康控-人资共享专案-现状调研报告-V3.00

现状调研报告–康师傅人资共享服务中心专案

2016年3月EY

|PerformanceImprovement|PeopleAdvisoryService根据专案安排，在现状调研阶段结束前对该阶段工作进行回顾、对工作中发现的“事实”与“问题”进行确认，以便正确、顺利地进行后续规划、设计。现状发现之事实将作为后续工作之依据。专案工作小组根据安永“共享中心诊断与设计框架”，围绕“6大核心组件”和“3大支撑能力”展开调研、分析、评估。前言调研工作回顾现状发现与分析愿景与战略解读运营模式

人员与组织

流程

系统与数据

选址初评变革准备度调查与分析

后续工作后续工作

第一部分:摘要4第二部分:调研工作回顾6第三部分:

调研发现与分析

11愿景与战略 12管控与服务

13组织与人员

15流程

17技术

34选址

39收益管理 41变革管理46第四部分:后续工作

53附录

A–流程分析文档

附录B–变革准备度报告

汇报内容摘要1摘要

管理与支持一体化的模式人员精力较集中于事务性工作未来需要组织与人员的转型薪资、绩效、考勤大部分可优先考虑纳入共享各模块系统数据录入、共通性报表可优先考虑纳入共享根据康师傅实际情况，经过多维分析、评估，天津被认为最适合未来共享中心地址目前专案推进得到了管理层强有力的支持一二阶主管基本同调区域与基层对专案理解有待加强也听到来自员工的忧虑组织与人员流程选址变革各事业间应用系统独立、数据分散线上流程主要通过OA运作技术目前康师傅人资组织的控制力与业务灵活性取得平衡在“CoE-BP-SSC”三驾马车驱动下，未来管控模式将支持转型实现管控与服务调研工作回顾2调研工作回顾

安永共享中心诊断与设计框架根据安永的成功经验与知识，我们认为一个综合、详尽的方法至关重要：职能应由流程驱动，并由技术支撑移管战略与策略应尽快确立“软性事务是最难处理的”变革管理、沟通、利益相关人管理及组织协调对专案的成功举足轻重核心组件支撑能力愿景与战略流程技术管控与服务组织与人员选址移管管理变革管理收益管理调研工作回顾

本阶段工作重点现状调研阶段的工作重点人资与人资共享战略理解、愿景解读人资管理模式现状理解人员与组织现状理解流程及其相应的职责、分工、系统支撑理解流程是否“适合”共享的初步分析与评估共享中心备选地址及初评人资系统架构、支撑能力、数据整合现状解读康师傅既有沟通渠道了解变革准备度评估、分析利益相关人沟通愿景与战略流程技术管控与服务组织与人员选址移管管理变革管理收益管理调研工作回顾

工作统计访谈清单时间：3月3日-3月20日形式：面对面访谈、电话会议、午餐会、变革问卷填写等对象：运筹中心人资部、资讯部、4家事业人资本部和营运中心、华北东区高管成果：访谈场次48次，访谈对象49人，产生访谈纪要48份、变革问卷42份访谈纪要工作掠影调研工作回顾

工作进度3月4月5月017142128041118252916组织流程变革技术专案准备专案启动访谈与调研变革研讨会变革问卷变革准备度报告简报1调研报告共享组织初稿系统架构初稿流程初稿人资转型培训蓝图规划初稿蓝图规划确认稿IT架构沟通高阶流程宣贯利益相关人研讨会变革规划专案总结会变革准备度报告简报3专案管理组织变革影响度报告周会周会周会周会月会周会周会周会月会周会周会月会简报2调研发现与分析3愿景与战略

移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理愿景与战略从行政事务性工作向聚焦业务的战略型管理转型升级，强化人资风险管控构建插卡式组织平台建立「全球最大中式方便食品及饮品集团」共享服务中心业务合作伙伴专家中心现状未来组织转型行政事务20%60%客户服务20%战略规划60%行政事务30%客户服务10%

战略

规划系统整合流程优化角色转换驱动力：CoE-BP-SSC三驾马车管控与服务

管控模式：目前采用战略管控，事业部高度自治模式移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理管理方式战略细化与经营计划L1责任中心管理L2责任中心管理L3责任中心管理…工厂1…西北区人才管理集团总部事业本部战略意图集团人资战略人力战略……区域营运中心营业部/工厂人资服务人事管理业务战略指导总部人资……继任者考勤管理胜任力管理战略指导福利管理薪酬管理……人才管理人资服务人事管理……继任者考勤管理胜任力福利管理薪酬管理……人才管理人资服务人事管理……培训考勤管理招聘福利管理薪酬管理……华北东区华北西区人才管理人资服务人事管理……培训考勤管理招聘福利管理薪酬管理……营业部1人资战略分解人力战略……政策制定、咨询与指导咨询指导咨询指导管控与服务

管控模式：未来共享管控模式示例战略规划L1责任中心管理L2责任中心管理L3责任中心管理共享服务管理&执行&跟踪管理方式移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理集团总部事业本部战略意图人资战略人力战略区域营运中心营业部/工厂人资服务人事管理……考勤管理……咨询服务当地服务招聘管理……需求培训管理业务……人资战略分解人力战略……政策制定、咨询与指导组织战略服务咨询服务当地服务招聘管理…...需求培训管理业务……咨询指导咨询指导咨询及当地服务业务……需求业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴共享中心专家中心服务咨询服务当地服务招聘管理……需求培训管理业务……服务人资业务战略指导管理战略指导组织与人员

人资组织架构移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理人资长方便面人资本部方便食品管理部康饮人资本部百饮人资本部华北东区部…华北东区部…华北东区部…华北东区部…营业部1营业部2营业部3工厂1…幕僚长人资长方便面人资本部（BP）…...华北东区部BP…营业部1BP营业部2BP工厂1BP…共享中心负责人人资共享中心财务共享中心组织现状未来设想：综合共享服务运筹中心人资部运筹中心人资部（BP）**共享中心人资专家中心（CoE）组织与人员

人员职责分布移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理目前前线（营业部/工厂）人员主要为事务类工作，区部、事业本部及总部主要以分析/规划/管理类为主在日常作业事务类工作中，招聘、薪资、人事、考勤所占时间最多。后续规划也将给予重点关注注：根据原始调查数据统计所得注：根据调查数据归类、整理后统计所得总体职能板块分布人工流程

分析方法：三层分析流程框架（清单）流程1流程2流程3流程…N评价流程的标准可远程性常规性标准化效益度管理要求难易度（系统支持、变革度、地区）纳入共享服务范围1.可纳入共享的范围3.纳入共享的路径移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理2.纳入共享的优先度流程

流程框架1.9招聘管理1.9.1招募需求计划1.9.2招募管理1.10培训管理1.10.1培训1.11绩效管理1.11.1绩效指标1.11.2绩效考核1.1.1年度预算1.1年度预算管理1.1.2预算调整1.3人事管理1.3.1员工入职1.3.4晋升评鉴委员会1.3.2员工转正1.3.3员工晋升

1.3.5员工异动1.3.6员工离职1.3.7离职/异动工作交接1.3.8员工奖惩1.3.9员工个人信息修改1.3.10人事各类证明开具1.4

合同管理1.4.1合同/协议初签1.4.2合同续签1.2组织岗位管理1.2.1组织架构管理1.2.2岗位管理1.2.3岗位说明书1.5考勤管理1.5.1年度行事历1.5.6考勤刷卡1.5.2排班1.5.3出差/外勤1.5.4请假1.5.5加班1.5.8年度休假计划1.5.9考勤核算1.5.7工作年限认定1.7福利管理1.7.1异地调动员工福利1.7.2员工关怀福利流程1.6薪资管理1.6.1薪资核算1.6.2奖金核算1.6.3补偿金核算发放1.6.6集团政策性调薪1.6.4年终奖核算1.6.5薪资发放1.6.7年度考核调薪1.6.9个税申报1.6.8晋升/改叙调薪1.12工伤管理1.12.1工伤管理1.14档案管理1.14.1人事档案1.8保险管理1.8.1社保/公积金管理1.8.5保险外包1.8.2保险转移1.8.3保险代投1.8.4商业保险1.13员工关怀1.13.1久任员工表彰1.13.2优秀员工表彰人力资本战略领导力发展继任者计划组织战略变革策略人才管理制度设计胜任力框架企业文化/核心价值能力模型设计人才管理HR服务与行政事务规划战略组织设计人才定义员工价值导向知识管理移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理流程

