海事复习管理学第八讲组织设计

第八讲组织设计2023/3/282组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工2023/3/283第八讲组织设计组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权2023/3/284第一节组织设计概述一、问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理2023/3/285（一）为何要进行组织设计？个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。2023/3/286（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态直接领导的下属数量被称作管理幅度。管理幅度管理层次组织结构2023/3/287两种基本的组织结构形态扁平结构——是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态2023/3/288扁平结构的优点信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施传递过程中失真的可能性也较小使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥2023/3/289扁平结构的局限性主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用。2023/3/2810（三）管理幅度的主要影响因素1、主管和下属的工作能力2、工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少2023/3/2811（三）管理幅度的主要影响因素（续）3、工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性4、工作环境2023/3/2812（四）组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书组织结构系统图见教材第288页2023/3/2813《职务说明书》该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件2023/3/2814组织设计的三个步骤职务设计与分析部门划分结构的形成2023/3/2815二、组织设计的原则（一）因事设职与因人设职相结合的原则（二）权责对等的原则（三）命令统一的原则2023/3/2816等级关系AFBCDGE2023/3/2817第二节组织设计的影响因素分析一、经营环境——存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素2023/3/2818一、经营环境对企业组织设计的影响（续）不确定性是企业外部经营环境的主要特点外部环境的不确定性特点提高了企业对外部环境反应失败的风险环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的变动性2023/3/2819二、经营战略对企业组织设计的影响战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略、分析型战略2023/3/28201、保守型战略企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化。战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采用刚性结构2023/3/2821刚性结构的主要表现实行以严格分工为特征的组织结构；高度的集权控制；规范化的规章和程序；以成本和效率为中心的严格的计划体制；生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；信息沟通以纵向为主。2023/3/28222、风险型战略领导可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。实行柔性结构2023/3/2823柔性结构的主要表现规范化程度较低的组织结构；分权的控制；计划较粗泛而灵活；高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；信息沟通以横向为主。2023/3/28243、分析型战略介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征2023/3/2825分析型战略组织结构的表现既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调。对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理。高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门及新产品的事业部领导联合组成的领导，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向。2023/3/2826分析型战略组织结构的表现（续）信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通。权力的控制是集权与分权的适当结合。2023/3/2827三、技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响伍德沃德把企业生产组织的形式分成单件小批生产、大批大量生产和连续生产三种类型随着生产过程中所采用的技术复杂程度的提高，企业生产组织逐渐从单件小批生产转化为大批大量生产，进而发展到连续生产2023/3/2828（二）信息技术对企业组织的影响使组织结构呈现扁平化的趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率2023/3/2829四、企业发展阶段对企业组织设计的影响美国学者Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段2023/3/2830五、规模对企业组织设计的影响规范化。规范化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了雇员的权利与义务分权化复杂性专职管理人员的数量2023/3/2831第三节部门化部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面2023/3/2832横向的分工与纵向分工横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置；纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。2023/3/2833一、职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门见教材第305页2023/3/2834二、产品部门化根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行见教材第306页2023/3/2835产品部门化的优势能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养2023/3/2836三、区域部门化根据地理因素来设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分给不同部门的经理组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由社会文化环境方面的理由P3082023/3/2837四、综合标准与矩阵组织一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。2023/3/2838第四节集权与分权一、权力的性质与特征二、集权与分权的相对性三、组织中的集权倾向四、分权及其实现途径2023/3/2839一、权力的性质与特征权力，通常是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力专长权——因具备某种专门知识或技能个人影响权——因个人的品质、社会背景等因素制度权——与管理职务有关2023/3/2840制度权的特点制度权的实质是决策的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关制度权力只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力2023/3/2841二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散在什么样的情况下集权的成分应多一点2023/3/2842三、组织中的集权倾向（一）集权倾向的产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率2023/3/2843（二）过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情2023/3/2844四、分权及其实现途径（