胜工集团总部绩效考核管理制度

胜工公司总部绩效查核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月目录目录第一章总则1第二章查核的组织管理2第三章查核方法4第四章总部部门查核8第五章总部部门负责人查核12第六章总部部门员工个人查核13第七章年度个人能力评论17第八章申述与办理19第九章附则20附表1：总部部门/部门负责人绩效查鉴定性指标评分表21附表2：总部部门/个人定量指标数据清单22附表3：总部部门/部门负责人绩效查核计算表23附表4：总部部门个人绩效查核表24附表5：员工能力指标定义表25附表6：员工专业知识与技术指标定义表29附表7：各种人员能力评论指标表30附表8：中高层管理人员能力评论表31附表9：部门一般人员能力评论表32附表10：财务委派人员能力评论表33I绩效查核管理制度第一章总则第一条目的为规范公司总部绩效管理工作，保障组织系统的顺畅运转，连续不停地提升和改良公司总部部门和个人的工作业绩，保证公司战略目标的达成和有关政策、制度的有效实行，特拟订本管理方法。第二条合用范围本制度合用于胜工公司总部（以下简称公司总部）部门和人员查核。第三条基根源则1、以提升部门和个人绩效为导向的原则2、重要性原则：绩效查核不过针对重点任务设定指标，其实不可以涵盖部门、业务单位和个人的全部工作3、定性与定量查核相联合的原则4、财务指标和非财务指标相联合的原则5、结果导向和过程导向相联合的原则6、公正、公正、公然的原则1绩效查核管理制度第二章查核的组织管理第四条查核的组织机构及职责区分(一)查核与薪酬委员会查核与薪酬委员会是公司查核的最高决议机构，由公司总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人构成，主要担当以下职责：1、公司查核管理规定及有关制度拟订、订正的审批；2、鉴定公司的各样查核政策、查核方案、查核指标；3、审议并确立部门和人员的查核结果；4、受理被查核部门和被查核人员的查核申述；5、执行其余与查核有关的、应由公司查核与薪酬委员会执行的职责。(二)人力资源部人力资源部是公司绩效查核工作的详细组织和执行机构，主要担当以下职责：1、调整和订正公司绩效查核系统以及查核管理方法；2、负责组织拟订公司总部部门、个人的绩效查核指标；3、在查核周期内全程组织和参加目标值的约定、改正和管理；4、组织实行查核，对查核过程进行监察与检查；5、规范查核过程，对各项查核工作进行培训与指导；6、依据数据供给部门所供给的数据，对部门和个人的定性指标进行打分；7、采集与查核指标有关的资料信息，汇总统计查核评分结果；8、成立查核档案，作为薪酬调整、目标调整、岗位调换、培训、奖赏惩戒等的依照；9、接收各部门和个人的查核申述，并落实详细检查工作。(三)战略发展部和财务部1、在查核周期内全程参加目标值的约定、改正；2、向人力资源部供给部门查核的有关数据；2绩效查核管理制度(四)各部门负责人的职责1、负责本部门考评工作的整体组织实行；2、负责帮助本部门员工拟订工作计划、考评指标3、负责对部门员工进行考评评分；4、负责部门员工的考评结果反应，并帮助员工拟订改良计划；5、负责协调办理本部门员工的考评申述。(五)其余有关部门负责查核数据的供给及查核工作的配合等。第五条回避制度人力资源部的部门查核评论结果和办理应当回避本部门，其查核评论结果和处理建议由人力资源部的分管副总裁负责达成，最后结果交给人力资源部按往常程序流转。3绩效查核管理制度第三章查核方法第六条查核周期查核分为季度查核和年度查核。(一)季度查核：每季度首月的1日－10日内达成上季度的季度考评；每季度末月的20－25日确立下季度的查核指标；(二)年度查核：每年的1月1日－10日内达成上年度的年度考评，假如春节在元月，则在春节前达成；每年的12月1日－20日确立下年度的年度查核指标；第七条查核维度公司的查核系统采纳均衡计分卡系统，而非传统的财务绩效指标查核系统。财务绩效指标是一种滞后指标，是公司过去行为的结果。均衡计分卡采纳经济绩效的动因或前置指标来增补这些滞后性财务指标。依据公司的整体战略以及成功重点因素，均衡计分卡将公司的整体经营目标分解为财务、客户、内部营运和学习与成长四个维度的指标，并从而分解到总部各部门，再从而分解到个人。