评价标准标准解释定性标准可以（V）不可（

）可远程性能否远程操作（物理集中）远程作业对业务没有影响，按目前条件就可以远程作业远程作业对业务有一定影响，但通过系统、流程等方面的调整可以实现如：SAP数据录入不可远程，或会对服务、作业有很大影响如：离职面谈常规性是否经常、有规律规则的工作经常性、重复性工作有规律规则可循、操作性工作如：工资核算偶发、临时性工作需较多、复杂主观判断等的“软性”工作如：人资预算调整用于考量流程是否可纳入人资共享中心工作的定性分析的主要标准：移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理流程

评价标准用于考量纳入人资共享中心的适合程度的定性分析标准：移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理标准解释定性标准高中低标准化操作性工作中的标准化程度有明确、一致的作业流程、规范和作业标准不需要根据具体情况、经验、特定技能做判断如：久任员工表彰流程一致；作业规范、具体细节、要求有一定差异如：薪资核算作业流程、规范均有差异，且较难标准化如：打卡数据校对效益度可实现或潜在的服务提升、成本降低有较大工作量节省空间用时多作业量大发生频率高明显提升服务质量、提高效率如：薪资核算有一定的工作量节省的空间用时中等作业量中等发生频率中等可提升服务质量，但总体上不明显如：新人训（企业宣导部分）基本无收益用时少作业量小发生频率低服务质量无提升，或反而下降如：发布人事公告流程

分析工具流程分类（二级）流程（三级）关键活动（四级）责任部门可远程常规性标准化效益度初步结论非HRHR1.3人事管理1.3.5员工异动流程异动事宜沟通(双方主管)V

员工异动申请V

异动申请表本人签字确认V

异动申请签核(OA)V

更新SAP系统/资料存档

VVV高高建议纳入SSC发布人事公告

VVV高低建议纳入SSC异动工作交接流程(见1.3.8)

流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.3人事管理1.3.5员工异动流程更新SAP资料、发布公告可纳入共享运用分析工作表（Excel），针对关键活动（四级）进行评估与分析：三级流程汇总汇报（PPT）：移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理流程

1.1/1.2/1.3年度预算/组织管理/人事管理（1）流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.1年度预算管理流程1.1.1年度预算管理流程

不建议纳入共享1.1.2预算调整流程不建议纳入共享1.2组织岗位管理1.2.1组织架构管理流程组织数据的录入可纳入共享1.2.2岗位管理流程岗位数据的录入可纳入共享1.2.3岗位说明书管理流程资料存档及更新SAP可纳入共享1.3人事管理流程1.3.1员工入职流程

更新SAP可放入共享1.3.2员工转正流程发放转正通知书、更新SAP可纳入共享1.3.3

员工晋升流程发布晋升公告、更新SAP可纳入共享1.3.4晋升评鉴委员会管理流程

不建议纳入共享移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

1.3/1.4人事管理（2）/合同管理流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.3人事管理流程1.3.5员工异动流程更新SAP资料、发布公告可纳入共享1.3.6员工离职流程

薪资结算、更新SAP资料可纳入共享1.3.7离职/异动工作交接管理流程暂不可纳入共享1.3.8员工奖惩流程

更新资料及公告可纳入共享1.3.9员工个人信息修改流程可纳入共享1.3.10人事各类证明开具流程可纳入共享1.4合同管理流程1.4.1员工合同/协议初签流程更新资料可纳入共享1.4.2员工合同续签/解除流程

整理合同到期名单、更新SAP可纳入共享移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

1.5考勤管理流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.5考勤管理流程1.5.1年度行事历管理流程

