公司人力资源激励制度研究

公司人力资源激励制度研究随着经济的发展、科技的进步，人力资源已成为现代公司拥有的战略性资源，也是公司发展的关键因素，而激励则是人力资源管理的重要环节之一。在公司管理中，激励制度是不可或缺的重要手段。公司建立激励制度时要坚持以人为本和公平公正的基本原则，并且把物质激励与精神激励相结合，建立多层次的激励制度，综合运用多种激励方法，利用竞争手段，激活公司用人制度。本文从建立现代公司制度的视角入手，阐述构建和实施公司人力资源激励制度的重要性，分析目前公司人力资源激励制度存在的主要问题，提出了完善公司人力资源激励制度的对策和措施。关键词：人力资源激励制度；员工；构建；实施；激励问题是现代公司管理理论的一个重要问题。寻求和设计一套符合公司自身特点的科学的激励制度则是现代公司管理、尤其是现代公司人力资源管理的核心内容。在公司管理中，激励是以人为中心的，它追求管理活动的人性化；制度则是以制度为导向，它追求管理活动的规范化。建立良好的激励制度，就是要追求管理活动的人性化与规范化的统一与平衡。在日益激烈的竞争环境中，最富有竞争力的资源是人才，而最富有竞争力的公司则是能够构建并执行有效的激励制度，争取并留住人才，将员工的个人目标与公司目标相结合，推动公司经营绩效持续发展的那些公司[1]。本文主要从现代公司的角度研究激励制度的相关理论，通过对激励制度基本概念及重要性的阐述，对存在的主要问题的分析，提出一系列解决当前我国公司人力资源激励问题的设想，希望能给我国现代公司的管理提供一些参考，从而有效地建立并运行激励制度。1公司人力资源激励制度概述1.1公司人力资源激励制度的内涵激励是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源和手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。激励制度是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范[1]。就公司而言，激励制度是公司为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施的集合。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，推动员工沿着公司期待的方向做出持久的努力。同时，通过系统地、持续不断地正反两个方面的强化和塑造，使员工产生努力工作的内在动力，将公司的目标真正转化为每个员工的个人目标。1.2公司人力资源激励制度的重要性1.2.1激励制度是公司制度建设的根本。我国自古以来就有“没有规矩，不成方圆”之说，充分显示规章制度对一个组织的重要性。现代公司要在激烈的市场竞争中立足，要增强自己的竞争实力，必须建立一整套科学的、系统的、规范的公司制度。激励制度是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代公司制度的一项重要内容。因为它涉及到公司的每一个人，不论是经营者、管理者，还是设计者、操作者。激励制度科学、规范，可以调动全体人员的积极性和创造性，同心协力实现组织的目标，从而使公司具有持续发展的动力。如果激励制度不科学、不规范，其他制度就难以建立，难以贯彻实施，更无科学性、系统性和规范性可言，从而公司的整套制度都难以确立，这必然影响公司在激烈的市场竞争中的竞争实力。所以制度建设是根本，是基础；激励制度建设更是根本中的根本，基础中的基础。1.2.2激励制度是公司留住人才、用好人才的关键。近几年来，各国经济迅速发展，全球经济一体化进程加快，对于人才的争夺越来越激烈，给人才流动提供了机会。对于公司来说，当前人才流失的现象确实比较严重，给公司造成一定损失，而这一点，同公司的激励制度的不完善、不健全有很大的关系。建立科学规范的激励制度，既能满足员工当前的需求，又能帮助员工进行职业生涯设计，满足员工对发展的需求，这有利于公司用好人才、留住人才，使之更好地服务于公司的发展[2]。1.2.3激励制度有利于公司树立品牌形象。一个公司好不好，不能只看这个公司的效益如何。仅仅会赚钱，对于一个公司来说是不够的。一个公司不仅要有效益，要有人才，还要有公司文化，要有公司形象，要有知名度，要树立品牌形象。许多知名的公司能在强手如林的竞争中立于不败之地，品牌形象起到不可低估的作用。而公司品牌形象是靠公司每一个员工共同努力树立起来的。只有恰当的运用激励制度，调动起全体员工的积极性．发挥每一个员工的聪明才智，才能牢牢地树立起公司知名的品牌形象[3]。2我国公司人力资源激励制度存在的问题及原因分析2.1当前公司人力资源激励制度存在的问题2.1.1偏重物质激励，忽视精神激励。在改革开放和社会主义市场经济的发展过程中，由于员工价值观的变化，物质激励在社会和公司发展过程中起到很大作用，的确能调动员工的积极性，致使目前很多公司仍把物质激励放在第一位，认为精神激励可有可无。但随着员工素质和生活水平的不断提高，物质激励在实践中作用不再十分明显，往往耗费不少，而预期的目的并未达到。2.1.2平均主义依然存在。由于观念陈旧，“大锅饭”的思想未根除，目前许多公司物质激励仍存在平均主义．有的虽然在不同层次实行了差别激励，但在同一层次仍没差别，在很大程度上抑制了员工的主观能动性，影响了工作效率的进一步提高。2.1.3激励方式单一。物质激励现在仍是许多公司的主要甚至惟一的激励方式，比如目标激励、管理激励、关怀激励、榜样激励、人群关系激励、竞争激励等方式一般很少使用。