全部公司总部部门和员工的查核也将从财务、客户、内部营运和学习与成长四个维度进行查核。每一个查核维度由相应的测评指标构成，对不一样的查核部门和个人，在不一样查核时期，每一个查核维度将由不一样的查核指标构成。(一)财务维度：财务维度是均衡计分卡的一个重要构成部分。财务目标是公司经营的最后目标，公司的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。针对财务维度的查核能够揭露公司组织内部的协作能否致使了最后结果的改良。财务维度指标往常是一些传统的滞后指标。典型的指标包含赢利能力、利润增长率和经济增添值等指标。4绩效查核管理制度(二)客户维度：为了实现公司的财务目标，公司组织一定回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？适合的价值定位对好多公司组织带来各样挑战。成功的公司一定在深入认识顾客需求的基础上成立与顾客的长久关系，想方想法知足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标往常包含顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。(三)内部营运维度：为了连续地增添顾客和股东价值，公司组织内部的特定业务流程一定实现有效运作才能更好的服务顾客，实现公司的价值定位。为了实现有效的运作，公司组织一定第一辨识出一定改良的重点流程，而后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完美改良，有时甚至需要拟订崭新的业务流程。针对平衡计分卡的内部营运维度的绩效查核就是辨识出这些重点业务流程并拟订尽可能好的指标追踪公司在流程改良上所获得的进展。(四)学习与成长维度：在均衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其余三个维度目标的“加强剂”。从根本上说，它们是均衡计分卡的基础。一旦公司确立了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，公司就会发现现有的员工技术和信息系统与为之实现目标所应当抵达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于公司减小这种差距，并保证获得未来可连续的绩效。第八条查核指标设置的原则(一)可控性：指标能够丈量或拥有明确的评论标准，一定为被查核部门和个人所能影响；(二)当期可丈量性：指标能够丈量的最短周期应小于查核期；5绩效查核管理制度(三)重要性：指标项不宜过多，着重于对公司绩效有直接影响的重点指标，一般为8－10个；(四)业绩的直接表现：指标能直接反应被查核部门或个人的工作业绩，各部门和个人很清楚该如何努力达成该项指标；(五)一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和达成公司目标为基准，员工个人目标要以达成其部门目标为基准；(六)挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展展望、同行业竞争敌手的绩效确立，不宜过高或过低，应使被查核部门或个人经过努力能够达到；第九条指标权重(一)查核指标的权重表示单个查核指标在查核指标系统中的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中表现出作用；(二)指标之间的权重差别最好不低于5%，以表现出不一样指标之间重要性的差别。(三)关于特别重点，影响全局性的指标可建立为一票反对指标，如安全工作没有按标准达成，本周期内的查核得分为0分；(四)关于特别重要，影响整体工作的指标可建立为单项反对指标，并增添权重，若该项工作没有按标准达成，查核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十条指标评分定量指标依照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均依照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，详细对应关系见表1。