实施战略性人力资源管理讲义

实施战略性人力资源管理讲义第1页/共40页实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩第2页/共40页2023/3/29第3页今日议题1、企业可持续发展和人力资源管理2、通过组织再造，实施人力资源战略3、新华信人力资源案例第3页/共40页2023/3/29第4页实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的第4页/共40页2023/3/29第5页新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)新华信“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德第5页/共40页2023/3/29第6页新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图第6页/共40页2023/3/29第7页新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧第7页/共40页2023/3/29第8页新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发第8页/共40页2023/3/29第9页新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用第9页/共40页2023/3/29第10页战略性人力资源管理视角工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系建立以战略为导向的组织体系企业发展战略第10页/共40页2023/3/29第11页从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”董事会中的“薪酬绩效考核委员会”人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门人力资源管理部门在企业管理中的作用：协调、沟通、总结、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：对于董事会和管委会：参谋，决策支持对于其它业务部门：信息汇总和传递对于广大员工：服务，宣传企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重第11页/共40页2023/3/29第12页人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基第12页/共40页2023/3/29第13页今日议题1、新华信管理顾问公司简介2、企业可持续发展和人力资源管理3、通过组织再造，实施人力资源战略4、新华信人力资源案例第13页/共40页2023/3/29第14页组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。组织体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系第14页/共40页2023/3/29第15页管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比第15页/共40页2023/3/29第16页行政人事财务市场经营部网络技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能

-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导

-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控

-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权第16页/共40页2023/3/29第17页战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设

-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能

-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务第17页/共40页2023/3/29第18页操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术战略网络市场综合财务人事第18页/共40页2023/3/29第19页而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力

-经营

-生产运作

-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系第19页/共40页2023/3/29第20页新华信案例一：某工业集团的组织机构工业有限公司工程装备部军品事业部股份有限公司贝斯特公司重庆渝州车业有限公司嘉陵电信分局重庆圣荛科技有限公司陵盾公司监理公司园林公司兴发公司嘉华公司物业管理公司宾馆皇嘉大酒店三峡综合市场山东嘉恒公司嘉乐公司嘉南公司陵宏印刷厂劳动服务公司成都华西光学仪器厂战略管理部集团办公室信息管理处投资管理部财务一部门审计处资本经营部门投资管理部门人力资源部第一部门第二部门第三部门社会保障中心党委计划财务部总裁副总裁/总裁助理工会书记主席纪监部组织部宣传部团委科协财务二部门战略发展部门战略管理部门海外部第20页/共40页2023/3/29第21页新华信案例二：某投资集团的组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司

。。。

。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任第21页/共40页2023/3/29第22页新华信案例三：某民营实业集团的组织结构综合经营部人力资源及行政部战略发展部财务部宾馆物资商场建筑公司园艺园营销中心生产厂自动工具研究所采供部成立集团管理发展委员会:由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成营销中心生产厂营销中心生产厂营销中心生产厂消费品本部生物制品公司气动机械公司工业品本部洗涤用品公司彩印包装公司集团集团管理发展委员会ZJY第22页/共40页2023/3/29第23页新华信案例四：某上市基建公司的组织结构股东大会董事会监事会总经理战略发展委员会审计委员会提名委员会薪酬考核委员会董事会办公室董事会秘书市场与技术部工程管理部采购部投资发展部人力资源部财务部办公室成都办北京办资产管理公司各项目部制氧公司运输公司汽贸公司第23页/共40页2023/3/29第24页工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级组织体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系第24页/共40页2023/3/29第25页新华信案例：职务说明书是工作描述体系的核心1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位第25页/共40页2023/3/29第26页企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法组织体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系第26页/共40页2023/3/29第27页绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理第27页/共40页2023/3/29第28页处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈指标合理性检查组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期第28页/共40页2023/3/29第29页建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权……需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环

第29页/共40页2023/3/29第30页新华信案例：通过《绩效评估手册》统一员工思想第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 3．5绩效考评偏差的避免第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 7．4申诉反馈 第30页/共40页2023/3/29第31页新华信案例：行政总监KPI组成表第31页/共40页2023/3/29第32页新华信案例：行政总监考核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略规划报告管理制度结构设计报告培训工作报告质检工作报告整理备案对报告打分培训工作报告整理备案对报告打分质检工作报告接受考评反馈人力资源战略规划报告第32页/共40页2023/3/29第33页薪酬激励体系必须体现公平原则员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值起点组织体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系工作描述体系第33页/共40页2023/3/29第34页由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同第34页/共40页2023/3/29第35页企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益第35页/共40页2023/3/29第36页从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeil