何做好生产计划

如何做好生产计划本公司计划员主要职责是:建立完善的生产计划，并通过生产管制的机能，提供最佳的生产条件，使工厂所接受的每一张订单，都能依照事前所排定的计划，依设定的工作程序和方法加以控制，并在预定的日程内，以最低的成本生产出符合客户要求的产品，以下为本人对本公司如何做好生产计划控制的几点建议一、制定出精确的生产计划每星期要根椐客户具体的订单明细，排定出下一星期内的细排程。细排程即是本公司内的生产计划与生产指令，它直接影响着工厂的产能与效率，细排程制定合理，则现场生产有条不紊，效率与品质都好，细排程制定的不规范，则容易造成生产混乱，停工待料等现象。（在排定订单细排程时，最好要宽松一点，以便于相关客户紧急订单的处理），许多很有经验的生产管理者看完下一个月的细排程，就知道整个工厂下一个月的产能状况，品质状况和生产接续状况，这就是所谓管理的最高境界——“运筹帷幄之中，而决胜于千里之外。”在日常的细排程的制定中，应注意以下原则:1、交期先后及客户分类原则在制定计划时，我们应把具体的订单按交期归类，交期越早的订单我们应越早安排生产，交期不是很急的订单，我们可以稍微排在后面生产，都必须安排在交货期之前生产完成。这样的话，既能按照客户的要求出货，亦能使生产顺利接续。同时，我们必须考虑客户的类别，不同的客户有不同的出货规律和品质要求，而且不同的客户对公司的价值也不尽相同，所以客户订单在排定生产计划时，需把客户进行分类，关系到公司生死存亡的客户，客户订单在排单时一定要优先考虑，并把它作为排单的骨架，而其它客户之订单则作为血肉加以填塞。当主要客户订单接续不上或者发生突发事件时，可把其它客户之订单加以插入生产，以避免出现停工待料现象。2、生产条件成熟原则生产条件包括:材料的到位，技术成熟，人员和机器设备的合理计划等。国外有一名生产控制专家有一句意味深长的话:“做生产计划就是综合生产的每一个方面，愈是考虑的方面多，愈是控制得好。”在做生产计划（排程）时，更为突出的体现了这句话。生产计划人员在接到客户订单后，就必须马不停蹄的去收集上述资讯;资讯丰富、齐全、准确，做出来的排程就更具有实际价值。生产条件已经成熟的产品可立即安排生产，生产条件尚未成熟的产品则稍微排后，安排在其预估成熟时间后才生产，这样既不会发生倒置的现象，也可避免频繁调单的事情。3、工艺流程原则家具生产工序比较复杂。因此在排单时，尽量考虑把同颜色、同一尺寸相同或相似产品安排在一起，这样不仅能够减少产品的不良率，还能大大提高生产线的产能与效率和降低损耗;同时，在排单时亦要考虑工序流程的难易程序;工序越多的产品出现问题的变数越大，越应优先安排生产，即使在生产中出现了突发的异常事件，可有充足的时间去解决，不会影响交期。此外还要考虑生产中可能出现瓶颈的工序，如果出现此种情况,要提前予以安排生产,如果发生异常补救可能还来的急;4、工序流程一致及产能平衡原则产品需要多个工序相互配合才能完成的，因此前面的工序和后面工序需紧密配合才能确保生产的合理化接续，在生产计划的排程中，各道工序的生产安排一定要严格遵循此原则，排单时，一定要三思而后行，否则很可能会出现整个生产不配套的混乱现象。家具生产作业程序比较复杂，而生产管理体系牵涉面广而深，要建立一个顺利生产的条件和环境，确实并非易事，唯一只能靠建立缜密的生产计划，明确生产流程规划，精确的生产日程安排，以及积极的工作巡查才能形成一个强而有效的管理机能，来推动有秩序的生产模式。在生产计划控制界有一句名言“:生产计划控制工作，70%是排单，30%是控单。”如果排好一个比较合理的生产计划，生产计划控制则完成了大部份，其余的事情就是跟着这个计划去追踪。二、生产状况的巡查及灵活有效的协调生产:巡查是指以预定生产进度表作为各制程实际生产进度的查核依据，生产计划控制人员定期对产品巡查，可通过生产部门每天的生产日报表了解进度执行状况，可定期统计生产排程达成率，评估生产控制能力。