可纳入共享；1.5.2排班管理流程暂不建议纳入共享1.5.3出差/外勤管理流程

有OA帐号可自助申请，审核通过后由共享统一导入SAP;无OA帐号可以由当地HR定期汇总，共享统一更新SAP1.5.4请假管理流程有OA帐号可自助申请，审核通过后由共享统一导入SAP;无OA帐号可以由当地HR定期汇总，共享统一更新SAP1.5.5加班管理流程有OA帐号可自助申请，审核通过后由共享统一导入SAP;无OA帐号可以由当地HR定期汇总，共享统一更新SAP打卡数据格式转换、打卡数据导入SAP可放入共享1.5.6考勤刷卡管理流程1.5.7员工工作年限认定管理流程可纳入共享1.5.8年度休假计划管理生成年假定额可纳入共享1.5.9考勤核算流程除考勤异常处理外，其他可纳入共享移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

1.6薪资管理流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.6薪资管理流程1.6.1薪资核算流程

可由共享统一核算，但不同发薪类型员工算法有差异，需讨论1.6.2奖金核算流程可由共享统一核算，不同功能不同发薪类型员工算法有差异，需讨论1.6.3补偿金核算及发放流程

暂不能纳入共享，未来可以将核算及算税纳入共享1.6.4年终奖核算流程当地HR核定月数、主管进行团队二次分配，最终可由共享统一核算1.6.5薪资/年终奖发放流程可由共享统一发放，但需注意跨行发放的手续费问题，工资单纸质版可由共享统一打印后寄至各单位1.6.6集团政策性调薪流程薪点制员工调整可放入共享，幅度制与年薪制员工可以由当地HR核算审核完给共享进行统一数据录入1.6.7薪点制/幅度制员工年度考核调薪流程薪点制员工调整可放入共享，幅度制员工年度考核调薪方案正在审核中，未来也可根据制度由共享统一调整1.6.8幅度制与年薪制人员晋升/改叙调薪流程可以由当地HR核算审核完给共享进行统一数据录入1.6.9个税申报流程个税申报各地政策不同，个税报表可由SSC导出，格式调整也由SSC完成移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

1.7/1.8福利管理/保险管理流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.7福利管理流程1.7.1异地调动员工福利管理流程（探亲、携眷、租房等）

携眷补贴审核通过后纳入薪资核算流程1.7.2员工关怀福利流程可由员工自助申请，共享审核1.8保险管理流程1.8.1社保/公积金管理流程

更新SAP可纳入共享1.8.2保险转移流程不建议纳入共享1.8.3保险代投流程更新SAP可纳入共享1.8.4商业保险管理流程可由共享统一购买1.8.5保险外包流程不建议纳入共享移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

1.9/1.10/1.11招聘管理/培训管理/绩效管理流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.9招聘管理流程1.9.1招募需求计划管理流程

不建议纳入共享1.9.2招募管理流程发布招募信息、简历初筛面试邀约及发Offer可纳入共享1.10培训管理1.10.1培训管理流程

通识训可考虑纳入共享1.11绩效管理1.11.1绩效指标管理流程(月度、季度)不建议纳入共享1.11.2绩效考核流程(上半年&下半年)启动考核通知、系统初始设定、路径设置可纳入共享移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

1.13/1.14员工关怀管理及档案管理流程评估流程分类流程可远程常规性标准化效益度综合评估1.12工伤管理1.12.1工伤管理流程

不建议纳入共享1.13员工关怀管理1.13.1久任员工表彰流程

金牌金币制作可由共享统一完成，发放至各单位1.13.2优秀员工表彰流程不建议纳入共享1.14档案管理1.14.1人事档案管理流程暂不能纳入共享纸质版需保存在当地，便于主管及人资查询移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理低中高满足度：流程

可共享流程范围：可远程性/常规性分析结果（三级流程）1.9招聘管理1.9.1招募需求计划1.9.2招募管理1.10培训管理1.10.1培训1.11绩效管理1.11.1绩效指标1.11.2绩效考核1.1.1年度预算1.1年度预算管理1.1.2预算调整1.3人事管理1.3.1员工入职1.3.4晋升评鉴委员会1.3.2员工转正1.3.3员工晋升

