力。良好的企业文化是企业发展的深层推动力,没有自己文化的企业不可能长存,唯有文化生生不息，将先进的企业文化科学地运用到企业管理中，才能使企业拥有取之不尽，用之不竭的持续发展动力。良好的企业文化,可以提高员工认识问题的能力,进而促进员工思想素质和道德水准建设,激发员工的工作激情，营造爱岗敬业的良好氛围，这对于企业稳定,降低改革成本,提升企业竞争力，推进企业持续发展具有积极意义［15]。第四,扩大企业的辐射面，塑造良好的外部形象。家族企业是社会的一个组成部分,必须同社会的其他方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖,是企业在客户心目中留下美好的形象，因此，企业文化是企业取之不尽的无形资源，如果企业运用得当将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，同时企业比较容易得到客户和大众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。第3章东莞家族企业文化建设中存在问题的根源分析3。1制度文化落后，部分家族企业甚至没有完善的规章制度家族企业制度是规范家族企业内部治理机制的基础,是提高企业内部管理效率的关键。在新制度经济学看来,制度安排是支配经济单位之间可能合作与竞争的方式的一种安排。家族企业制度安排则是对企业内部人与人之间合作与不合作行为选择的一种约束安排。通过确立家族企业制度，企业内部成员间的关系、成员与员工的关系及员工与员工的关系可以从无序状态向有序状态转变，降低企业内外部环境的不确定性，减少企业的交易成本,促进企业的健康成长。而具笔者的调查,东莞大部分家族企业在制度文化建设方面存在以下问题。3.1。1产权归属不明晰导致企业内部成本上升据东莞市统计局和国家统计局东莞调查队发布的《2011年上半年东莞经济运行情况》，2011年上半年东莞企业的工业增加值同比增长11.5％，比一季度回落了11。2个百分点。企业利润增速也比一季度回落8。8个百分点。东莞企业的亏损面虽然没达到金融危机期间的52.4％，但也高达26。7％［16],调查明显表明，东莞家族企业面临的压力依然巨大。外界普遍把企业的经营压力归咎于外部环境不确定、订单减少、经营成本不断上升等等,但笔者认为企业所面临的困境更多地要归根于企业内部产权归属不明晰，导致内部治理结构不完善,管理体制不科学和管理水平低下，这些问题增加了企业的管理成本，进一步挤压了企业的生存空间，限制了企业的发展。就东莞本土来说,90%以上都是家族企业。家族企业在创立之初往往采用财产均分,即企业主没有按家庭成员的贡献度与其能力大小来划分其财产，这容易导致部分家族成员视家族财产为“家族公共品”从而出现“搭便车”现象，不利于对家族成员产生激励作用，容易导致家族成员缺乏积极性或资源的低效使用。同时,财产均分对家族成员缺少约束作用,容易导致资源被过度使用，随着企业规模的壮大，成员对家族财产使用权的争夺容易出现内耗，严重地影响企业的正常发展。2011年闹得沸沸扬扬的东莞“真功夫"内讧事件，更是证明了这一点.3。1。2家族企业主缺乏契约精神传统的家族企业是以血缘、亲缘为基础的家族主义信任。企业之间的业务交易大多靠关系进行，随着企业规模的不断壮大，关系经济不再利于企业的发展，反而阻碍了企业结构的优化与企业制度的创新.在一个讲关系的经济里，有没有制度并不重要，关键是有没有关系，可是随着经济全球化与市场国际化的深入，我国关系经济运作的交易成本越来越高,而市场关注的是契约经济的发展。契约经济意味着做生意靠的是信用,依靠的是合同。企业之间的交易要严格遵循合同的规定而不是采取各种任意性行动来决定自己的方针.但目前绝大部分的家族企业依然沿袭着传统的关系交易，造成企业在信用与契约上的缺失，阻碍了企业的经营扩大与新增长点的探索。3。1.3公司治理制度不完善导致管理缺乏有效性据统计，东莞民营企业注册户数为48万户，只有8万户左右是法人企业，其余约40万户都是个体工商户[17］.