培训管理制度

HR的春天里知识旗舰店第第页培训管理制度总则目的为建立和健全人力资源开发与培训体系，有计划的组织各级员工参加培训，不断提高员工的知识水平、工作技能和工作的主观能动性，从而创造一个良好的培训学习环境，增强公司竞争力，实现公司与员工共同发展，特制定本制度。统筹管理行政人力资源管理部是培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导和评估培训管理工作。并分析公司培训需求，拟定年度、月份、专项培训计划及费用预算。适用范围本办法适用于公司总部及事业部人员培训。各事业部及各管理部负责本事业部和本部门的培训计划的具体实施。培训组织与权限行政人力资源管理部培训职责（一）负责各部门所有人员培训活动的组织管理。制定、修改并监督执行培训制度。（二）负责各部门各部门培训费用的审核。第五条人力资源部的培训职责（一）负责草拟并提交公司年度培训计划和培训预算，包括年度计划、季度计划和具体培训项目计划等。（二）负责具体组织实施公司员工培训工作，做好培训前需求调查、培训中期服务工作、培训后跟进及反馈工作。（三）负责建立公司的培训系统；提高培训体系的素质和效率。（四）负责培训内外部资源建立：内部讲师的培养及评估；外聘培训师担任公司培训工作，并维持与各方面培训师的关系。（五）负责员工培训档案的建立与整理。（六）审核与办理公司外派培训，管理外派受训人员所携书籍、资料与报告。第六条各事业部各部门的培训职责（一）各事业部、各部门及各部门内自行组织的培训活动，报行政人力资源管理部备案；行政人力资源管理部负责提供培训资料和部分师资。（二）各部门负责协助行政人力资源管理部进行与本部门相关培训的需求分析与计划、组织实施与效果评价等。（三）各部门组织的培训项目应将培训方案上交行政人力资源管理部，行政人力资源管理部审核，如需培训费用，由行政人力资源管理部审核后报董事长审批。（四）行政人力资源部应对培训进行跟进，各部门培训结束后应向行政人力资源部提交培训相关资料，行政人力资源部进行培训效果评估。（五）各事业部和各部门应建立各部门和个人培训档案。培训项目类别第七条按培训内容分类，包括知识培训、管理技能、专项技能/资格培训、新员工培训、学历职称培训、战略性培训、专业服务培训等。第八条按培训对象分类（一）高层管理培训。高层管理人员是指总部及各事业部总监以上管理人员，其培训内容：现代经营理念、营运成本控制、谈判技巧、扩张及战略发展、高级经理管理实务培训、营运管理培训、战略管理、人力资源管理、市场营销管理、管理控制、领导科学与艺术等。（二）中层管理培训。中层管理人员是指部门经理、主管人员，其培训内容：现代经营理念、营运成本控制、营运损耗控制、顾客服务质量控制、项目管理培训、人力资源管理、市场营销、领导科学与艺术、时间管理等。（三）基层管理培训。基层管理人员是指部门组长、营销店长、店助等人员，培训内容：与业务管理相关的培训，如客户关系管理、谈判技巧、老客户管理、有效沟通、财务管理、商务礼仪、团队意识、专业销售技能、企业文化、工作流程、企业规章制度等。（四）其他员级培训。员工职业道德与职业规范培训、岗位所需专业知识和技能、操作规程、业务流程等。第九条按培训性质分类（一）公司内部培训。公司内部培训是指由本公司及各部门内部组织管理的培训，主要有以下几种形式：1、新员工培训：公司级培训，每两月组织一次，新进员工全部参加，培训内容主要有：公司简介、公司文化制度、公司组织架构、岗位认知、专业技能知识和工作态度等。2、晋升培训：公司级培训，分为两阶段培训，第一阶段是在晋升考察期内的基础培训，当月晋升人员需参加，主要内容为：角色认知及心态调整等；第二阶段是每半年统一一次大培训，所有半年内晋升人员均参加，主要内容为：角色塑造、管理技能、个人魅力提升等方面内容。3、品牌培训：部门级培训，由营销策划管理部负责，报人力资源管理部备案。其培训内容为公司各大品牌知识、实操技巧等，培训对象为营销策划管理部员工。4、岗位技能培训：部门级培训，由各部门具体组织实施，报人力资源管理部备案。其培训内容为部门工作流程、工作技能等岗位实操，培训对象为部门员工。5、其他：如公司级的增值类培训，礼仪培训、心态培训等，培训对象因课程而异，一般适合全部员工。（二）公司外部培训。公司外部培训是指选派员工参加由本公司以外单位组织管理的培训，主要有以下几种方式：职位证书培训：如注册会计师、人力资源管理师等。2、岗位专业培训：如各类经理人专业培训、礼仪彩妆专业培训、物流及仓储专业培训等；3、相关专题研讨会、展览会、论坛等；4、参观学习、考察、培训等。