1.3.5员工异动1.3.6员工离职1.3.7离职/异动工作交接1.3.8员工奖惩1.3.9员工个人信息修改1.3.10人事各类证明开具1.4

合同管理1.4.1合同/协议初签1.4.2合同续签1.2组织岗位管理1.2.1组织架构管理1.2.2岗位管理1.2.3岗位说明书1.5考勤管理1.5.1年度行事历1.5.6考勤刷卡1.5.2排班1.5.3出差/外勤1.5.4请假1.5.5加班1.5.8年度休假计划1.5.9考勤核算1.5.7工作年限认定1.7福利管理1.7.1异地调动员工福利1.7.2员工关怀福利流程1.6薪资管理1.6.1薪资核算1.6.2奖金核算1.6.3补偿金核算发放1.6.6集团政策性调薪1.6.4年终奖核算1.6.5薪资发放1.6.7年度考核调薪1.6.9个税申报1.6.8晋升/改叙调薪1.12工伤管理1.12.1工伤管理1.14档案管理1.14.1人事档案1.8保险管理1.8.1社保/公积金管理1.8.5保险外包1.8.2保险转移1.8.3保险代投1.8.4商业保险1.13员工关怀1.13.1久任员工表彰1.13.2优秀员工表彰人力资本战略领导力发展继任者计划组织战略可纳入共享中心的流程：变革策略人才管理制度设计胜任力框架企业文化/核心价值能力模型设计人才管理HR服务与行政事务规划战略组织设计人才定义员工价值导向知识管理移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理流程

总结（二级流程）及建议（1）

模块主要结论/共享范围待定/讨论点问题点建议1.1年度预算管理不建议纳入共享N/AN/AN/A1.2组织岗位管理组织数据录入岗位数据录入岗位说明书存档及系统更新N/AN/AN/A1.3人事管理晋升公告发布人事各类证明相关资料更新转正通知书个人信息修改用印用印建议电子用印1.4合同管理合同数据录入合同到期提醒N/AN/AN/A1.5考勤管理年度行事历制定出差/外勤请假加班刷卡数据导入工作年限认定年假定额生成考勤数据录入考勤核算刷卡数据格式考勤机型号不同，刷卡数据格式不同可以通过IT系统优化，由共享统筹导入及处理1.6薪资管理薪资数据录入薪资核算奖金核算薪资/年终奖发放薪点制员工政策性调薪报表导出奖金计算管理、生产相对简单，营业奖金计算复杂且由营业负责管理、生产由共享统一计算，营业则提供数据给共享导入系统进行最终计税年终奖计算薪点制/幅度制/年薪制算法不同共享操作人员业务熟悉度薪资发放各地各单位报盘银行不同可统一发放，但需注意跨行发放的手续费问题移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理流程

总结（二级流程）及建议（2）

模块主要结论/共享范围待定/讨论点问题点建议1.7福利管理携眷补贴发放N/AN/AN/A1.8保险管理更新SAP商业保险购买保险缴纳保险缴纳需当地HR完成建议保险/公积金可以外包1.9招聘管理发布招募信息简历初筛面试邀约OFFER发放作业员招募作业员招募量大且流动性大建议招聘可按人员层级区分，一定阶层以上由共享进行管理1.10培训管理通识训在线学习培训共享化实现方式建议部分课程实现在线化学习1.11绩效管理考核系统设定考核路径设置考核路径设置需结合各事业组织架构情况若未来纳入共享，共享操作人员需充分熟悉了解各事业组织架构及汇报关系1.12工伤管理不建议纳入共享N/AN/AN/A1.13员工关怀管理久任员工金牌金币制作发放至各单位N/AN/AN/A1.14档案管理暂时未能纳入共享电子档案电子档案存放建立电子档案，由共享统一保存移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理流程

共享优先度分析：标准化/效益度分析（二级流程）高高低低人事管理33.3.%组织岗位40.0%保险管理40.0%薪资管理62.2%考勤管理40.4%劳动合同23.1%员工关怀36.4%培训管理37.5%绩效管理55.6%招聘管理35.7%福利管理13.3%注：以上分析结果中包含了系统数据录入及共通性报表部分流程

康师傅优先度评估结果vs外部通常做法高高低低人事管理组织岗位保险管理薪资管理考勤管理劳动合同员工关怀培训管理绩效管理招聘管理福利管理注：以上分析结果中包含了系统数据录入及共通性报表部分技术