数据表明,东莞绝大多数企业尚未建立起现代企业管理制度，依旧沿袭着传统的家族企业管理模式。其特点表现所有权与经营权高度集中，部分企业即使引进了职业经理人但不能有效的放权，家族成员掌握企业的核心权力，以家族规则和伦理来取代企业的规则和经济规范。管理人员在管理上缺乏客观性与公正性，在经营决策上容易独裁，在人才选拔上出现亲疏有别，内外有别的“圈子文化"，导致家族成员与企业员工间无法形成一股同心协力的凝聚力，彼此信任度低.目前东莞家族企业总体处于高频率的更新交替中，大部分员工对企业缺乏安全感与归属感。特别是在经济低迷时期,企业倒闭谣言纷纷，员工无法对企业产生依赖感，随时抱有离开的想法，更无法安心地留下来与企业共同进退、共渡患难。3.2对企业文化建设认识不足目前，东莞的家族企业多为中小型的企业，企业经营者由于自身综合素质局限，对企业文化建设了解甚少,往往习惯从各种经济指标来判断企业经营的成败，因此，中小型家族企业经营者高度重视资金周转，技术改造，设备更新，产品销路和产值利润，中国企业家调查系统组关于《中国企业经营者问卷跟踪调查》显示,只有17。4％的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上，80％以上的经营者都将此归之于市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等[11］，他们认为既然企业是以营利为目的，那么企业就等价于生产，等价于赚钱，很少关心和考虑企业与文化的关系,没有进行文化建设的意识。同时，有的家族企业经营者认为,企业文化是一个很空洞的概念，无从把握,企业文化只是纸上谈兵，缺乏实际的操作性，短期内不能为企业带来可观的经济利益。这种文化观念一定程度上反映出部分家族企业带有急功近利的特征，实用主义倾向严重,经营行为短期化，希望在短期内收回投资，甚至创造巨额利润。因此对要经过长期积累才能见效的企业文化建设，多数家族企业要么无心，要么无力，要么不愿,都不太重视企业文化建设，只要赚钱就行。这样就导致了部分企业文化建设流于表面，认为企业文化建设无非是做样子给别人看，是一种形象工程，进行文化建设时不从自身的实际出发，随便从别的企业嫁接或是对已有的优秀的企业文化生搬硬套，同质化严重。具体表现在以下几个方面。3。2。1企业文化建设表层化、雷同化，缺少核心内涵不少家族企业认为企业文化建设就是要以规章制度、统一标志、标语口号等外在形式来彰显企业形象，因此在物质文化层的建设上下足了功夫,而对行为文化、制度文化和精神文化开发力度不够。企业文化建设流于表面.很多中小企业家的眼光更多的专注于企业的经营和效益,认为企业文化是做给外人看的，是一种形象工程,从而忽视企业文化建设的实质，他们在企业文化建设的过程中一般的做法就是:喊几句口号,挂几幅标语，谱一首企业歌曲和统一员工制服等等,结果只是形式上热闹，内涵上空洞,根本没有实际效果、对企业文化的构建无实质性的提高.另一方面，企业文化建设同质化严重.企业文化是企业在长期的发展过程中，经过历史的积淀，逐渐形成的一种相对稳定而独特的管理思想和管理模式,由于每个企业的经营环境、生产条件、资源状况、竞争压力不同,因此各个企业所形成的企业文化应该是千差万别的,部分家族企业在进行企业文化建设时，不从企业自身的实际情况出发,而是对已有的企业文化生搬硬或随便从别的企业嫁接、抄袭某些成功企业的文化理念，诸如“求实、开拓、创新、团结、奋进、拼搏”几乎成为企业文化的统一模板，毫无特色，不是严格意义上的企业文化，它不但起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解的消极面。3.2。2企业文化建设重视短期利益，轻长远发展企业文化建设重视短期利益，轻视企业的长远发展，这类问题容易出现在中小型的家族企业中，由于中小家族企业的成长道路一般都比较曲折。