公司薪酬制度调查报告

公司薪酬制度调查报告

公司薪酬制度调查报告1

一、调查过程

（一）调查目的与意义

1、调查目的

无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不行缺少的竞争手段和鼓励手段。企业薪酬治理运作敏捷与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的进展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司胜利的秘诀之一。

2、调查意义

随着市场经济的不断完善和进展，人才已成为企业最珍贵的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，薪酬模式已成为企业吸引、留住和鼓励优秀员工、提升企业竞争力、保证企业优势地位的重要条件，企业的胜利与否与其采纳的薪酬模式息息相关。一个合理的战略性薪酬设计可以支持企业的经营战略，承受来自社会及竞争对手等各方面的压力，最终使企业获得竞争优势，保持竞争优势。

（二）调查对象概况

1、调查对象全称

2、调查对象地址

3、调查证明人

姓名:XXX；联系电话：XXXXXXXXXX；与调查主题关系：被访问者。

（三）调查时间

xxxx年9月1日—xxxx年10月20日。

（四）调查方式

访谈（包括电话访谈)，访谈对象为：副总经理1人；部门主管1人；操作工2人。访谈对象的选择原则是：从高层究竟层的访谈了解薪酬制度的根本状况。

二、调查对象现状

（一）薪酬制度的构造

1、根本薪酬

根本薪酬：又叫根本工资，由职位工资加技能工资两局部组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进展评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要依据任职者本人的学历、功能、力量等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。

2、福利薪酬

福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的将来供应保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其工程和水平以国家、地区及公司有关规定为准。

3、补充津贴

补充津贴是薪酬的补充，一些比拟特别的工作，或者在企业担当特别的职务，或为企业做出特别奉献，因而有权承受的特别优待待遇。

4、鼓励薪酬

鼓励薪酬：绩效工资全额浮动，根据公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进展考核，依据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，表达多劳多得的安排原则，充分调发动工潜能。

（二）薪酬制度制定的根本原则

1、公正原则

公正原则是指一样岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时依据员工绩效、效劳年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进展动态调整，可上可下同时享受或担当不同的工资差异。

2、竞争原则

竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，聘请到并留住企业所需要的优秀人才。详细企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的详细状况而定。一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。

3、鼓励原则

鼓励原则是依据员工的力量和奉献的大小，依据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的肯定平均化，充分利用薪酬的鼓励效果，调发动工的积极性。薪酬的设计不仅要表达公正，更重要的是也要考虑鼓励性。薪酬的本质就在于鼓励员工，不管是内部薪酬，还是外部薪酬都要能够起到鼓励员工的作用，通过制定与员工绩效挂钩的薪酬，加强对员工的人文关心，提高薪酬的鼓励性。

三、调查的简要结论

（一）公司薪酬制度中存在的问题

因田中公司在绩效考核制定和操作时存在着诸多问题，故导致绩效考核效果不佳。我认为最主要存在以下问题，现分析如下：

1、对绩效考核的定位模糊

田中公司员工绩效考核之所以达不到良好效果，缘由是通过考核解决什么，到达什么目的，缺乏糊涂熟悉。而仅仅定位于一种治理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来肯定的鼓励作用，但也会加大员工心里上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2、考核制度不合理

公司现行的考核制度根本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有依据考核内容的不同对绩效考核进展细分，内容根本上是整齐划一，违反了考核的客观性原则。考核标准在制定中也存在着许多的问题。主要是：考核标准设定的不合理、考核标准太笼统，不明确、考核标准的可衡量性太差。

3、考核使用的方法过于单一

在员工绩效考核中，往往采纳上级对下级进展的单一考核级评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大的程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还使得上下级关系的紧急。

（二）优化公司薪酬制度的思索

薪酬治理作为鼓励员工的最有效手段之一，它可以增加企业员工对工作的积极性。所以，加强有效的绩效考核机制，使其能有效的发挥鼓励作用。所以，针对田中刺绣有限公司薪酬制度所存在的问题我认为应实行以下对策：

1、绩效考核的定位要明确

首先，要明确的是为什么要绩效考核。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是假如把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把全部的努力都指向这一点，就有问题了。假如把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效治理的时候，就必需重视绩效治理系统的建立，建立起“制定绩效规划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反应→绩效改善与提高”这样的治理流程，强调员工的参加，强调双向沟通，强调绩效治理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效治理系统的一局部，而不是单独存在的环节。