人资相关技术支撑调研回顾移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理调研方法调研对象调研范围高层访谈沟通下发调研表格一对一访谈业务、系统负责人员邮件、电话沟通IT总监业务运维人员系统运维人员基础架构运维人员IT调研目标系统现状了解软件产品、支撑的主要业务范围、硬件情况、网络情况等。运维现状了解运维模式和方法，SLA要求等接口现状了解系统数据传输、接口数据范围和频率报表现状了解HR相关报表情况，展现内容、范围和展现方式。技术

人资应用系统及集成现状概览移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理集团招聘（正在建设）SAAS集团OA平台（凌网OA)WebLogic

康饮百饮方便面方便食品绩效考核平台SAPPortalNW7.0NW7.4NW7.0NW7.0BC4.8中间件平台中间件平台HTTPRFC培训平台SAAS网维E-Learning方便面品管总部集团培训网龙E-Learning康饮百饮营业与品管网龙E-Learning核心ERP康饮百饮方便面/总部方便食品ECC6.0ECC6.0ECC6.0ECC6.0JCOJCO康饮BWNW7.3 百饮BWNW7.3方便面BW/BPCNW7.3方便食品BWNW7.3方便食品BI

NW7.3数据分析平台SAPBW和BIBW数据抽取传递人员，组织，职务信息传递人员，组织，职务信息传递人员信息、职务、考勤、薪酬、家庭、晋升、奖惩、训练JCOJCORFCSAPECC方便面BI

NW7.3技术

人资技术支撑调研发现-系统移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理系统现状各事业系统独立，业务互相隔离服务器数量多，整体系统架构复杂发现/思考点系统间差异对作业人员要求提高，影响工作整合系统间硬件资源难以充分利用、整合基于SaaS的集团招聘及E-Learning系统为全集团使用服务器都在天津，各地通过专线连入天津机房部分功能（招聘、培训）正在整合中系统用户数量、地理位置影响带宽需求关注点作业要求及硬件整合系统性能13系统与共享建设衔接2技术

人资技术支撑调研发现-运维移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理运维现状系统运维由不同厂商负责现场HR作为一线支持，外包运维厂商负责二线支持发现/思考点运维模式自动化程度不高，单点联系为主在OA中提出和流转系统的配置修改请求OA提供了在线审批、自助查询功能可靠性要求95%，通过增量备份满足需求->95%OA目前是主要的事件管理平台OA是目前起到了部分员工自助功能可靠性基本满足，无重大生产影响发生。关注点运维服务系统可靠性13签核与自助2技术

人资技术支撑调研发现-接口与报表移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理接口和报表现状接口主要满足OA、SAP、E-learning之间数据同步发现/思考点康饮和百饮，方便面和方便食品的接口报表差异较小OA、E-Learning需抽取多个系统，才能获得完整员工信息。不同事业存在不同的接口版本方便面和方便食品主要通过BI出报表，康饮和百饮通过BW集团层面报表需要各事业按标准进行调整，出具各自部分集团层面的报表目前通常采用手工线下汇总关注点接口同步1报表实现2选址

国内主流共享中心地点概览地区代表城市代表公司说明传统区域环渤海集群北京阳光保险由于央企、国企及总部所在地优势天津万达、渣打在京津冀一体化的大背景下，天津也成为北京乃至全国企业共享服务中心的一种选择大连安永、SAP依托日韩语言优势，建立了东北亚服务外包中心，并成为诸多外资企业的亚太地区的共享服务中心所在地长三角集群上海巴斯夫、拜耳具有国际金融中心优势和英语优势。有较多的跨国外资企业在此设立中国总部，并配套建立共享服务中心珠三角集群广州玛氏该地区改革开放初期吸引大量外资及民营企业，建立了部分服务外包中心和共享服务中心深圳华为新兴区域中西部内陆地区成都马士基、百胜、中兴通讯、UPS依托地区的成本优势，成为东部地区共享服务中心降成本、增效率的优先选择。随着配套设施的逐步完善，吸引力日益增强武汉西安合肥国内选址特点国内选址代表地点移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理数据来源：安永调研分析选址