大部分家族企业成立之初，企业规模普遍较小，组织机构相对简单，管理方式也比较单一，领导和员工的素质相对不高等等,使得中小家族企业在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种形势下，企业为忙于生计，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求短期效益，无暇顾及长远效益。由于过份追求短期效益，没有长远的眼光,东莞的很多中小家族企业仅停留在简单的“来料、来件、来样"加工；此外，哪个产品赚钱哪个市场有利可图，就会一窝蜂的扑了过去，跟风现象普遍存在，造成产品和市场经营雷同性很强，这种经营模式导致这些企业的抗风险能力差。另一面，一些企业把企业文化建设等同于产品推销，希望立竿见影，希望一搞企业文化建设,企业的经营业绩就立刻攀升。一些中小家族企业没有真正从消费者入手研究市场规律，注重产品质量和服务的提升，而是将主要精力放在广告宣传上，使得中小家族企业的产品品牌价值量较低、知名度不高等，这些问题的存在与企业盲目追求短期效益有莫大的关系。3.2.3企业家文化取代企业文化,企业文化建设缺少员工的参与东莞诸多中小企业的成功与企业老板的个人能力存在着密切的联系，他们有的掌握核心的技术，有的拥有良好的人际关系，有的拥有对市场极其敏锐的洞察力。久而久之，他们的经营哲学和经营理念会深入到企业的各个方面,形成一种绝对的权威。这样企业家的意志就是企业的意志，企业家的经营理念就是企业的经营理念，企业家个人文化取代了企业文化，家族企业的老板大多不喜欢放权，凡事必须亲力亲为.虽然企业也招聘到了优秀的职业经理人，但实际上也是有名无实，这对企业的持续发展将产生不利影响。老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固,企业整体经营管理水平和创新能力便会不断下降，以至于如果老板的意志突然消失，或者企业的经营环境发生较大的变化时，企业将陷入危险的境地。同时，亦有部分家族企业管理者认为企业文化建设是公司高层的事情，普通员工只需要遵守就可以，在企业文化建设过程中，采用自上而下的方式,缺乏自下而上的沟通和反馈，这样，员工只能被动的接受与服从，事实上，企业文化归根到底应该是企业内部全体成员的文化，不是企业家文化，因此管理者不能简单认为企业文化建设只是公司高层的事情，在企业文化建设过程中，不仅仅是上层管理者对企业文化的建设工作拥有发言权，广大的企业员工也应该拥有同等的话语权。文化建设离开员工的参与,就无法保证员工能够对企业文化普遍认可和自觉接受。企业文化会缺乏完整性和全面性，同时企业文化在激发员工的创造性和激励性也会消失。这样的企业文化在激烈的市场竞争中不堪一击。3。2。4企业精神模糊，企业目标单一企业精神是企业员工在长期的生产经营活动中所形成的经营哲学、价值取向、道德观念和文化定势的复合体，是企业全体员工所共享的精神规范.企业精神一般都用简练的语言概括出来，如麦当劳公司的“质量、服务、清洁、实惠”。这些言简意赅的口号可以引导和激励全体员工，形成统一的意志和行为,向着共同的方向努力奋斗.东莞大部分中小型的家族式企业由于成立的时间短，还没有形成自己独立的企业精神，不少企业认为国外的企业文化研究和实践的时间长，文化体系完善，因而就照搬国外的做法，企图为企业所用，要明白，我国与西方国家在人文环境、法律环境、经济环境、技术环境等多方面存在着很大的差别,国外的先进理论并不一定能够很好的为我国的企业所用，毕竟客观条件有太多的差异,每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色,不可能完全相同.企业目标应是一个多元化的体系，不仅包括经济目标，还包括全面提高员工素质，满足员工需求，造就人才，创造良好的精神文化氛围的任务。在我国民营家族式企业中，一般的企业主只顾追求经济目标，忽视甚至损害了员工需求和社会需求，对文化目标更是没有概念，企业的外部形象不佳，使得家族企业家住摆脱不了“暴发户"、“土老板"的形象。3。2.5企业文化建设与企业的实际经营活动相脱节一些家族企业为了塑造自身的文化形象，常常会在脱离企业经营管理实际情况下“总结"了一套经营理念或企业精神。