人才培训项目怎么写效率分析

人才培训项目怎么写效率分析培训需求和效果评估（一）培训需求分析培训需求分析做什么，怎么做？前我们有分享过培训的3个工作内容：员工岗位技能培训；员工提升职业发展培训；企业战略发展管理体系提升，培训要做的工作。所以我们就能知道，培训需求分析的对象主要是公司或部门，而非员工。管理人员需要了解手下的员工能力的现状与其岗位的需求之间的差距，而不是让员工自己认知。企业也需要知道员工在企业发展下去，需要继续什么样的培训。个人不建议那种发个需求表给全体员工，让他们自己写或打勾，作用不大，员工的培训需求当然是很多的，但是只有和他自己的工作岗位结合的，技能需要提升的培训才会被满足，因为除了一些安全健康等方面的培训外，企业没有义务给员工培训的，我们要再次重申，企业给员工培训其实是“不怀好意”的，是要压榨更多的。企业培训的目的是为了获利,退一步讲，boss说我不要获利，总可以吧。现实中，培训需求的不准确恰恰是因为：1、管理人员和人力资源部不知道员工需要补充什么样的技能，因为缺少岗位任职体系要求和对员工现有能力的评估；2、不知道员工未来需要什么样的培训，因为没有系统的内部任职体系和员工职业发展通道；3、不知道企业整体需要培训做些什么，因为企业基本不做和不会做战略规划、管理体系提升的方向以及分解到培训的工作。现实如此，在这样的企业里，还是请培训管理人员忍受并且积极的影响，要完全改变是不现实的。企业培训的工作不要强为，做能做的就可以了。呵呵，我不是为大家找借口，做的好或做的不好，都是相对的。再来看看哪些培训先做，哪些后做，即哪些培训的优先级高，哪些培训的优先级低，是怎么排列出来的，为什么这么排列。归根结底：业务导向。所谓业务导向，是业务需要什么培训，我们就优先做这个培训，这个业务包括外部业务和内部业务。比如在我们公司，哪些培训优先级zui高呢，一个是外部客户要求的，比如客户要求我们必xu通过相关的质量环境体系认证，我们就马上开始操作，做相关的培训。比如客户要求我们有通信方面的专ye资质认证，我们要立刻组织人员参加各种专ye资质的培训，还要拿到认证证书。因为这个是企业吃饭的家伙，优先级zui高。一个是内部客户要求的，比如由于员工技能不符合工作要求，已经影响日常业务工作的开展了，这个优先级zui高。这个就叫做业务导向。我们在组织培训的时候，心里zui没底的是组织哪类培训。我想基本上都会说是通用管理类培训。组织通用管理类的培训为什么心里没底，因为很难看到效果，为什么很难看到效果，因为培训了以后，该干什么还是干什么，学了没有用武之地。所以我们说，做管理类的培训一定要慎重，要先去了解老总的管理思路，问问他想把公司管成什么样子，问问他想让下面的经理们如何做，再选择课程，这样比较保险。不然往往是不单白白花了钱，而且员工对培训也越来越不感兴趣，因为学了用不了。再次重申一下：培训计划是根据培训需求来的，有多少需求就做多少计划，如果没有需求就不用做培训。如果你经过需求分析后，拍着胸脯和boss说，boss，明年公司不用做培训，因为没有需求，做培训和不做培训的结果是一样的。那你就厉害了。（二）培训效果评估培训中还有一个难点是培训效果评估。通常培训4级评估法为反应（当场对培训的满意度感受）、学习（对培训讲授的知识掌握程度）、行为（训后的行为能力改变情况）、结果（产生的实实在在的业绩和效益），但是真的都能做到吗？各位的企业里都做到几级，是1级、2级，还是4级？全球企业培训效果评估的难题就是培训效果很难量化评估。如何证明一个培训是有效果的？是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果，我认为不是这样的。我为什么这么说，因为培训只是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。书面考试、模拟演练、写总结谈心得，都能反映受训人员的培训效果。而受训人员的行为和业绩是属于培训效果的转化部分，我提出的概念是把培训效果和培训效果转化分开来看，培训效果≠培训效果转化，或者说培训效果是不是转化、转化的怎么样并不是我们单方面能够控制的。培训效果在工作中的转化是另外一回事，受员工和组织两方面因素的影响，一方面，员工要掌握培训内容，有能力去转化，同时还要有意愿去转化，另一方面，企业和组织要积极提供培训效果转化的平台，能让员工施展出来。两大因素缺一不可。这个就解释了我前面说的，很多培训听的时候觉得懂了，有收获，但培训后却不了了之的问题，因为没有应用的平台，或者说没有提供培训效果转化的平台。所以我的观点和理论中，培训效果是：培训只是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。培训效果转化，才是4级培训效果的3、4级。它要受一些情况的制约，一方面，员工要掌握培训内容，有能力去转化，同时还要有意愿去转化。另一方面，企业和组织要积极提供培训效果转化的平台，能让员工施展出来。两大因素缺一不可。实际中，所谓的培训没有效果往往是因为企业和组织没有能提供给员工培训转化的平台。这并不是给培训管理者推卸责任，而是提醒我们，在制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，怎么转化，需要公司提供什么支持等等。所以作为企业培训管理者的我们，能控制的只是保证培训讲的内容确实是员工需要的，并且在训后去协助、去建议、去跟踪行为的改变情况，这个时候公司、部门、员工自己一起积极行动，才能真正使培训真正达到效果。培训效果评价怎么写1.怎么写培训效果评估培训效果评估的方法（一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评2.员工培训效果评估怎么写最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>原发布者：超过30秒不正常培训效果评估的方法（一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评。3.如何做好培训效果评价培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，这里提供5种综合性的培训评估方法。目标评价通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。绩效评价绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。关键人物评价所谓的关键人物（KeyPeople）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。测试比较无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。有研