表1评分等级定义表等级ABCD定义高出目标达到目标靠近目标远低于目标查核得分120、115、110、10100、95、985、80、75、765、6050050第十一条查核记录6绩效查核管理制度(一)各查核主体和人力资源部应当充分认识被查核部门和被查核人的查核维度和指标，并成立平时查核台帐，将查核内容进行记录，作为查核打分的依照，在被查核部门和被查核人有疑义时作为原始凭据，以便查核申述的办理。(二)人力资源部依据各部门和个人查核指标设置，负责向各查核资料供给部门、督办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据采集清单。查核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，进行定量查核指标打分。(三)查核档案保留：人力资源部负责保留绩效查核档案，全部查核资料按部门归档保留。第十二条查核结果运用查核结果的用途主要表此刻以下几个方面：(一)薪酬分派(二)职级调整(三)岗位调整改动(四)员工培训7绩效查核管理制度第四章总部部门查核第十三条合用范围本制度合用于公司总部部门查核。第十四条查核主体表2查核主体和查核权重表查核主体权重被考查对象部门分管领导50％被查核部门其余公司高层领导50％（有多位领导则取平均值）第十五条绩效查核指标系统成立公司总部部门查核指标拟订要以公司年度经营计划为基础，要表现出公司总部部门工作对公司经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。详细程序以下：(一)每年终，战略发展部依据公司战略规划，组织拟订公司年度经营计划，经过战略与估算委员会审批，最后从财务、客户、内部营运和员工学习与成长的四个维度形成公司年度经营目标。(二)战略发展部组织各部门议论，将公司年度经营目标和工作计区分解为各部门的年度、季度工作计划和目标，上报战略与估算委员会审批后实行。(三)人力资源部组织各部门分管领导和各部门负责人经过议论，并联合历史指标达成状况和同行业达成状况，将各部门年度、季度工作计划和目标转变为查核指标，而且规定出计分方法、分数上限和下限、数据根源、指标权重等指标属性。(四)人力资源部负责对各部门的绩效查核指标进行均衡性查验，防止指标系统中存在互相矛盾的指标。(五)人力资源部查验通事后的各部门查核指标方案经过公司薪酬与查核委员会审批后实行。8绩效查核管理制度(六)审批经过的绩效查核指标方案由部门分管领导和部门负责人各执一份，而且在战略发展部和人力资源部存案一份。部门绩效查核指标的拟订一定恪守以下规则：(一)查核指标方案一般不得任意改正，查核指标的改正需经被查核部门负责人及其直接上司约定，重要改正需报公司薪酬与查核委员会同意后，改正方可奏效。重要改正是指以下状况：（1）权重要于20%的工作任务撤消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超出20%。(二)查核指标目标值确实定要和公司经营计划和经营目标保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，可是查核指标目标值一般也不可以超出经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参照行业先进水平并由分管领导和部门负责人磋商确立。第十六条季度查核流程公司总部部门季度查核流程包含以下几个步骤：(一)查核资料采集：下季度首月4日内（1）被查核部门负责人比较工作计划和期初制定的绩效目标，向各自的考评主体提交季度工作报告。（2）查核数据供给部门负责向人力资源部供给查核所需各样数据，填写《总部部门/个人定量指标数据清单》（见附表2）。(二)查核评分：季度首月5日到7日（1）各考评主体在获得各部门的季度工作报告后，比较部门查核指标和各项查核指标计分方法，确立被查核部门的各项定性查核指标的考评得分，填写《总部部门/部门负责人绩效查鉴定性指标评分表》（见附表1）。（2）人力资源部在获得《总部部门/个人定量指标数据清单》，依据部门实质达成状况，比较各项定量查核指标计分方法，确立被查核部门定量考核指标的考评得分，填写《总部部门/部门负责人绩效查核计算表》（见附表3）中定量查核指标的得分。