这些“理念”和“精神”常常由管理层总结和提炼国内外的优秀企业的经营理念和方法而提出，但并没有考虑本企业的实际生产和经营情况，根本不被员工认可.同时存在一些企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”[18］,这种观点忽视了企业文化的建设是一个持续不断的过程，企业文化要随着环境的变化和企业未来的经营条件及时进行创新。企业文化是一种与企业经营有着紧密联系的文化，应该是从企业经营的实际中提炼形成的，换句话说，就是企业文化必须要具有实战性.这就要求，首先，企业文化在其设计时就要兼顾企业文化的抽象性与实战性相结合,只有在设计时就注意到实战性，在实施中才具有可操作性。其次,在实施过程中，企业文化建设要进行艰苦细致的灌输、培训、工作追踪、现场指导、即时修正、对外传播等一系列工作，不能将企业文化理解为口头上提一提的精神理念与口号就行。最后，企业文化是一个系统的长期工程，应该与企业整体工程相配套。与此同时，企业文化还应该是一种动态的文化，它必须与企业一起共同成长，没有创新或者不能包容创新精神的文化是一种消极的文化.走出误区才能更好地建设企业文化，只有与公司发展实际紧密相连并且能够在企业发展进程中不断补充和改善的企业文化，才是优秀的企业文化.3.2。6企业文化建设中功利性过强家族企业文化的核心是家族企业的核心价值观念，家族企业文化的核心价值观一般是利润导向型与市场导向型相结合的价值观念。企业是经济实体，只有盈利才能在社会上生存,所以企业文化带有一定的功利性是必要的.但在我国家族企业对企业文化即企业价值观念的理解常常有一定的片面性和扭曲性，企业文化多被理解为实用主义、功利主义等思想.它们往往只瞄准利润最大化，在进行文化建设过程中过分关注企业的经济利益，忽视员工和客户的切身利益和企业应承担的社会责任。以牺牲企业的长期发展为代价,求得短期的经济利益。3。3家族文化观念过于强势在我国传统的文化中，家文化有着突出的地位,“家”在国人心中具有至高无上的地位，家族企业中家族文化遵循着以“父家长”为中心，以嫡子继承为基本原则,要延续家族的事业，儿子就要继承父辈的事业，并使之发扬光大。据2011年《东莞新一代民营企业创业者调研报告》显示，东莞企业普遍倾向于子女继承，特别是“子承父业”。另外,2010年广东省工商联的相关调查也证实了61。8%的企业主希望由子女接班，他们不希望将自己辛苦打下来的江山轻易交给“外人”［19]。有的甚至认为把大权交给“外人”有损家族声誉。在强势的家庭观念和家庭伦理影响下，企业内部容易形成强势的家族文化。这种家族企业文化是以实现家族财产利益为最大的目标，把家族关系作为一切社会关系的核心，家族利益高于一切，企业利益服从于家族利益,把亲缘、血缘关系作为家族的道德伦理,以对家族的忠诚为家族成员的行为规范，在这样的文化背景下家族的权利会被放大，容易形成家族企业内部的“小圈子”文化，表现在对外来人才和现代企业管理制度文化持排斥和抵触心理。他们把企业视为自己的私有财产,不容别人染指,在产权形式、组织形式及经营继承等方面对家族之外的非血缘关系成员存在较低的信任度，往往很难接纳、认同并为他们提供平等的职业发展机会和条件;这样家族企业形成的“小圈子”文化很容易导致企业管理体制不健全，管理制度措施难以落实。同时,家族企业的“小圈子”文化容易滋生特权，引发各种矛盾和利益冲突,而又缺乏有效的沟通交流、化解矛盾的渠道和平台；在选人、用人方面，注重亲缘关系,以亲情代替规则，以关系决定地位，因此,家族外的高素质人才往往与企业只是单纯的雇佣关系，不可能分享到企业长期的收益，并且很难从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。在员工的招聘、甄选、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学合理、有效的制度；在激励机制方面，缺乏健全而行之有效的激励机制。特别是家族企业对人才的这种排外性观念很容易造成了人与人之间的信任危机，严重伤害了非家族员工的情感。