巡查生产状况是生产计划控制的基础，无论是排单前的准备，还是尾数的收结都离不开巡查追踪。生产巡查是了解原始资料的过程又是生产协调的前奏，它包括材料到位的巡查，材料检验入库的巡查等等。在生产巡查中，我们首先要有准确的原始资料，这些原始的生产资料来源于现场的生产日报表，日报表的数据真实的反映了生产的状况。所以负责生产计划巡查人员每日早晨需把现场各流程当日的生产数量入账于自己的生产巡查表，生产巡查表是根据制造工序的细排程制定的一个追踪性表单，每日负责生产计划巡查人员只需用如实填写产品巡查追踪性表单，则整个月所有工序的生产状况和配套状况一目了然。有了真实的原始数据，加以简单分析;巡查人员发现哪个制程落后了，或者是有落后的趋势，则应马上追踪，并以书面形式加以预警，使之配套化，这样才会使生产朝着生产控制预定的轨道运行。1、如何解决生产超前于计划生产超前，当然是好事，这样生产的主动权则掌握在制造者手中，但并不能一味地超前，超前是要有一定限度的。在生产本月订单时，必然要考虑后几个月的订单状况，如果下几个月的订单较多，为了疏缓下几个月的生产压力，这时必然需要现场超前生产。但如果下几个月的订单不是很理想，这时生产计划控制人员就要考虑是否让现场降低生产速度，不要超前太多，以利后续几个月能平稳的生产接续。工厂最重要的因素便是“稳”，稳定的生产订单，稳定的生产流程，及稳定的上班时间，便能让员工超水平发挥出自己的潜能，使产能和效率达到最大化，加之超前太多生产，材料的接续、配套都难以保证，故生产超前时生产计划控制部门要对现场进行协调。a、缩短工作时间:当发现生产已大大超前于计划时，且生产效率及趋势都很乐观时，生产计划控制人员立即减少现场的工作时间，这样既不会降低生产效率，亦不会熄灭员工的士气，同样可使生产达到目标量，缩短工作时间一般是减少现场的加班时间，尽量使现场8小时制工作。b、缩减上班人员:如果工作时间为8小时，生产仍超前于计划时，这就应该缩减工作人员，缩减工作人员，为公司减少人工成本，但是会造成人心的浮动，所以这是在万不得已的情况下才实施的。2、如何调节生产落后于计划的情况当生产落后于计划时，生产计划控制人员便要高度的警惕，因为这将要延误交期，应马上进行协调，让落后的产量能赶在交期之前完成。生产落后时，为了赶产量，无非是用以下手段进行协调:a、适当增加工作时间:工作时间与产量成正比，所以在生产落后于进度时，最直接最有效的办法，就是增加工作时间。其中有适当增加加班时间，实行轮休制和倒班制等，不管哪种方法，对于追赶产量来说都有立竿见影之效果。b、将产品进行外发生产:如果本公司生产已经非常饱合，且公司非常重要，交货期也很紧急，生产计划控制人员应及时反馈本部门经理，积极寻找外发供应商，来满足客户的交期;c、同业务人员或客户协调调节交货时间，业务是公司的窗口，是联系公司生产部门与客户的纽带，如果在增加工时和产品外发生产后仍然不能按时交货的话，则要同业务员和客户进行协调处理，考虑是否延长出货时间，延长出货时间有两种:一种是延后交期，即业务与客户沟通，把原定的交期适当延后。另一种是业务自己对出货时间进行调整，但又不影响客户的验货。不管使用哪一种调节方式都是万不得已而为之。且生产计划人员须提前预警，而非等到生产开始后才同业务联系，这样的话已经来不及了。3、如何协调生产中出现的突发事件在生产过程中，肯定会遇到一些突发事件或异常事件。而如何有效、快速地解决这些问题就是生产计划控制人员工作的又一重要环节。生产中会出现的问题很多，最容易出现的问题便是产品品质和不够数，尽管在生产计划过程中，生产计划控制人员排定的进度是那么的详细合理，但“智者千虑，终有一失”，所以生产计划控制人员在处理这些问题时要抓住重点，评估出该段时间哪个流程是公司的瓶颈工序。以瓶颈工序为核心，其它工序配合瓶颈