因为员工个体差异，单一的激励方式效果往往不是很明显。2.1.4激励体系不尽合理。一些公司的激励制度的出台未广泛征求各阶层意见或者流于形式，使得激励制度在运行中因本身不尽科学合理而问题多多、矛盾重重，再加上考核不力，起不到应有的作用。有的公司在执行激励制度時总是以上层的意志为转移，奖罚主要依据上层的意愿，对人不对事，很容易挫伤员工的积极性[4]。2.2公司人力资源激励制度存在问题的原因分析松下电器的创始人松下幸之助曾今说过：“公司最珍贵的资产是人”。对于公司来说“人”确实是公司最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的能效，公司才能在市场竞争中立于不败之地。但是如何才能激发员工的积极性和创造性？如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与公司效率相结合？这是每个管理者都应该思考的，因此激励制度的建立同样离不开“以人为本”这一条主线。激励制度的直接目的是使他们全力以赴投身工作，敢于冒险、具有主人翁责任感，并释放出蕴藏在他们身上无穷无尽的潜能。在实际中很多公司就是由于没有把握好“以人为本”这一主线，而造成巨大损失[5]。2.2.1不能满足员工的需求。“需求是人们行为的原始动力，它是人类本能的要求。”我们要树立以人为中心的管理思想，实施人本管理，就必须认真研究和充分考虑员工的需求，从而激发他们的工作激情，在实现公司发展目标的同时去满足他们个人的各种需求。美国心理学家马斯洛的需要层次理论指出了人的需要是从低级向高级发展的过程，当下一级需要在相当程度上得到满足时，高一级的需要便成为人们追求的目标[6]。这是符合人类需要发展的一般规律的。只有了解和掌握了员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地进行工作。若要激励一个人的动机，就要知道他正在追求哪一层次需要的满足，并为这一需要的满足提供条件。如员工在单位的人际关系不好，得不到上司的重视，那他的上司就应该帮助他协调好人际关系，并给予重视、重用，这样才能起到很好的激励效果。人的一生中可能存在多种需要，而且许多是以潜在形式存在的。只是到了一定时期，由于主观条件和客观环境发生了变化，人们才发现，才认识到这些需要。因此，只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，公司领导者才能根据不同员工需要进行相应的有效激励[7]。2.2.2员工主人翁意识培养不够.。人们一提到公司主人，就总是要将其冠以“公司家”的头衔，仿佛只有他们才是公司组织中生产资料的实际使用者与驾驭者，只有他们才掌握着公司的命运。这种思维定式的存在严重制约着广大员工成为公司主人的意愿，并将员工拒绝于公司之外。其实员工想通过自己的辛勤劳作和聪明才智分享公司的经营成果，真正主宰自己在公司中的命运。而当成为公司主人翁的这种美好愿望却被无情剥夺时，许多员工在工作中就不会自发、自觉地去创造性劳动。世界著名的联合航空公司，这种思维界定已被完全打破，推出一种名为“人人都是公司家”的新观念，员工们真正成为公司的主人。在联合航空公司工作的每一个员工都是经营战略流程中的成员，每个人都是公司的主人翁，员工出来没有什么“人家什么都不告诉我”的感觉。他们手里都有一本写有公司规划、设计与战略蓝图的小手册，这个手册具有决定组织未来发展方向与命运的具体部署。主人翁精神的培养不是某种异想天开的空中楼阁，它是建立在员工切实的主人翁责任感基础上的，只有在员工对“当家作主”有了切实体会后，才会激发出巨大的干劲和热情。2.2.3缺乏系统、公正的评价体系。建立系统、公正的评价体系是有效激励的保证。一个优秀的公司，他们的管理人员之所以能够尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时又有系统的评价依据[8]。对他们做出恰当的奖励或惩罚，久而久之，公司就会形成一种良好的工作作风和传统习惯。以上进为荣，以消极、平庸为耻。这种优良传统的形成是公司的精神财富，是无价之宝。评价一个人的工作业绩，切忌片面性和主观性。必须建立一套系统的定性、定量的评价方法。进行评价时，要把他所做出的实际工作成绩作为测量的主要标志。要看他的工作实施是否推动了公司的发展，是否有利于完成公司的经济目标，要特别防备那些只说不做的人。在评价一个人的时候，要评价他的优、缺点。人无完人，关键是寻找人的优点，发挥他的优势，只要不影响工作，不影响别人发挥积极性和能够增加公司的经济效益，就不要求之过严。一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的，公司也应创造条件，尽量发挥人的优点，并尽可能地抑制其缺点。我们应当充分认识到人是公司的主体，公司决策的制定与执行质量的高低取决于人。因此，公司必须树立“以人为本”的管理理念，形成科学的人才观。而目前许多公司缺乏系统、公正的评价体系，主要体现在以下方面：第一，绩效考核标准不统一。目前大多数公司制定的绩效考核制度仍然是建立在传统的以经验判断为主体的评估手段基础上，缺乏客观的评估标准，没有形成一个规范化、定量化的体系，评估工作的盲目性和非系统性，造成评估结果的重大偏差。由于评估结果的不准确性，致使公司缺乏可靠准确的激励依据。