3。4家族企业雇佣意识强烈,“以人为本”观念淡漠对东莞的中小型家族企业的调查发现,不少家族企业把员工当做生产的工具，雇佣意识强烈、人本观念淡化，把员工的需求当做简单的“经济人”的需求，认为员工付出劳动,企业支付工资，公平合理,员工和企业除了雇佣关系没有其他的感情可言.因此，在公司的文化建设中大多形成的是家族的文化，更多的是体现家族的利益,虽然有些家族企业也有自己成文的制度文化，在企业的制度管理过程中，家族成员超越之上,它只是用来约束圈外的员工，维护圈内人的利益，企业的文化缺乏服务社会和公众，并被全体工所认同的价值观，员工关系冷漠，企业内部管理混乱，员工无所适从。第4章东莞市家族企业文化建设过程中的对策分析4。1建立必要的制度文化，完善制度文化的创新4。1。1重新界定家族资产产权为了避免日后因内耗产生不利于企业发展的问题，家族企业在创立初期应设定不对等的股权模式，按家族成员的贡献度与其能力大小分配股份，有层次地划分成员的股权，将产权清晰地归属到具体个人，使企业产权主体到位，提高企业的决策效率。随着企业规模的壮大，家族企业应在家族掌握所有权与控制权的基础上，实现所有权与经营权一定程度上的分离，适当地引入外部管理,为企业注入新鲜“血液”，实现管理专业化、科学化和民主化。在此基础上进行股权稀释，一方面，对于后备上市公司可以实行经理股票期权激励，利用股份使企业与员工命运紧密相连在一起，提高员工的工作激情及参与公司管理的积极性;另一方面，积极地引入新的社会资本，吸引外部投资入股，这不仅能够弥补企业自身资金不足,还可以实现企业的长足发展。4。1.2完善家族企业内部治理结构东莞家族企业要逐步建立并健全企业的组织结构，实现由权力高度集中向权力制衡的现代法人治理结构转变。在企业内部要形成董事会、股东会、监事会和经理阶层的合理分工、相互依赖、相互监督和相互制衡的关系，建立两级委托代理关系。一方面是股东与董事会之间的委托代理，即董事会代表股东制定公司各项重大方案，执行公司相关重大决策,决定公司的内部管理机构设置等等,股东则对董事会各项活动进行审议，并对相关重要的事项作出决议；另一方面是董事会与职业经理层之间的委托代理,职业经理人负责主持公司的日常事务，组织实施董事会决议等,董事会则对职业经理人各项活动进行考核，并决定经理人的薪资报酬及规定其经营管理职责范围。通过建立科学的治理结构可以提高管理的有效性。同时要加快股权多元化,积极引入外部投资者，实行非家族管理人员和普通员工持股计划，在不改变家族性质的前提下，实现家族成员和非家族管理者的共同治理、家族利益与员工利益的有机统一.为避免家族大股东在人员聘用方面出现近亲繁殖、任人唯亲的现象可以考虑通过专业的咨询公司物色专门的独立董事人选，引入更大比例的独立董事.除了监督与进言，可以赋予独立董事在公司重要人事任免、战略投资、财产处置上的特别权力。4.1.3强化职业经理人制度要实现家族式管理向专业化管理转变，企业主不仅要加强自身的学习，力争在管理理念与管理水平上有质的飞跃，更为重要的是企业要大胆地引进人才，建立一套高效率的人才选拔机制。首先，要积极引进职业经理人，在职业经理人的引进过程中要选择与公司的战略和企业文化相匹配的职业经理人，企业文化是企业发展的软实力，因此，企业在选择职业经理人等高端人才时，不仅应该关注其经历、经验和管理能力，更应该关注他是否具备与企业文化氛围和未来战略发展相融合的潜质，在我国，一些在人力资源管理理念上领先的企业，已经开始注意到人与企业战略和文化匹配的重要性，并且在实践中开始运用各种技术手段和指标来保证。人才选拔过程中,对于一般岗位的人才，只要做到人和岗位的匹配就可以。然而，对于企业核心管理层的人才的选拨而言，做到人与企业战略和企业文化的匹配就显得尤为必要。公司引入企业经理人必须考查其核心价值观与经营理念与企业的组织文化的匹配度.其次,通过制度性的规定强制要求管理能力低效的家族成员退出，以把企业引向专业化的管理，提高企业的核心竞争力，推动企业的长远发展。