9绩效查核管理制度(三)统计汇总查核结果：下季度首月8日到10日（1）各考评主体将部门定性查核结果《总部部门绩效查鉴定性指标评分表》提交给人力资源部。（2）人力资源部负责将各部门的定量指标得分和定性指标得分，进行整理、归类、统计和汇总，填写《总部部门绩效查核计算表》。（3）人力资源部依据各查核主体权重，将各查核主体对部门定性指标的评分进行加权计算，获得被查核部门各定性指标的加权分。（4）人力资源部将定性查核指标的加权分和定量查核指标得分依据指标组合以及各指标权重计算出部门综合查核得分。(四)审批查核结果（1）人力资源部将各部门的综合查核得分提交给公司薪酬与查核委员会。（2）公司薪酬与查核委员会召开会议，议论公司部门绩效查核，审批各部门最后的查核结果，总裁署名审批。第十七条年度查核流程部门年度查核流程与季度查核流程基真同样，可是详细执行时间与季度查核差别以下：(一)查核期结束后的次年1月1日—10日，达成上年度最后季度的季度查核；(二)1月11日：人力资源部启动部门年度查核程序；(三)1月11日－15日：查核资料采集(四)1月16日－18日：查核评分(五)1月19日－20日：人力资源部统计、汇总查核结果，形成各部门的综合查核得分。(六)1月21日－25日：薪酬与查核委员会审批查核结果，总裁署名审批第十八条确立部门查核系数部门查核系数=部门综合查核得分/（∑部门综合查核得分/部门数目）第十九条查核结果反应10绩效查核管理制度(一)人力资源部负责将各部门的综合查核结果以及相应的考评数据反应给被查核部门的分管领导以及被查核部门的负责人。(二)被查核部门的分管领导应当和被查核部门的负责人就查核结果面谈。被查核部门的分管领导要明确指出被查核部门的成绩与不足以及需要改良之处，听取被查核部门负责人的建议并详尽记录。关于在查核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领导辅助被查核部门负责人拟订绩效改良计划，并指导、监察部门绩效改良工作。第二十条部门查核结果用途部门查核结果直接影响部门员工薪酬，详细拜见《胜工公司总部薪酬管理制度》。(一)对部门负责人的影响：部门查核内容构成部门负责人的部分查核内容，影响其查核得分，从而影响其季度绩效薪资和年度奖金。(二)对部门内其余员工的影响：部门查核系数直接决定部门绩效薪资实质发放总数（不含部门负责人绩效薪资），从而影响部门员工季度绩效薪资和年度奖金。11绩效查核管理制度第五章总部部门负责人查核第二十一条合用范围本制度合用于公司总部部门负责人查核（包含正、副职）。第二十二条查核主体公司总部部门负责人的查核主体和其所在部门的查核主体同样。第二十三条绩效查核指标系统成立公司总部部门负责人的绩效查核指标和部门查核指标同时确立，确立流程同样。第二十四条查核流程公司总部部门负责人的绩效查核流程和部门查核流程同样。第二十五条部门负责人查核系数部门负责人查核系数=部门负责人综合查核得分/100第二十六条查核结果反应(一)人力资源部负责将被查核人的综合查核结果以及相应的考评数据反应给被考核人的直接领导。(二)被查核人的直接领导应当和被查核人就查核结果面谈。被查核人的直接领导要明确指出被查核人的成绩与不足以及需要改良之处，听取被查核人的建议并详尽记录。关于在查核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导辅助被查核人拟订绩效改良计划，并指导、监察绩效改良工作。第二十七条查核结果用途公司总部部门负责人的查核结果直接影响其个人薪酬，详细拜见《胜工公司总部薪酬管理制度》。12绩效查核管理制度13绩效查核管理制度第六章总部部门员工个人查核第二十八条合用范围本管理制度合用于公司总部高层（包含总裁、副总裁）、部门负责人之外的所有人员查核，详细包含总部公司总部部门职强人员、操作人员、业务单位财务委派人员。第二十九条查核主体表3查核主体和查核权重表考查对象查核主体部门职强人员、操作人员直接上司业务单位财务委派人员财务部部长第三十条确立个人绩效查核指标个人查核指标拟订要以公司的整体均衡计分卡为基础，进行公司－部门－个人的逐级分解。详细程序以下：(一)在人力资源部组织和指导下，直接上司依据本部门工作计划、部门查核指标、被查核人的岗位职责，经过和被查核人的共同议论磋商，确立被查核人下季度或下年的个人工作计划和个人查核指标，而且规定出计分方法、分数上限和下限、数据根源、指标权重等指标属性。