工程建筑公司发展战略规划分析

内部资料注意保密内部资料注意保密发展战略规划2010-2013ft西六建集团有限公司国际工程承包公司公司发展战略规划公司发展战略规划PAGE1PAGE1目录第一章公司发展现状概况国内工程项目情况国际工程项目情况第二章发展环境分析外部环境分析内部条件分析第三章发展战略计划指导思想战略宗旨战略目标战略重点战略对策第四章战略计划执行战略实施核心组织结构目标管理及目标分解全面预算管理及控制全员绩效考核管理体系搭建各项工作流程库搭建管理信息系统平台搭建完善各项制度建设第五章战略计划控制风险管控体系建设战略评估与控制战略调整第六章战略规划说明战略规划制订依据战略目标调整项目战略目标调整依据国际工程承包公司发展战略规划2010年—2013年第一章公司发展现状概况国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于20103月，在原总承包公司国际一个新的台阶。国内工程项目情况国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量4146.6万元，经营总量8832.5万元的任务。国际工程项目情况国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量7.41亿元，经营总量1.35亿元的任务。第二章发展环境分析外部环境分析国内环境分析开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。国际环境分析国内建筑行业分析年经济危机情况下，国家在保增长过程中国际建筑行业分析我们的建筑行业水平有相对的优势，这些市场，是我们要开发的目标市场。实现向工程总包的全面过度。内部条件分析技术力量配备需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等（需办公室配合）人力资源配备需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等（办公室配合）财务状况年内合并后的财务数据（费用及增长率等（需办公室、财务部配合）市场开发和经营量需要数据和相关资料，包括：2-3年内合并后的开发总量、经营总量、增长率数据。（需办公室配合）组织结构公司发展战略规划模式。组织结构和事业部制组织结构相结合的组织结构模式。企业文化逐步融入到企业文化的氛围中。第三章发展战略计划指导思想系；实现科学化管理的完全接轨；稳步、有序实现国内外市场的扩张。战略宗旨一切为了国内市场的发展；一切为了国际市场的发展；一切为了员工生活水平的提高。战略目标员工收入目标2013年底，管理人员人均年收入在2008年的基础上实现翻两番，达到10万元，年32%。平均工资（万元）时间

2.52008

3.32009

4.42010

5.72011

7.62012

102013年5公司发展战略规划年度市场开发总量目标时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）7.8213202940国内（亿元）0.411时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）7.8213202940国内（亿元）0.411358国外（亿元）7.4112172432年度经营总量目标时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）2.234.681320国内（亿元）0.880.921.6时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）2.234.681320国内（亿元）0.880.921.62.64国外（亿元）1.353.686.410.4166公司发展战略规划规划期累计经营总量占比累计开发总量目标时间2009年2010年2011年2012年2013年累计开发（亿元）7.8220.8240.8269.82109.82累计经营（亿元）时间2009年2010年2011年2012年2013年累计开发（亿元）7.8220.8240.8269.82109.82累计经营（亿元）2.236.8314.8327.8347.83占比（%）28.532.836.339.943.6占比增长率（%）15.110.79.99.3公司改制目标资格的股份制集团公司运营模式的改制，完成建筑施工各项资质的剥离和升级。人力资源平台和信息管理平台建设目标规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备库，完善信息化管理。融资渠道建设目标7公司发展战略规划公司发展战略规划PAGE10PAGE10基金、风险投资的业务关系平台，保障企业经营的现金流。战略重点合理利用资源优势合理利用地域优势解决技术质量劣势弥补管理水平劣势战略对策积极的市场开发竞争策略一、市场开发采取积极的竞争策略，主动出击，广开渠道，扩大国内外市场占有率，利用成本和价格优势，参与国内外市场的竞争。二、加强市场开发部和市场拓展部的资源配给，充实市场开发、拓展团队的人员配给，加大投入，完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。三、建立健全项目部管理制度，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化；加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。四、强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好后勤保障工作。准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略一、公司各职能部门由原有的粗放型、经验型向精细化、定量化管理模式的转变。二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟通与交流意识、加强合作与服务意识。三、进行企业流程重组改造，建立部门、人员、任务的流程资源（图）库。四、建立信息化管理平台，减少沟通环节，降低信息传递过程的失真，提高决策效率。一、员工满意度SWOT分析：优势S认同并遵守公司制度。热爱学习，力求上进。员工的无私奉献精神。