这既可以对家族成员产生一种激励与约束,还可以控制企业任人唯亲的现象泛滥，同时提高企业的内部人员质量.4。2提高企业家的综合素质，充分发挥模范先导作用4.2.1企业家在文化建设过程中的重要作用企业家在企业文化的建设中起着重要的作用,具体表现在：第一，企业家是企业文化建设的主导者。实践表明，一种企业文化的建立、发展与创新，就其决定性的作用来说，反映出一个企业家的创业意识、经营战略、发展目标、价值追求、管理风格与工作作风，折射出企业家的文化底蕴、智慧追求与个性风格.企业家作为企业的决策者、经营者、管理者，在企业文化建设中发挥的主导作用因企业文化建设阶段的不同而有不同的体现.第二,企业家是企业文化建设的培育者。有效地培育企业文化，是企业家实施领导的关键环节,在这一关键环节中，一方面，企业家要积极借鉴国内外优秀企业文化的成功经验,结合实际消化吸收，为我所用；另一方面,要紧密结合企业的实际，尤其要充分考虑员工素质的总体情况,本着人无我有、人有我特的原则，总结挖掘本企业的突出特点，切实发挥出自身的比较优势，建设个性鲜明的企业文化。第三，企业家是企业文化建设的实践者。企业家在企业文化建设中,既要重视“言传"，更要重视“身教”。特别是企业文化处于弱势或推行企业文化有难度的时候，企业家更应用正确的言行、良好的作风和崭新的精神风貌影响员工的思想和行为.企业文化建设的深度，就是企业家的“知”与“行”、“言传"与“身教"、信念力量与人格力量的相互支撑.如果没有企业家人格力量的推动，就不会有企业文化的形成与发展。企业家对企业拥有法律赋予的特定权力，但单凭这种权力进行领导的企业家，所取得的只能是被动的、阶段性的作用，而主动的、长效的、使员工心甘情愿为企业效力的，则是企业家的榜样示范作用.这就需要企业家以自己丰富的知识、高超的能力、深入的作风和率先垂范，去持久地影响和带动员工，让员工在领导者的“人格化坐标”中找准自己的方位，实现其人生价值.4.2.2提高企业家综合素质的相关措施企业管理者作为企业文化建设中的主导者、培育者、实践者，其自身综合素质的高低直接影响到企业文化的建设，一个健康的企业文化更是需要一个企业管理者具备较高的综合素质。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。因此，要做好文化建设必须提高企业家的综合素质.一些中小型企业家可以到成功的大企业参观访问，领略这些企业的企业文化，或者请企业文化建设方面的专家为企业内部开设讲座培训，让广大员工认识到企业文化建设的重要性.企业管理者要加强学习,可以到一些高校去“充充电”,从而带回一些先进的企业文化管理理念。只有企业管理者的综合能力和素质提升了，才能建设好一个优秀的企业文化有一个明确的方向。4.3强化企业文化建设与企业经营活动的联系,推动企业文化的个性化发展企业之所以要进行企业文化建设，其根本目的就是要树立良好的内外部形象并促进企业的发展，企业文化并不是被当做摆设的花瓶.如果不将企业文化建设与企业经营活动紧密联系起来,企业文化建设也就失去了根基。所以，东莞的家族企业在加强企业文化建设的同时,一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。作为东莞家族企业的管理者还应该认识到，一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品上、企业的外在形象上,而更多的是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业的本质特征，其他外在形象的表现都是这种文化的表现。所以文化建设过程中既要结合企业自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化，同时，由于企业文化又是一个动态的发展过程，不是一朝一夕能够完成的,需要一个持续发展培育的过程.所以，还要根据实际情况的变化不断进行创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能增强企业文化的活力，最大限度地发挥企业文化的推动作用。