(二)人力资源部负责对全部人员的绩效查核指标进行均衡性查验，防止指标系统中存在互相矛盾的指标(三)人力资源部查验后的个人绩效查核指标报部门主管领导审批后实行。(四)审批后实行的个人工作计划和绩效查核指标方案由被查核人、直接上司各执一份，而且在人力资源部存案一份。个人绩效查核指标的拟订一定恪守以下规则：14绩效查核管理制度(一)查核指标方案一般不得任意改正。工作计划和查核指标的改正需经被考核人及其直接上司约定，并报上一级主管领导同意后，改正方可奏效。(二)个人查核指标目标值应当依据部门查核指标、联合部门工作计划、被查核人的岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标达成情况、部门内其余人员指标达成状况来综合确立。(三)个人查核指标确实定一定由被查核员工、直接上司共同约定，而不是由上司指定。被查核员工一定理解从公司－部门－个人全部分级均衡计分卡的目标与指标。假如被查核员工、直接上司没法达成一致时，被查核人员所在部门的直接分管领导拥有最后决定权。第三十一条季度查核流程季度查核流程包含以下几个步骤：(一)查核资料采集：季度首月4日内被查核人比较个人工作计划和上期初制定的绩效查核目标，向直接上司提交个人季度工作报告。(二)查核评分：季度首月5日到7日:各查核主体在获得被查核人的季度工作报告后，依据被查核人的实质工作完成状况以及定量指标的实质达成值，比较个人工作计划、绩效查核指标和计分方法，确立被查核人的各项指标的考评得分，填写《总部部门个人绩效查核表》，并依据各指标权重计算出被查核人的综合查核得分。(三)统计汇总查核结果：季度首月8日到10日各部门负责人汇总本部门全部员工的《总部部门个人绩效查核表》，并提交给人力资源部。人力资源部经过初步审查总部部门员工的综合查核得分以及相应的查核资料/数据后，汇总后提交给公司薪酬与查核委员会。(四)审批查核结果15绩效查核管理制度查核结果由薪酬与查核委员会进行审议，总裁署名审批。第三十二条年度查核流程部门年度查核流程与季度查核流程同样，可是详细执行时间与季度查核差别如下：(一)查核期结束后的次年1月1日—10日，达成上年度最后季度的季度查核；(二)1月11日：人力资源部启动年度查核程序；(三)1月11日－15日：查核资料采集；(四)1月16日－18日：查核评分；(五)1月19日－20日：人力资源部统计、汇总查核结果，形成被查核人的综合查核得分；(六)1月21日－25日：薪酬与查核委员会审批查核结果，总裁署名审批。第三十三条查核结果反应(一)人力资源部负责将被查核人的综合查核结果以及相应的考评数据反应给被查核人的直接领导。(二)被查核人的直接领导应当和被查核人就查核结果面谈。被查核人的直接领导要明确指出被查核人的成绩与不足以及需要改良之处，听取被查核人的建议并详尽记录。关于在查核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接领导辅助被查核人拟订绩效改良计划，并指导、监察绩效改良工作。第三十四条确立员工个人查核系数员工个人查核系数=个人综合查核得分/（∑员工个人综合查核得分/部门员工人数）第三十五条个人查核结果的用途16绩效查核管理制度个人季度查核结果直接影响季度绩效薪资，详细拜见《胜工公司总部薪酬管理制度》。个人年度查核结果直接影响被查核人年度奖金（详细拜见《胜工公司总部薪酬管理制度》），并作为职务起落、薪资等级起落、岗位职务聘用、培训等工作的依照。第三十六条特别规工作查核特别规工作查核是针对岗位职责之外，对员工个人交办的重要特别任务、重要暂时工作的查核。特别规查核指标依据详细工作状况，主要以任务绩效为查核维度。当重要暂时任务周期小于一个季度，列入季度查核计算；当重要暂时任务周期超出一个季度，列入年度查核计算。详细的查核结果办理的计算方法可选择以下：(一)强迫设定权重：将惯例查核结果系数与重要暂时任务的查核结果系数进行强迫性权重分派，将惯例工作查核结果的系数设权重为X，重要暂时任务的权重占比率为（1—X），加权计算的结果作为当期的最后查核结果。举例：惯例查核结果分数为A，权重为X；重要暂时任务的查核结果分数为B，权重为（1—X）；当期最后得分为查核结果分数C=A*X+B*（1—X）。