薪酬设计与绩效管理草案

/薪酬设计和绩效管理草案第一部分薪酬设计一、薪酬总则1、本方案适用于公司全部员工（含分公司管理人员和财务人员）。2、本方案的目的在于使员工能够和公司一同共享公司发展所带来的收益，把短期收益和中、长期收益有效结合起来。3、本方案本着公允合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。4、薪酬安排的依据是：价值、业绩、实力和责任。5、公司依据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平确定总体工资水平。二、薪酬体系1、总部员工共分成四个职位族：管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、选购 、仓管、配送。行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。技术族：学徒、技术员、工程师2、针对这四个职位族，薪酬体系实行：基于年度绩效的等级工资制。三、薪酬结构1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需实力和阅历以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行担当。四、职等和薪级1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪-起薪）/10。详细数据见下表：职等分类职位薪级（月工资）12345678910111无分类总经理80008800960010400112001200012800136001440015200160002无分类副总经理6000660072007800840090009600102001080011400120003无分类总监、总经理助理400044004800520056006000640068007200760080004A类部门经理（非提成，含营销、行政、人事、财务、选购 ）30003300360039004200450048005100540057006000B类部门经理（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）、分公司总经理180019802160234025202700288030603240342036005A类部门主管（非提成，含营销、行政、人事、财务、选购 及B类的内勤）18001980216023402520270028803060324034203600B类部门主管（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）、分公司副总经理、店长150016501800195021002250240025502700285030006A类高级员工（非提成，含营销、行政、人事、财务、选购 ）15001650180019502100225024002550270028503000B类高级员工（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）120013201440156016801800192020402160228024007A类一般员工（非提成，含营销、行政、人事、财务、选购 ）12001320144015601680180019202040216022802400B类一般员工（提成，含销售、技术、售后、配件、呼叫、物流）80088096010401120120012801360144015201600技术津贴：针对技术人员和培训讲师予以计发。详细金额见下表：技术系职称和津贴资深技术员初级工程师中级工程师高级工程师总工程师100元250元500元1000元3000元培训系职称和津贴培训师初级培训师中级培训师高级培训师10元/小时20元/小时50元/小时100元/小时3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的持续而增加工龄工资。五、浮动酬劳构成和计发方法总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理浮动薪酬为效益年薪，其计算公式为：[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]*（1-风险基金计提比例）*安排比例*绩效系数其中,总裁、总裁助理依据集团整体税后利润及资产核计效益年薪，副总裁依据分管的若干子公司的整体税后利润及资产核计效益年薪，子公司总经理依据本公司的税后利润及资产核计效益年薪，若出现经营亏损或[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]为负数，则不计发效益年薪。效益年薪于次年农历春节前计发。其中：资本市场平均收益率=国债年均利率+2%，在此建议为6%。风险基金计提比例：比例为15%，是从税后利润中计提一部分金额，用于日后出现经营亏损时进行弥补。安排比例：子公司总经理为3%；副总裁为1%；总裁助理为0.6%；总裁为1%。绩效系数：年终时对各岗位KPI指标进行绩效评核得出。举例一：若某子公司净资产为1000万，长期负债为500万，年度税后利润为300万，假定风险基金计提比例为15%，子公司总经理安排比例为3%，年终绩效系数为0.85，则该总经理的效益年薪为：[300万-（1000万+500万）*6%]*（1-15%）*3%*085=4.6万举例二:若某副总裁分管酒店、汽摩、保安三个子公司，三个子公司净资产合计为8000万，长期负债为3000万，年度税后利润为2000万，假定风险基金计提比例为15%，副总裁安排比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该副总裁的效益年薪为：[1600万-（8000万+3000万）*6%]*（1-15%）*1%*085=6.8万举例三：若集团净资产为3亿，长期负债为1亿，年度税后利润为4000万，假定风险基金计提比例为15%，总裁安排比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该总裁的效益年薪为：[4000万-（3亿+1.5亿）*6%]*（1-15%）*1%*085=9.4万其余员工的浮动薪酬为年终奖金：将月度基本工资之和设为基本年薪，针对岗位的不同，按基本年薪的肯定比例计提为浮动酬劳的基数，通过绩效考核得出安排系数，二者相乘得出实发金额，于次年初农历春节前计发。