4。4淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化，变“小家”为“大家”东莞家族企业文化中最重要的就是亲情文化,这种文化对于创业初期的家族企业或是那种必须尽快摆脱危机的企业，起到了一般企业所无法比拟的作用，是家族企业创业成功的重要条件,所以在文化的建设过程中不应该被完全摒弃.同时，现代企业制度的建立是以高度信任为基础,以契约为保障。广泛认同的企业信任文化是企业生存发展的根本所在.因此，东莞家族企业若想要持续发展,必须改变建立在亲缘关系上的信任模式，充分利用信任价值，充分吸收传统家族文化的精髓,扩大“家"的内涵，实现从“小家"向“大家”的转变,切实解决权力家族化和对非亲缘关系的低信任度的问题，营造平等、公平、互信、互利的企业文化氛围。这就要求家族企业的管理者一方面要对家族成员与非家族成员都一视同仁,平等对待，同时要加强与非家族成员的沟通和交流，克服内外有别的心理因素，突破亲缘关系，接纳非亲缘关系的员工并公平对待，避免排外情绪，挤压人才,并且在关键职位上给予重用.使其获得企业充分的信任和尊重。把对家族内的信任延伸到企业内的所有员工。另一方面，要提高员工对企业的组织忠诚度.企业在进行文化建设时一定要将企业的目标与员工的理想进行有效的结合，通过企业帮助员工实现自身价值，使员工对企业产生一种归属感,用文化认同的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个和睦、和谐、团结奋进的企业文化。4。5建立“以人为本”的家族企业文化，加强企业的人本建设4。5.1强化员工的主人翁意识，充分发挥企业员工在企业文化建设中的作用企业文化是企业所有人员思想、行为的总和。企业员工不仅是企业文化的创造者，而且也是企业文化的载体。离开了员工的参与，企业文化只不过是一句苍白无力的口号而已。东莞家族企业在进行文化建设时，必须坚持“以人为本”，将员工视为企业不可或缺的一部分，让员工加入到文化建设的工作中来，鼓励员工多言、直言，为构建全面合理的企业文化提意见、谈想法，使企业文化是在汇集了企业内部每个成员的力量基础上形成的。充分发货员工的积极性、主动性和创造性.要充分尊重员工，把员工利益放在突出位置，还要实现与员工的无缝隙沟通,让员工在参与中增强对企业文化的认同感。企业还应关注员工思想认识方面存在的问题，并及时地疏导解决，充分考虑员工意见和建议的可行之处，培养员工以企业为家的“主人翁”意识，增强员工的责任感和归属感.4。5。2具体途径选择首先,认识并了解员工。在传统的管理理念当中，对员工的关心往往是管理者主观假设的.但是随着社会的发展，人们的思维方式与生活行为都有了很大的变化,人们的个性化需求也更加突出.家族企业要想获得持续发展，不仅仅要对顾客的心理与情感需求有很好的认识，对本企业内员工的心理与情感需求也要有准确的认识。只有这样，才能极大地调动员工的积极性,有的放矢的满足员工的意愿，实现真正的以人为本。各种关于外部营销调研的方法都能用于了解企业员工的心理与情感需求，如访谈法、问卷调查法、圆桌会议法、实地观察法等等。其次，尊重并关心员工。家族企业文化建设要把员工摆在企业生产与经营管理的最高位，致力于推行以人为本的发展战略。员工的积极性与创造性不仅受物质利益的驱使，而且也深受社会大背景的文化所影响。职工心乃企业根，构建家族企业文化首先要尊重员工，相信员工，使员工在家族企业中真正地感到自身价值所在。当职工感到自己很有尊严，其自身价值能得到很好认可的情况下，还要使职工感到一种归属感，这就要求在生活上要关心员工，把员工的冷暖当成自己的冷暖，为员工解决实际问题.在工作上，要对员工的安全有很好的保障，同时要有一系列娱乐活动使得员工能舒心的在家族企业中工作。只有尊重并关心员工，以员工共同的价值观念为尺度，才能最大限度的激发其积极性与创造性，实现家族企业更好的发展。第三，激励并培养员工。家族企业要追求自身的可持续发展，必须注重员工的可持续发展.