(二)按周期折合权重：将重要暂时任务的查核结果分数依照年度周期折共计算。举例：当期惯例查核结果分数为A，周期为365天；重要暂时任务的查核结果分数B，周期为X天；最后得分为查核结果分数C=（365*A+X*B）/（365+X）(三)对特别规工作独自进行查核，赐予一次性奖赏。17绩效查核管理制度第七章年度个人能力评论第三十七条查核周期公司总部人员的能力评论按年度进行。第三十八条能力定义指被评论人达成各项专业性活动所具备的特别能力和岗位所需要的素质能力。不一样评论对象的评论主体、能力指标不一样。能力评论分为：人际交往能力、影响力、领导能力、交流能力、判断与决议能力、计划和执行能力以及专业知识与技术等七类。指标定义详见附录5。第三十九条评论用途年度能力评论是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和追踪。除高层管理人员外,年度能力评论结果不与今年度薪资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依照。第四十条评论关系表格4：员工能力评论关系表评论对象评论主体总部高层管理人员直接上司（董事会）、同级、下级部门负责人直接上司、同级、直接下级部门一般人员直接上司、部门同级公司总部直接上司、受派单位直接上司、财务委派人员受派单位同级、受派单位直接下级直接上司（公司总部分管领导）、公司总部下单位经营层部其余高层领导、同级、直接下级18绩效查核管理制度第四十一条个人能力评论流程(一)1月11日：人力资源部启动年度个人能力评论程序；(二)1月11日－18日：能力评分（1）各部门负责人组织各考评主体对部门人员进行能力评论评分；部（2）门负责人、财务委派人员、部下单位经营层、高层管理人员由人力资源部组织各考评主体对其进行能力评论评分；(三)1月19日－20日：人力资源部统计、汇总被查核人的评分，形成被查核人的综合查核得分；(四)1月21日－25日：人力资源部组织薪酬与查核委员会经过年度查核会对公司总部人员能力评论结果进行质询，确立最后评论结果并做出赏罚建议，由总裁同意后执行。(五)直接上司将能力评论结果与赏罚决定反应给被查核人，两方面谈，确立被查核人下一步个人发展计划及培训计划。19绩效查核管理制度第八章申述与办理第四十二条申述受理机构人力资源部：被查核部门或个人如对查核结果不清楚或许拥有异议，能够采取书面形式向人力资源部申述。人力资源部是查核管理工作的平时做事机构，一般申诉由人力资源部负责检查协调，提出建议。薪酬与查核委员会：薪酬查核委员会召开会议议论被查核部门或个人的申述，依据人力资源部的检查和委员会成员对实质状况的认识，做出最后判决；第四十三条申述与办理程序(一)提交申述被查核人或被查核部分负责人以书面形式向人力资源部提交申述书。申述书内容包含：申述人/部门、部门负责人、申述事项、申述原因。(二)申述受理人力资源部接到申述后，应在三个工作日内做出能否受理的回复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。(三)申述办理受理的申述事件，第一由人力资源部对申述内容进行检查，提出办理建议提交公司薪酬与查核委员会。(四)申述办理回复公司薪酬与查核委员会作出最后判决后，人力资源部要实时通知申述部门或申诉人以及有关部门，关于因为不正确的查核遇到的损失，公司要赐予赔偿。20绩效查核管理制度第九章附则第四十四条本方法由人力资源部提出制定、改正建议，公司公司薪酬与考核委员会审议通事后由公司总裁署名后实行，人力资源部负责解说。第四十五条本方法实行后，原有查核制度自行停止，与本方法有反抗的规定一律以本方法为准。第四十六条本方法自公布之日起实行。21总部绩效查核管理制度附表1：总部部门/部门负责人绩效查鉴定性指标评分表（由每个查核主体填写）被查核部门:部门负责人:查核人:查核时期：年月至年月查核时间:层面绩效指标指标定义/公式计分规则查核主体评分指标1财务指标2指标3指标4客户指标5内部营运指标6学习和成长指标722总部绩效查核管理制度附表2：总部部门/个人定量指标数据清单（由人力资源部负责采集统计）_______________部门需提交的资料/数据清单年月日——年月日层面绩效指标指标定义/计分规则使用部门/使用岗位所需供给的资料/数据被查核周期目标值达成值公式业务单位内容指标1财务指标2指标3指标4客户指标5指标6内部营运指标7指标8学习和成长指标923总部绩效查核管理制度附表3：总部部门/部门负责人绩效查核计算表（由人力资源部填写）被查核部门:部门负责人:被查核周期:查核时间:层面定性指标指标1内部营运指标2层面定量指标指标1财务指标2指标3指标4客户指标5内部营运指标6学习和成长指标7综合查核得分A