劣势W薪酬待遇在行业中偏低。企业文化建设薄弱。机会O组织结构正在调整。股份制改造和上市机会。威胁T工流失。待改进。

SO战略源管理。后备干部的选拔、培养。ST战略提升员工素质。引入高素质人才。

WO战略聘请管理顾问，推进企业文化建设。建立科学合理的绩效考核与薪酬制度。WT战略提供外出学习和考察机会。高薪挽留部分人才。二、确立三个改进弱项，由人力资源部和培训部开展弱项改进。改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；建立内部培训制度，进行全员素质教育；推进企业文化建设。第四章战略计划执行战略实施核心任；各职能部门为公司成本中心，担负着为项目部的发展，做好后勤服务的保障责任。组织结构总经理职能管理机构总经理职能管理机构副总副总工总经程经理师理国工技市商财综管国外程术场贸务合理内项监质开拓部办策项目控量发展公划目管理中心部部部部室部管理中心区域分公司区区区域域域经经经理理理项项项项项项项项项目目目目目目目目目部部部部部部部部部区域分公司项目部矩阵制组织结构项目经理 生产经理 商务经理 人力经理 财务经理 其他人员项目部一项目部二项目部三项目部四项目部五国际工程承包集团公司股东会国际工程承包集团公司股东会监事会董事会董事长董事总经理职能管理机构子公司事业部关联企业分公司会专门副总总总技委总工经会术员经程济计中会理师师师心董人财经安技风企事力务济全术险业会资管运生管控文办源理行产理制化公管中管管中管发室理心理理心理展中中中中中心心心心心目标管理及目标分解平均工资（万元）2.5平均工资（万元）2.53.34.45.77.610时间200820092010201120122013二、年度市场开发量目标时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）7.8213202940国内（亿元）0.411358国外（亿元）7.4112172432三、年度经营量目标时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）2.234.681320国内（亿元）0.880.921.62.64国外（亿元）1.353.686.410.4164.3.2.目标分解20102011年为过渡调整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司调整、趋于合理的程序循环来完成过渡。20122013全面预算管理及控制一、全面落实集团预算管理及控制制度的相关规定，做好公司整体预算工作。二、做好以下各项预算工作。生产预算、采购预算、管理预算、现金预算、利润预算、资本预算等。预算考核制度落实的工作。全员绩效考核管理体系搭建一、建立合理的绩效评估体系，全体员工纳入绩效考核评估系统。二、根据公司各部门的实际情况，设立合理的绩效考核指标。三、围绕绩效指标的可执行度，分层次、合理设计打分方法及计算公式。四、绩效考核实行自评、部门评定、上级审核的分级管理体系。五、视绩效考核实际实施情况，逐步加大考核内容在工资中的占比。各项工作流程库搭建一、随工作环境、工作方式、管理方式的改变，公司各项工作的流程必须进行重组和优化，以提高工作效率。分类管理。的网络系统。四、建立流程文本库及相应的流程图库，完善公司流程再造工作。管理信息系统平台搭建一、充分利用电脑网络技术优势，建立网络信息平台，实现信息收集，信息反馈的平台化管理，畅通信息通道，减少沟通环节。二、第一阶段，构建公司局域网络，将公司各职能部门纳入OAERP管理平台，将国内外项目部完全纳入信息化系统平台进行管理。三、构建初期，加强各项目部网络电话、音频视频会议的管理，规范信息处理流程，加强信息反馈的处理，节约项目部时间，提高项目部工作效率。四、发展中期，外包开发相关管理软件，将办公、财务、人力资源管理、客户关系管理等纳入程序管理平台。五、发展后期，构建自身的管理软件开发团队，完全实现信息化管理。完善各项制度建设一、实现公司管理的科学化、规范化、制度化，提升公司管理水平。理制度、各部门及人员岗位职责、绩效考核管理制度等。三、过渡期内，因为存在着很多的变化，需要根据情况，来对各项制度进行修订，通过多次的尝试，才能达到稳态。第五章战略计划控制风险管控体系建设公司经营风险的来源公司经营的风险主要来自以下几个方面：二、国外政治、经济环境的变化造成的经营风险；三、原材料的价格变动造成公司经营成本的提高；四、资金回笼状况可能造成的资金周转缓慢、现金流断裂的风险；五、其他突发事件的风险。风险的防控措施针对以上可能出现的经营风险采取相应的防范措施：施，做到事前防控。增加现象给出解释，并提出相关改进意见，为决策部门调整决策提供依据。通过以上的多种渠道来解决公司运营的现金流问题。出应急预案，出现时做好危机公关工作。构建风险管控体系发生的可能性，并做出评估，建立风险系数预警系统。战略评估与控制制订效益标准到各项目部及公司各职能部门。评估战略基础评估实际绩效规划期各阶段，按照阶段目标对实际绩效进行评价，找到高于或低于规划目标的差异，分析产生差异的原因，并做出是否可控的判断。战略控制和纠偏或战术策略的调整和纠偏。战略调整战略调整的时间期为每个项目的运转周期。二、遇到突发事件的调整。包括宏观环境变化，行业标准变化等。战略调整的步骤一、战略评估中发现问题；二、找出问题的原因，判断是否可控；三、做出调整的决定；五、报批审核；六、战略调整。第六章战略规划说明战略规划制订依据平均工资（万元）2.5-平均工资（万元）2.57.2时间200820092010201120122013三、集团战略规划对年度市场开发总量的要求：时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）7.8230国内（亿元）0.4110国外（亿元）7.4120战略目标调整项目平均工资（万元）2.53.3平均工资（万元）2.53.34.45.77.610时间200820092010201120122013二、年度市场开发总量战略目标调整为：时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）7.8213202940国内（亿元）0.411358国外（亿元）7.4112172432三、年度经营总量战略目标调整为：时间2009年2010年2011年2012年2013年总量（亿元）2.234.681320国内（亿元）0.880.921.62.64国外（亿元）1.353.686.410.4166.3战略目标调整依据管理人员人均年收入战略目标的调整依据20132008年的基础（2.47万元）上增长两倍，达到7.2万元。20132008年的基础