论如何提升石油企业人力资源管理竞争力人力资源竞争力

精品文档《论如何提升石油企业人力资源管理竞争力:人力资源竞争力》摘要：企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能，石油企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明，石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立以人为本的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越..精品文档的绩效考核走过场，流于形式，先进成了轮流坐庄，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。许多企业对员工培训既无科学系统的计划又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在石油企业中，用人机制的官本位色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。针对目前石油企业人力资源管理存在的问题，要切实做好以下几方面的工作：人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的精品文档.工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中活工资比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应重点突出职前培训、需接受为期三个月到半年职前教育，培训与公司业务相关的知识、技术;灌输企业的信条、文容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取干中学、学徒制等方式来培训。.精品