计分规则查核主体评分权重(bi%)加权分(Ai)权重（ai%)查核人1查核人2查核人3查核人4查核人1查核人2查核人3查核人4计分规则信息根源目标值实质达成值得分(Ai)权重（ai%)A=∑Ai*ai%24总部绩效查核管理制度附表4：总部部门个人绩效查核表被查核人：所在岗位：所在部门：被查核周期:查核时间:层面定性指标计分规则查核人评分权重(bi%)加权得分(Ai)权重（ai%)查核人1查核人2内部营运指标1层面定量指标计分规则信息根源目标值实质达成值得分(Ai)权重（ai%)指标1财务指标2指标3指标4客户指标5内部营运指标6学习和成长指标7综合查核得分AA=∑Ai*ai%25总部绩效查核管理制度附表5：员工能力指标定义表此部分有若干项目构成，每个项目包含几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高出目标达到目标靠近目标远低于目标1.人际交往能力关系成立：ABCD易与他人成立可信能够与他人成立可较为自我，不易与独行独断,不易与他赖的踊跃发展的长信任的长久关系他人成立长久关系人相处，自我关闭期关系团队合作：ABCD擅长与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不强，不可以与他人很好合事，互相支持，充事，互相支持，保对工作有影响作，独行独断散发挥各自的优势，证团队任务的达成保持优秀的团队工作气氛解决矛盾：ABCD奇妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法僵硬，碰到矛盾不知如何解决不一样矛盾矛盾，不致对工作影响工作顺利进行解决产生大的负面影响敏感性：ABCD对他人较关怀，容能关怀他人，谅解有时能关怀他人，不太关怀他人，对易感知他人的想法，他人，领悟他人的领会人的苦处他人的需求毫无感谅解他人，擅长领恳求，有时帮助想觉会他人的恳求，并方法解决付之于适合的言行2.影响力团队发展：ABCD易于与他人交流，能够依据公司公司尚能与人合作，但没法与人协调踊跃促使团队协作，要求努力促使团队协调不善，影响工在团队中是自然的的协作和交流，使作核心人物，并能引工作顺利展开导团队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自己的主能说服下级、同事、说服他人比较困难没法说服他人，或张、论点及原因，上司接受某一看法盛气凌人，或躲避比较简单的说服别与建议让步人接受某一看法与建议高出目标达到目标靠近目标远低于目标应变能力：ABCD26影响能力：3.领导能力评估：反应和培训：受权：激励：

总部绩效查核管理制度待人处世很灵巧，待人处世较灵巧，对公司的变化或角待人处世刻板，适擅长审时度势，很能够依据公司发展色的转变不太适应，应性差简单适应岗位、职要求，认同公司变工作展开有困难位或管理的变化所化所带来的冲击，带来的冲击，并能并能顺利的达成转适应其变化很快适变应环境，获得主动ABCD能踊跃影响他人的能以自己踊跃的言有时能影响他人对他人几乎无影响思想方式和发展方行率领大家努力工力或完整操控利用向作他人ABCD能合理评论他人的能较为合理的评论能够按公司公司要没法正确评估他人技术和绩效，使下他人的技术和绩效，求对他人作评估属心悦诚服，并能指出其不足使部下明确努力方向ABCD擅长认识部下需要，能够依据实质状况，不可以很好的利用反对部下的工作无反经过一对一的反应经过培训和反应帮馈和培训的手段馈和培训和培训以帮助他人助他人成长和发展成长和发展ABCD擅长分派工作与权能够顺利分派工作短缺分派工作、权不善分派工作与权力，并能踊跃教授与权利，有效教授力及指导部下之方力，缺少指导员工工作知识，指引部工作知识，达成任法，任务进行偶有的方法，内部时有属达成任务务困难不服牢骚ABCD认识他人的需求，有制度，能够利用有必定的制度，但工作主要靠命令与擅长指引下级踊跃奖赏和表彰等方式不可以充散发挥作用，指示主动地工作，用奖提升员工踊跃性无改良举措，员工励和表彰等方式提踊跃性不高高踊跃性，并使员工踊跃努力地工作27成立希望：责任管理：4.交流能力口头交流：聆听：书面交流：5.判断和决议能力战略思虑：创新能力：