2、制定合理有效的考核制度

考核制度的制定要与本车间、本班组的生产实际严密结合起来，要结合班组生产任务的完成、安全质量标准化、本安体系建立、本钱掌握、员工素养的培育、安全文化建立、班组民主治理等方面制定考核细则。在详细实施过程中要做到，行政主抓，工会及其它职能部门参加考核。结合信息化治理，形成便于考核治理，班组员工责任明确的考核治理机制。实现考核与安排严密挂钩，工会及考核职能部门要结合对各车间班前会的标准召开、风险预控、危急源辨识以及上岗作业状况进展不连续的巡查督导。形成工会、安检人员、党群部门不定期检查指导，区队、车间领导、班组长跟踪作业的“三套马车”工作现场治理制度，要不断培育现场检查人员的高度责任意识、业务技术以及个人整体素养。特殊要不断培育区队长、班组长的责任意识、业务技术、治理艺术及工作水平的提高。

3、使用适宜的考核方法

绩效考核是自上而下进展总目标的分解和责任落实过程。相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。如今，许多企业已实行了一些计件的方式或是计时加计件的方式来对车间员工的业绩进展考核。基于田中刺绣的生产模式，个人认为比拟适合运用计时计件的考核方法。从个人考核到班组考核再集中到整个车间的考核，这样的层层考核、透亮化的考核不仅大大提高了整体的生产效率，而且也充分表达出考核的公正性和合理性。

当我们把绩效考核放到绩效治理系统进展整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简洁动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会复原到本质，真正发挥作用。

公司薪酬制度调查报告2

前言

薪酬制度是人力资源治理中最重要的模块之一，它是影响员工工作积极性的关键因素。薪酬制度既要考虑员工的需要也要顾及企业的利益。既要使得员工在对薪酬的理解后，有足够的积极性投入工作，又让员工在工作岗位上发挥出最大的效用，给公司带来利润。然而许多优秀员工的流失缘由是自己所得到的和付出的不成正比，埋怨薪酬不公正，对公司的薪酬制度存在肯定意见。本次调查目的是通过了解公司现有薪酬体系状况，并进展有效的工资制度和福利制度的设计，以推动公司战略目标的实现。

一、公司的概况

（一）公司简介

A公司主要涉及酒店治理、航空票务、广告代理、航站楼计时休息酒店和旅行社等领域。公司资产包括首都机场3号航站楼内的计时酒店和订房及旅游询问效劳中心、设在首都机场航站楼及市内多家酒店的票务中心现已进展成为拥有较高美誉度的综合性机场特色商旅治理公司。

（二）组织构造

公司采纳直线——参谋型组织构造，治理层级少，效率高。职级分为：员工、领班、主管、经理及公司领导。

部门设置：一线部门：订房效劳中心；市场营销部；旅游业务部；广告媒体部。

二线部门：综合办公室；财务部。

二、调查报告统计分析

薪酬调查问卷主要是设计问卷，收集问卷，并对问卷进展统计分析。依据分析的结果发觉问题、提出问题、分析问题，并提出相应对策。通过问卷收集统计，反映出大局部员工对企业的薪酬制度是持不满足态度的.，并且认为个人的价值没有得到充分的表达，主要是薪酬方面。

从图表中可以看出，基层员工工资水平较低，大局部员工与北京最低工资标准相差不大，领班及主管工资标准低于行业水平，只有经理级工资标准较符合当前水平。

从图表中可以看出，专科学历及以下对于薪酬制度满足度较高，主要由于一局部员工工资实行计件制，其它工资内容占的比例较少，因此产生的争议较少。企业的产品是通过基层员工传递给顾客的，员工的满足是赢得顾客满足的基石，赢得了顾客就赢得了市场，企业才能得到真正的利润。

三、公司薪酬治理体系

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋剧烈，在剧烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必需付出的人力本钱，同时也是吸引和留住优秀人才的最正确方法。