与此同时，管理者和个别员工利用职务之便的灰色收入甚至违法收入的存在，影响了收入分配的公平、公正性和透明度，严重干扰了正常的绩效考核秩序，使绩效考核不能发挥有效的激励作用，与公司实际效益最大化的目标相悖。第二，薪酬管理的不合理性。在传统观念中员工普遍认为只要上班就理所应当得到工资、奖金，奖金转变为一种福利，其激励功能弱化。只重视过程，不重视结果，奖励那些看起来最忙，工作最久，却没有效率和成果的员工；希望问题有治本的方案，却奖励治标的方法；光谈对公司的忠诚度，却只奖励干的久而不是干的好的员工；需要创新却奖励墨守成规的行为；需要重奖拔尖创新人才，却演变为奖金大家均摊；要求团队合作，却只突出团队中的个别成员的成绩。以上做法都不能激励积极进取、高效创新的员工。第三，培训体系不完善。现行的教育培训偏重员工知识与技能的提高，甚至片面追求证书与学历，往往与实际工作和任务需要脱节；只注重短期培训，不注重长期培训；短期培训内容陈旧，跟不上经济形式和市场环境的变化；培训方式单调，培训面过窄；真正需要培训的优秀员工因无暇脱离工作岗位而缺少培训机会，能力差、绩效低的员工却成为培训专业户，违背培训的宗旨。公司没有将培训作为人力资源开发的重要手段，培训起不到提高员工整体素质的作用，使员工从中获得的激励微乎其微。3科学构建和有效实施公司人力资源激励制度的设想3.1构建公司人力资源激励制度必须处理好几种重要关系激励制度的建立和实施，需要解放思想、更新观念，需要制订操作细则、绩效评估制度、信息管理制度、财务管理制度、战略管理制度、人力资源管理制度等一系列的制度规范，还需要公司文化的建设，会牵涉到许多方面的问题，必须处理好如下几种重要关系：3.1.1物质激励与精神激励。包括货币激励和非货币激励在内的物质激励，是调动经营者积极性的主要手段，但不能忽视精神激励的重大作用。事实上，即使是在发达的市场经济中，金钱也不是衡量经营成就的唯一标准。相反，越是有能力、有成就的经营管理者、员工，越是看重荣誉感、成就感和社会责任感乃至控制权本身等非物质性回报的价值。纵观成功经营的公司会发现无一例外的都会有不计得失，艰苦奋斗，有高度的社会责任感和奉献精神的经营班子，以及一大批热爱劳动、团结向上、兢兢业业的员工。但就我国目前的情况来看，如果仅靠道德与精神的力量来维持公司员工的工作热情，只能对部分人在某段时间内有效，期待所有或者绝大多数员工为了公司与国家利益而忘我地工作，不具备普遍的持久性，不利于公司的改革和长远发展，也违背了市场经济原则。因此，在激励制度建设中要综合利用物质激励与精神激励手段，避免矫枉过正，防止走极端。3.1.2短期激励与长期激励。激励目标与公司的发展战略、员工目标密切相连，公司所有者更注重公司的长期利益，公司经营者、员工更关心的是其在职期间的短期经营业绩和利益，只有将包括公司经营者在内的公司员工的利益与公司的所有者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种“默契”，才有利于激发员工的积极性，激发其为公司创造更大的价值的热情。中长期激励着眼于未来收益，还有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，预防核心员工的流失。目前多数公司的激励结构中，短期激励比重大，而中长期激励明显不足，表现在对员工的激励主要是月度工资的提升，季度或年度奖励等，而促使员工与公司良性互动和协同发展的滚动业绩薪酬、战略年薪、管理者收购、股票期权、股份奖励等激励制度却很少公司实行，有的具备或基本具备条件的公司也由于政策或管理者自身的原因也望而却步。一些公司为了注重短期效益，降低成本，忽视了员工的学习与自身素质的提高。激励结构的不合理，也造成部分公司经营者、员工的短期行为，影响了公司的长期发展。因此，应将短期激励与长期激励有机结合起来，以形成有效的激励制度。3.1.3激励与评估。评估考核是了解人力资源管理现代化、合理化所不可缺少的重要方法，通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等加以把握，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。评估考核是激励的基础，评估考核更深层的目的是为了使员工发挥其能力，以及开发员工的能力。激励与评估的最佳境界是培育和保持公司的高度灵活适应性。目前很多公司对经营者、员工的绩效评估制度还很不完善，这是公司推行激励政策的一个重要的制约因素。因此，要建立有效的激励制度就必须要建立一套公平公正、科学合理的考评体系。3.1.4激励与保健。导致员工工作满意和不满意的因素是有本质区别的，有时候公司采取了提高薪金、改善环境、增加劳动保护等方式预防或消除了令员工不满意的因素，最终却只收到保持员工的积极性和维持工作状态的“保健”效果，对员工并不一定产生了真正的激励作用。公司应当根据自身的特点、员工的素质与需求、行业水平等因素，准确区分保健因素和激励因素，正确选择激励时机、激励方式和激励对象，使激励制度切实能够激励员工的行为。3.1.5激励与约束。激励在某种程度上既满足了组织的需求，也满足了个人的需要。但人的欲望作用却具有两面性，其正向作用可以极大地激发人们的创造热情，推动社会的进步；其逆向作用可以煽动起人们心中最低等、最粗鄙的感情，甚至使人们丧失理智，使社会失序和错乱。激励制度正是要发挥欲望驱动的正向作用，利用人们追求自身效用最大化的特性，提高行为主体的努力度；而约束制度是压制、斩灭欲望驱动的逆向作用，利用人们对风险厌恶的特性，提高行为主体的忠诚度。