总部绩效查核管理制度高出目标达到目标靠近目标远低于目标ABCD擅长与员工交流，能够与员工交流，能够给部下订立工没法给员工成立期给部下订立明确合给部下订立明确的作标准和分派任务望理的工作目标和标希望目标和标准准并成立合理的期望ABCD能够充分与部下沟能够与部下交流，虽能与员工交流但听任自流通，督导员工的工着重过程管理，指缺少对员工的指导作进展实时反应和导和辅助员工达成和辅助培训，让部下对自任务己的工作担负责任ABCD简洁简要，拥有出抓住重点，表达意语言欠清楚，但尚模棱两可，企图不色的讲话技巧，易图，陈说建议，不能表达企图，有时明于理解太需要重复说明需频频解说ABCD能够很好的聆听别能够注意聆听，力能够聆听，有时一不注意聆听，常常人的倾述，很快明求理解知半解不知对方所云白倾述人的想法和要求ABCD表达清楚、简短，几乎不需改正增补，文章不够通畅，但文理不通，企图不易于理解，无可挑比较正确的表达意尚能表达清楚主要清，需作大改正剔见企图ABCD能透过现象看实质，能够依据现状，了主要忙于事务性工对公司的未来不太掌握组织面对的挑解组织面对的挑战作，有时也会注意关怀，也不注意工战和机遇，兼备短和机遇公司的远景和对策作上可能出现的机期和长久目标等问题会和挑战ABCD工作中能不停提出工作中能够努力学安步就班，极少提因循保守，墨守成新想法、新举措，习，提出新想法、出新想法、新举措规擅长学习，注意规新举措与新的工作与新的工作方法避风险，决心求新，方法并有风险意识在工作中有较大创新28解决问题的能力：推测评估能力：决议能力：6.计划和执行能力正确性：效率：计划和组织：

总部绩效查核管理制度高出目标达到目标靠近目标远低于目标ABCD能快速理解并掌握问题发生后，能够发生问题，能够去碰到问题，束手无复杂的事物，发现分辨重点问题，找想解决方法，但有策明确重点问题、找到解决方法，并设时抓不注重点到解决方法法解决ABCD对所做决议有优秀大概能作出正确的对事物有大体的判对平时工作常常判的衡量和判断评估判断和评估断和评估，缺少方断失误，耽搁工作法和手段，结果不进度能十分可信ABCD擅长确立决议机遇，擅长确立决议机遇，能够确立决议机遇，遇事犹豫不决，缺提出可行方案，合提出可行方案，但但极少提出可行方乏主见理衡量，优化选择，在衡量、选择时偶案，常求援于幕僚对困难的事办理果有适合，大部分日断适合常事务办理坚决得当ABCD能够依照计划严格能依照计划执行，能大概按计划执行，工作无计划，任意，执行，并保证在每比较注意细节，偶不太注意细节，偶常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅有差错发生速更正ABCD时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效达到最正确，工作效分清主次，能够按要他人帮助才能完率低，常常完不可率高，达成任务速时达成工作，基本成任务任务度快，质量高，效保证质量益好ABCD拥有极强的拟订计能依据公司公司工拟订计划和组织实做事无计划，缺少划的能力，能自如作的要求，拟订相施有难度，需要别组织能力的指挥调动部下，应程序和计划，在人帮助方能进行经过有效的计划提权限范围内配置资高工作效率，以最源，明确目标和方佳的结果为目的针，以及保证供给的保障29总部绩效查核管理制度附表6：员工专业知识与技术指标定义表专业知识与技术基础知识A知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究A专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立看法，是本专业内的专家实务知识A全面掌握实务知识，精晓实务内容，除优秀达成本员工作外，还可以指导同事的工作A技术技巧本员工作操作和处理关系娴熟，拥有各样本员工作所需要的资格证书

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