薪酬治理的重要性在于保持企业内部岗位间具有肯定的公正性，对于企业周边或同行间具备肯定的竞争力，对企业员工今后的进展具有较强的鼓励作用。

（一）薪酬的形式

薪酬采纳构造工资制，主要包括：岗位工资、绩效工资、其它福利（保存单元、加班工资、防暑费、两费、误餐费）

1、岗位工资

20xx年公司岗位工资参照整个首都机场地区职工平均生活水平、北京市最低生活标准不低于730元以及同行业同类工作的工资水平确定。

2、绩效工资

绩效工资是以公司战略为导向，通过个人收益与公司效益挂钩，根据工作业绩，进展月度考核核算。（1）绩效考核方法

公司级月度绩效考核以部门整体考核为主。月度绩效考核以平衡计分卡思想为指导，采纳关键绩效指标考核法，依据部门特点设置不同的指标与权重。

（2）绩效工资核算方法

①部门绩效工资

部门绩效工资应发数=部门绩效工资基数*部门绩效考核分数+/—额外嘉奖/扣款部门绩效工资基数是指考核范围内人员当月出勤日绩效工资标准数之和。

②员工个人绩效工资

个人当月应发绩效=个人绩效基数*当月部门整体考核分数个人当月实发绩效=个人当月应发绩效*当月个人绩效考核分数

3、其它福利内容

包括保存单元、加班工资、防暑费、两费、误餐费。

节假日加班根据国家规定计算；防暑费：防暑降温费用分为两档，一档为室内工作人员，标准为1200元；二档为室外工作人员，标准为1400元；物业取暖补贴：劳务派遣员工根据200元/月；公司全部员工餐费：每人每月300元

（二）薪酬体系的内容

1、岗位工资与绩效工资的比例

员工及领班级：岗位工资：绩效工资=5：5

主管级：岗位工资：绩效工资=4.5：5.5经理级：岗位工资：绩效工资=4：6

2、各职级工资标准

（1）部门经理级工资标准：

①部门经理一：为生产部门经理，订房效劳中心经理、广告媒体部经理、市场营销部经理、旅游业务部经理；最低一档月工资标准为6500元。

②部门经理二：为保障部门经理，综合办公室经理、财务部经理；最低一档月工资标准为6110元。

（2）主管级工资标准

①主管一：订房效劳中心前台主管、综合办公室综合保障主管、财务部总账主管、财务部旅行社业务主管、市场营销部销售主管、旅游业务部票务主管、旅游业务部计调主管；最低一档月工资标准为3680元。

②主管二：综合办公室人事主管、综合办公室行政文秘；最低一档月工资标准为3300元。

（3）领班级工资标准

①领班一：订房效劳中心前台领班、市场营销部销售代表；最低一档月工资标准为2680元。

②领班二：订房效劳中心网络治理员、财务部出纳、广告媒体部销售代表、旅游业务部票务领班；最低一档月工资标准为2440元。

（4）员工级工资标准

①员工一：订房效劳中心前台接待员、财务部审核员、市场营销售部销售业务员、旅游业务部计调员；最低一档月工资标准为20xx元。

②员工二：旅游业务部票务员：最低一档月工资标准为1840元。

3、其它货币性薪酬

（1）先进嘉奖：季度效劳标兵50元/人，年度优秀个人300元/人。

（2）绩效奖：开拓新业务，嘉奖业务收入的10%。月绩效排名前三的员工，嘉奖绩效50—200元/人。

4、非货币性薪酬

（1）组织员工业余体育活动

（2）旅游嘉奖

（3）外出培训

四、薪酬调整原则

（一）影响薪酬战略的因素

企业文化与价值观：公司的经营状况、薪酬制度、公司文化及人才价值观

社会环境和经济形式：劳动力市场供求关系；地区的生活指数，员工的正常收入至少能支付家庭的根本生活费用；来自竞争对手的压力

员工对薪酬制度的期望：员工在工作中得到的薪酬，不但是其生存、享受和进展的主要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。

（二）增资原则

公司每三年对一线员工进展一次增资，增资调整的原则为“四挂钩、一注意”：增资与消费指数增

长挂钩、与担当职责挂钩、与从事业务挂钩、与本公司工龄挂钩，并注意实际工作力量和对本公司所作的奉献。

五、薪酬体系中存在的问题

（一）企业的薪酬制度不完善、薪酬治理制度随便化

人力资源治理工作人员对现代薪酬治理技术相对滞后，缺乏必要的薪酬治理理论与实践学问，从长远看，企业的薪酬制度缺乏战略性规划，不适应企业在不同经营阶段的详细状况。在薪酬决策方面，没有跟企业的整体进展战略相适应，薪酬标准、发放程序带有随便性和主观性。

（二）企业薪酬内部缺乏公正性

企业往往留意到薪酬治理中的同级横向公正和不同级别的纵向公正，却无视薪酬等级、标准这些直接影响到企业员工最终利益所得的设计。其次，发放程序不透亮。对于通过怎样的途径实现这种对等，不够重视。

（三）薪酬设计与企业进展战略相脱节并且缺乏晋升性

企业越来越意识到薪酬设计事关人才的保存和吸引。但