在家族企业内部要有一套明晰的职位发展表，使员工一进入企业就能很好的了解到发展的所有可选择职位,不同职位必须具备的能力与经验，使员工做到心中有数，明确自身发展的目标。同时,家族企业要为员工建立一套完善可行的激励培训机制，不断营造出良好的学习氛围.员工在学习中不断实现自身的提高，在家族企业发展的同时也达到自身的成长和自我价值的实现.家族企业只有将员工的价值观念与家族企业的价值观念更好的统一起来，员工的前程与家族企业的前程紧密的联系在一起,才能促使员工在工作中充满激情与活力。那么，拥有这些员工的家族企业也会充满激情与活力,并且会持续地发展。结论综上所述,东莞的家族企业在三十几年的经济改革浪潮中脱颖而出，取得了举世瞩目的优异表现,成为了我国国民经济一个重要的增长点，这是家族企业制度在我国具有适应性和优越性的体现；但同时，家族企业自身存在的一些问题,也制约着企业的进一步发展，比如家族企业在文化建设上存在的问题，这些问题的出现不利于家族企业的健康发展,东莞的家族企业要想做大做强，就得与现代企业制度相接轨，建立起集合传统家族制度和现代企业制度二者优势于一身的现代家族企业制度，向我国大型企业乃至国际知名企业学习在文化建设上的经验，致力于加强优秀企业文化的建设,以实现家族企业的长期、健康、可持续的发展。参考文献[1]宋娜。民营企业文化建设研究[D]。北京：北京师范大学.2010：1-2［2］李晓华。国内企业文化建设问题与对策研究[D].太原：山两财经大学。2009［3]王思齐。我国家族企业控制权转移研究[D］.绵阳:西南科技大学.2009：1—2[4］徐汉文.民营企业文化健康度评价研究及FD公司实证分析［D］.南京：南京理工大学.2007：1-2［5]李玉梅.基于知识管理的企业文化构建分析［J]。全国商情（经济理论研究).2009,（20)：57—58［6][美］约翰·科特,詹姆斯·赫斯克特著。曾中，李晓涛译.企业文化与企业绩效[M］.北京：华夏出版社.2003：15—16．[7]赵琼.国外企业文化研究进展[J］.华北电业。2002（4)：56—60．［8]林坚.企业文化修炼［M］.北京：蓝天出版社。2005：187—193．［9]张云初，王清，张羽。企业文化资源[M].深圳：海天出版社.2005:14-18．[10］王长根.学习型企业文化：理论与实践[M]。北京:中国经济出版社.2005：86—95．[11]常智山。塑造企业文化的12大方略[M］.北京：中国纺织出版社.2005：14—20[12]彼得斯·沃特曼.追求卓越[M].北京：华夏出版社.2002：86-88［13]曾仕强。企业文化扩张模式[M].北京：清华大学出版社。1994：294—299[14]威廉·大内。Z理论—美国企业怎样迎接日本的挑战［M］。中国社会科学出版社。1984：194［15]陈春花。企业文化的改造与创新［J］.北京大学学报.1999(3)：52—5［16]罗炜斌。我国家族企业的发展现状和二问题分析.北京交通大学。2010。［17]陈能浩。珠三角中小企业文化建设探析。企业导报。2012（01）：128—129［18]廖祥云，康立芳。试论中小企业文化建设存在的问题及对策.商业文化。2011.06。168[19］罗跃洋,杨洁.民营企业文化建设的对策研究.经营与管理.2012。：37—38[20]刘巨钦,李淑钊.东莞家族企业的制度创新困境与路径选择.东莞理工学院学报.第19卷第6期.2012年12月［21］楼国.民营家族式企业的企业文化建设难点与方法.前沿论丛.2011：36—37［22]郭卫华。浅议中小企业文化建设问题与对策。企业家天地。2011.4［23］PizurkiHNonfinancialBusinessSuccessVersusFailure54PredictionModelforYoungFirms［J］.JournalofSmallBusinessManagement.1995(1）：8—21.［24］Charl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