第四章培训需求分析第十条培训需求调查人力资源部每年十一月底发放《员工培训需求调查问卷》，部门负责人根据本部门的业务目标和员工要求填写《部门培训需求表》，十二中旬前将《员工培训需求调查表》和《部门培训需求表》一起报行政人力资源管理部。第十一条培训需求分析人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司培训需求。第十二条培训需求分析依据培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于公司的发展战略和经营目标；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：（一）公司需求1、公司长期的战略规划需要；2、市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；3、年度经营目标；4、业绩和行为表现考核；5、流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况。（二）员工需求1、员工的个人期望及未来发展方向；2、员工工作中存在的问题和能力限制。第十三条培训需求分析方法（一）测试法：采取考试的方法了解员工的差距和薄弱环节。（二）重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。（三）绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。（四）访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干、普通员工，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。（五）问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。（六）观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。第十四条确认培训需求培训开发计划第十五条制定培训计划行政人力资源管理部根据培训需求分析制订年度培训计划初稿，培训计划内容包括培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训讲师、培训方式、培训经费预算、培训时间等。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，提交董事长审批并于12月底公布。第十六条培训计划的内容培训计划根据培训需求分析结果编制，包括培训年度计划、季度培训计划、（单项培训）执行计划等。（一）年度培训计划年度计划的重点内容应包括：培训原则、培训方针、培训需求分析、通过培训升迁人数、公司范围内的培训活动主题与次数、外聘专家人次数、新入职员工培训合格率、培训案例建立、课题教材开发、培训管理措施等。季度培训计划包括：课程名称、培训目的、培训时间、培训地点、培训对象、参加人数、教材来源、培训师安排、费用预算。（二）计划执行培训执行计划包括培训目标（解决的问题或达到的目的）、培训对象、培训内容（具体课程设置）、培训时间及课时、培训地点、培训形式和方式、培训师、培训组织人、考评方式（书面、面试、现场演练等）、培训费用预算、计划变更或调整方式等。（三）确定培训计划进度表为了使全年或阶段性培训计划能有条不紊的顺利推进和实施，需要设计一份培训工作时间进度表，有计划安排全年或阶段内的各项培训项目。该推进表按常规的工作推进表设计即可。（四）报批上述工作就绪后，将培训计划和进度表报直属上级审批。若有不妥，应立即调整，经领导正式批准后的培训计划方可进入实施阶段，同时将其归档管理。第十七条对不在年度培训计划里增加的培训，涉及本部门的需报人力资源部备案，若是公司级的培训，需填写《培训需求申请表》报行政人力资源管理部审核并报董事长审批，通过后方可组织实施培训。第十八条根据实际情况，年度培训计划需及时调整，对未能组织实施的培训，需说明原因，并提出下一步计划。培训组织实施第十九条行政人力资源管理部根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，相关部门负责协助，如果因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向行政人力资源管理部提出申请。第二十条行政人力资源管理部负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文档、录音、录像、相片、幻灯片等，有关培训资料应分别进入公司和员工培训档案。