康师傅人资共享中心地址的定性分析劳动力成本可用的人力资源交通优惠政策与总部关系基础设施考虑因素图示：西安上海天津优一般良杭州成都天津杭州上海广州成都康师傅总部、最大生产基地所在康师傅运筹中心所在、通常备选地址康师傅重要基地华南区是总体人员最多的一个区域备选地点定性分析西安康师傅重要基地、通常备选地址康师傅重要基地、通常备选地址广州天津，综合评分较高主要优势：已有物业当地影响力（招募）内部员工转移人员较稳定国家发展战略重点城市移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理971康控及其下属公司人资人员总数，包含方便面、方便食品、康饮、百饮及总部运筹中心43.7%目前人资人员分布中，事业部营业部人员占比最大约占四成77%目前前线人员主要分布在操作性事务（人事、薪酬、招聘等）中，占比超过7成70目前康师傅总体员工/人资员工，相比领先实践（150：1）尚有较大优化空间目前康师傅人资成本占销售收入占比目前康师傅人资职能年人均工资成本数据收集范围截至2016年2月底人资员工实际数据（按工作职能、事业区域等细分）范围包含方便面、方便食品、康饮、百饮事业部本部、区部、营业部、工厂及控股总部运筹中心人力工资成本为截止2015年末数据包含工资、福利及劳务费用收益管理

数据基准的建立-总揽0.22%￥148,857.45移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理总体康控人资人员为971人，其中方便面事业、康饮料事业人员最多，方便食品较少数据分析中可以看出，目前人资人员的分布主要集中在华南、东北、西北、华北东等四个主要区域从层级的角度分析，目前人资人员主要集中在营业部中，区部与工厂也占据了较多人员236735主管职员各职级人资人员分布从职级的角度来看，目前主管人员的占比约为24%，此处不再细分职级收益管理

数据基准的建立-人员数量分布移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理收益管理

数据基准的建立-人员职责分布移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理目前前线（营业部/工厂）人员主要为事务类工作，区部、事业本部及总部主要以分析/规划/管理类为主在日常作业事务类工作中，招聘、薪资、人事、考勤所占时间最多注：根据原始调查数据统计所得注：根据调查数据归类、整理后统计所得总体职能板块分布人工总体康控人资人员与员工总人数为70：1，方便食品表现较好为120：1；运筹中心较低康控总体70从区域的角度分析，华东区的人资比最高，而上海地区最低北京92华东92西南65北区233收益管理

数据基准的建立-人员效率分析移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理收益管理

数据基准的建立-人员成本分析康控整体0.22%项目方便面方便食品康饮百饮总计工资34,687,097.613,773,820.4034,798,830.6622,402,254.3895,662,003.05折旧费820,819.1340,065.16555,590.65123,427.801,539,902.74职工福利费1,873,475.4547,651.37837,947.72627,301.223,386,375.76差旅费1,551,973.4422,684.431,201,584.071,233,065.984,009,307.92交通费210,376.5994,746.41564,771.22211,321.971,081,216.19水电费346,665.1720,716.73157,843.70153,033.63678,259.23租赁费2,494,184.09305,155.822,288,506.31582,077.455,669,923.67其他4,523,606.481,320,087.852,187,593.802,942,968.0732,513,916.72总计46,508,197.965,624,928.1542,592,668.1328,275,450.50144,540,905.27移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理变革管理

准备度分析方法知晓知晓变革项目的存在及其带来的可能的影响了解充分了解变革带来的影响及相关收益接受慢慢接受变革给自身带来的影响参与积极参与或有意愿积极参与到变革之中并作出贡献本次评估从四个不同的角度全面评估人资人员对于共享中心变革的准备度。参与评估员工数量参与人员职级分布移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理变革管理

准备度分析主要发现点出色:评分:>7.0

;有待提升:评分:5-7;薄弱:评分:<5目前阶段管理层整体对于共享中心的理解程度较深，对于专案的支持力度较大，参与意愿很高。基层员工对于专案展现了积极参与的热情以及充分支持的决心，但对于共享中心的理解程度还有待加强。总体来看对于专案的理解是得分最低的领域，也是未来变革管理工作需要关注的重点。薄弱出色移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理移管管理沟通与变革管理项目集与收益管理变革管理

准备度分析管理层分析高管与一二阶主管之