激励与约束是经济发展中的深层次问题，只有激励，没有约束或削弱约束将造成难以想象的无序。因此，激励与约束必须双管齐下，协调配合，才有助于包括经营者在内的公司职工的行为选择向资产所有者的利益最大化靠拢。3.1.6国家、公司与个人的利益。从组织角度看，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。只有当公司的经营者、员工为国家为公司作出了贡献，才谈得上激励；公司不论采取何种激励方式，必须保证以国家和公司的利益最大化为前提和最终目的，绝不能以激励为名通过任何方式损害国家和公司的利益；国家也将不断深化体制改革，创造良好的政策制度环境，推动经济健康持续快速地发展[9]。3.2构建公司人力资源激励制度的基本原则3.2.1建立激励制度要以人为本。在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键因素。因而，在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，每个人对工作目标及生活的需求不同，有些人追求上进，有些人追求平稳，有些人以工作为生活，有些人希望从工作中找到满足感，公司要尽可能让不同的员工担当不同的岗位，这样，可以帮助他们追求自己想要的，更大限度地激励他们，促进管理者与员工的沟通与合作，调动他们的积极性、创造性.具体来说，要着重考虑以下两点：第一，要满足不同员工的不同需求。公司要根据不同的类型和特点建立激励制度，在建立激励制度时一定要考虑到个体差异，例如：女性相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重公司和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20岁～3O岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31岁～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上会追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此公司在制定激励制度时一定要考虑到公司的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效应。第二，要用人所长，避其所短。尺有所短，寸有所长，桥梁专家不一定能完成一个桥梁工程，而不懂专业知识的人也不一定就不能胜任相关的岗位。尽最大可能发挥每个人的长处，如联想集团作为年轻的国有公司，由于集团员工的年龄结构普遍较年轻，年轻职员的自我意识通常都比较强，所以联想集团在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。联想集团的普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。努力做到人岗匹配，把最适合的人放在最适合的位置，可以达到公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。3.2.2激励制度要体现公平公正并与考核制度相结合。第一，激励制度要体现公平公正。亚当斯的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，也会受到相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，努力工作。当他发现低于期望值时，就会产生怨气，极大的影响办事效率，挫伤员工的积极性。因此，建立公平公正的激励制度是影响员工行为动机的关键。第二，科学合理的员工考核体系是激励员工的一个关键环节。行为学家对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性，人是有一定的惰性的。如果人在一定时期内没有新的刺激，他是不可能激奋起来的。对公司而言，员工在一个岗位上工作一段时间后会很容易养成惰性，合理的考核制度可以控制员工的行为，使其保持旺盛的工作激情并将之投入到工作中。这就要求在广泛征求员工意见的基础上出台一套让大多数人认可的制度，在管理中严格按制度执行并长期坚持；还要将之与考核制度结合起来，对员工的奖励尽量及时，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。另外，建立激励制度时要体现科学性，也就是要做到工作细化，公司必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3.3实施公司人力资源激励制度的几项措施3.3.1将物质激励与精神激励结合起来，实行全面激励。赫次伯格的双因素理论认为，激发动机的因素有两类，一类是保健因素，一类是激励因素。要调动员工的积极性，既要注意激励因素的利用，激发员工的动机，使他们有更高的工作热情，同时，在这个以人本管理为发展趋势的社会里，还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，来满足员工的各方面需求。我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两方面的需求，使物质激励与精神激励相结合，才能使员工受到鼓励而不断成长，并在工作中发挥其最大的潜能。第一，创建适合公司特点的公司文化。