第二十一条人力资源部负责监督内部培训期间员工考勤情况，外部培训考勤情况由相关组织单位负责并报人力资源备档。第二十二条培训具体实施工作（一）课程及教材的审核：在培训前的一周需对课程和教材再次进行审核，还需进一步了解特定学员的培训需求，如希望中重点讲解哪些内容；希望采取什么样的授课方式等等。该阶段通常由培训师和培训组织者共同完成，一般采取面谈或电话访谈等方式。（二）培训通知：将培训具体时间、地点、课程名称、培训对象、培训师等事项传达清楚，同时将培训的有关纪律明确告知相关人员，简洁明了、言简意赅。（三）保障资源配置：1、教学场地的布置：讲台、桌子、椅子、横幅等的布置；2、设备准备：电脑、投影仪、屏幕、白板、道具、教材等；3、后勤服务：培训师及受训员工的食宿安排、接送安排、课外活动安排等。（四）核定培训经费：培训前应将培训经费进行预算，培训实施中检查核实培训经费的使用情况。（五）培训过程记录：培训实施期间，人力资源需进行培训过程记录，内容包含：学员情况、教学情况、讲师状态等。培训评估反馈第二十三条培训效果评估的方法包括比较法、访谈法、观察法、问卷调查法、笔试法、座谈法等多种形式。（一）比较法：比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指对评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的效果；横向比较法将培训对象与未接受培训的对象对比，衡量培训效果。这种方法适用于定性评估，管理技能培训、专项技能培训、战略性培训、专业服务培训可采取此方法。（二）访谈法：访谈法适用于各种类型的培训，这种方法有助于了解员工对培训方案和学习方法的反应，员工对培训目标、内容与实际工作相关性的看法，检查员工将培训内容在工作中应用的程度，为下一步的问卷调查做准备。（三）观察法：观察法能直观体现出培训对员工实际工作的帮助。专业技能培训、专业服务培训可采取这种评估方法。各部门主管在培训结束后亲自到员工所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对员工所起到的效果。（四）问卷调查法：问卷调查法是通过设计结构化的问卷来对与培训内容有关的因素，包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节进行调查评价。培训可以采取这种方法对培训进行评估，由行政人力资源部门设计并发放问卷，统一回收后根据问卷反馈情况对培训进行调整改进。（五）笔试法：笔试法是最常见的定量评估方法。培训内容如果是有关理论知识方面的，都可以进行书面考试。书面考试试题要注意掌握培训内容的尺度，不要出偏题，要注重实效性，重点要突出。学员完成试卷后，并不知道结果，更不知道试题的正确答案。因此，作为培训负责人要对试题进行分析及解答，让学员知道正确的答案是什么。书面题一般由主讲培训师提供。（六）座谈法：座谈法是培训后由部门经理、部门主管将员工召集到一起开讨论会，通过每位员工谈在培训中学到什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的以及他是否需要进一步帮助、需要什么帮助等问题，从中获得关于培训效果的信息。第二十四条培训评估包含单项培训结束后的反应层培训效果评估、培训课程实施评估以及培训跟进与效果评估。（一）反应层培训效果评估：每项(期)培训办理结束时，人力资源部应视实际需要分发“反应层培训效果评估表”（见附五），供学员填写后收回，并汇总学员意见，作为培训结果评估的依据之一，并作为以后再举办类似培训的参考。（二）培训课程实施评估：培训课程实施评估由培训执行部门自行完成，评估分为两部分：1.定性评估：指标有培训有效性、培训组织工作评价、培训过程控制、培训过程控制等；2.定量评估：培训费用、培训对象的满意情况、考试及格率等。详见附件六《培训课程实施评估表》（三）培训跟进与效果评估：正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训中）得到检验。人力资源部应在培训结束后分三个阶段进行跟进。详见附件七《培训跟进与效果评估表》第二十五条人力资源部需对收集的评估等进行培训效果数据分析，形成书面报告。第二十六条人力资源部需每年的12月份形成年度培训检验报告，检验培训的效果。培训权利与义务第二十六条员工的培训权利（一）员工有权利根据业务发展要求和个人职业生涯规划申请参加公司内部培训和外部培训；（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇；（三）员工有权利向行政人力资源部门或部门负责人提出改进培训效果的建议。第二十七条