公司文化是不可或缺的激励因素，当公司文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们就能把公司的目标当成自己的奋斗目标，用员工认可的文化进行公司管理，可以为公司的长远发展提供动力。公司文化对员工的思想和行为起着导向作用，优秀的公司文化是一种良性的催化剂，它能放大员工成功的期望，激发员工心底的欲望，赋予员工神圣的使命感，从而使其摈弃不利于公司长远发展的行为，强化团队精神；优秀的公司文化还是一种润滑剂，是公司和员工沟通的桥梁。实践证明，公司文化与公司竞争力成正比，所有成功的公司都有优秀的公司文化，拥有优秀公司文化是公司制胜之宝[10]。第二，创建公司和谐的人际关系。有关研究资料表明，如果人际关系紧张，人的积极性一般来说只能发挥15％。在创建公司和谐的人际关系中，公司经理人行为是建立和谐的人际关系的重要因素，也是影响激励制度成败的一个关键因素。首先，公司经理人要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次，要做到公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做的成绩要尽量表扬，为员工创造良好的工作环境；最后，公司经理人要为员工做榜样，通过自己的管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬感，从而增加公司的凝聚力。总之，公司经理人要使员工真正在公司的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对公司经理人的激励，最近国家出台对公司家的年薪制就是要充分调动公司经理人工作的积极性，进一步推动公司向前发展。3.3.2以经济利益为核心，建立多层次激励制度。激励制度的多层次性或多样性主要体现在如下几个方面：第一，针对员工的个体差异进行工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作岗位，以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，疏通公司职工参与公司决策和公司管理的渠道。如：职工通过“职代会”中的代表参与公司重大决策，形成员工对公司的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。第二，用荣誉激励来满足员工的成就感。现在荣誉激励的方式在公司中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务后，他就会成为这个俱乐部的成员，他和他的家人就可以被邀请参加隆重的聚会，因此，公司的雇员都以获得“百分之百俱乐部”会员资格为荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上，荣誉激励的方式多种多样，主要是采用适合本公司背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的公司文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就可以激发出员工的积极性和创造性，使公司得到进一步的发展。第三，建立科学合理的薪酬制度。通过调整员工收入结构，充分发挥工资的激励功能。实践证明，逐步减少工资中的固定部分，加大岗位工资中的效益工资所占的比重，更有利于调动员工的积极性。经营者和各级管理者的收入要与公司的经济效益挂钩，职工收入要与工作质量和数量挂钩。有些公司可以实行员工持股计划。据调查，美国500强中90％的公司实行员工持股计划，美国上市公司中有90％实行员工持股计划。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。这样既可以把员工现在的工作绩效与公司的长远利益相结合，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引人才，留住人才，提高公司的竞争力。现在国有公司的改革改制多数采用职工持股的政策。第四，建立科学的考核制度。员工的晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核制度。职工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对职工全面综合的评估。判断他们是否称职。要建立健全科学的考核评价体系，关键的是指标的量化工作，即将许多定性的指标要转化成定量的指标，这样才能真正做到以数据说话。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到了客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有数据可依．同时为进一步开展减员增效提供了依据。绩效量化考核激励制度能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代公司减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还体现在非物质分配方面．如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用．激发每一位职工的潜能。第五，团队生产组织激励。并行团队生产方式是