若集团出现经营亏损，则不计发年终奖金。职等职位月薪范围基本年薪范围浮动酬劳基数4总部职能中心负责人子公司副总经理工程项目负责人3000—60003.6万—7.2万基本年薪的20%5部门经理子公司财务负责人三级技术人员1800—36002.16万—4.32万基本年薪的15%6专业高级员工二级技术人员1600—32001.92万—3.84万基本年薪的10%7行政高级员工1500—30001.8万—3.6万基本年薪的10%8专业一般员工一级技术人员1300—26001.56万—3.12万基本年薪的10%9行政一般员工1200—24001.44万—2.88万基本年薪的10%注：任职不满一年的员工的浮动酬劳基数的计算公式为：（实际任职时间/365）*既定浮动酬劳基数六、薪酬附则1、集团可依据行业景气及经营发展状况，对本薪酬方案作出增薪、减薪及变更薪酬构成等相应调整。2、本薪酬方案的说明权归集团行政人力中心。3、本方案从年月日起起先实施。其次部分绩效管理一、绩效管理理念1、绩效管理是实现集团经营发展目标的管理过程，而不仅仅是在事后对结果进行评估。2、绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者和员工的责任。二、绩效管理目的1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教化培训、解聘等重要的人力资源管理工作供应公正、客观的依据。三、绩效管理原则1、业绩导向，衡量指标合理。2、和收入挂钩的标准透亮，奖惩公正。3、简便易操作。四、绩效管理的内容和形式考核对象总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理工程项目负责人职能中心负责人部门经理子公司财务负责人员工考核重点1、集团战略性经营指标的完成2、集团战略性财务指标的完成3、集团核心实力的培育1、经营指标的完成2、财务指标的完成3、企业核心实力的培育1、工程建设速度2、工程建设质量3、工程建设成本1、履行本部门职能管理和服务功能的成效2、能否向集团决策供应令人满足的分析建议和方案策划1、履行本部门职能管理和服务功能的成效2、本职工作的完成是否达到规定的要求本职工作的完成是否达到规定的要求详细考核内容（指标在考核表中予以细化）经营指标：销售收入、平安事故、万元工资销售收入比例财务指标：年度税后利润额、净资产收益率、年终应收账款水平经营指标：销售收入、平安事故、主营业务成本总额、万元工资销售收入比例财务指标：年度税后利润额、净资产收益率、年终应收账款水平速度指标：工程安排完成率，设计、报批安排完成率质量指标：工程质量达标率，现场管理达标率成本指标：工程单位造价成本，工程设计成本，平安事故损失额1、中心工作战略规划报告2、职能管理制度结构设计报告3、工作总结报告4、部门人员管理1、履行部门职责的工作质量和效率2、部门人员管理1、工作任务的完成质量和效率2、工作实力和看法考核的形式和方法1、实施目标管理，签定业绩考核合同2、制定年度的经营指标和财务指标3、定量指标和定性指标相结合4、定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准5、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理，签定业绩考核合同2、制定年度的经营指标和财务指标3、定量指标和定性指标相结合4、定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准5、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理，签定业绩考核合同2、制定工程建设进度、质量和成本指标3、定量指标和定性指标相结合4、定量指标依据最终确定的相关报表数据为准5、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理2、定性指标为主，定量指标为辅3、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理2、定性指标为主，定量指标为辅3、定性指标以文字定义描述1、实施目标管理2、定性指标为主，定量指标为辅3、定性指标以文字定义描述考核人集团董事会总裁总裁总裁职能中心负责人职能中心负责人考核周期年度考核，年中进行期中回顾，考核对象供应工作总结报告年度考核，季度进行回顾，考核对象供应工作总结报告每季度考核一次，四次考核的平均成果作为年度考核的成果，考核对象供应工作总结报告半年考核一次，两次考核的平均成果作为年度考核的成果，考核对象供应工作总结报告每季度考核一次，四次考核的平均成果作为年度考核的成果，考核对象供应工作总结报告每季度考核一次，四次考核的平均成果作为年度考核的成果，考核对象供应工作总结报告考核用表业绩合同1业绩合同2业绩合同3绩效考核表1绩效考核表2绩效考核表3五、主要考核指标释义指标指标定义指标功能数据/信息来源年度销售收入年度产品/服务销售收入总额从产值角度检测经营效果财务资产中心年度税后利润额年度完成的税后利润总额从利润角度检测经营效果财务资产中心资产酬劳率净利润和资产平均总额之比检测企业获利实力财务资产中心应收账款周转率赊销收入净额和应收账款平均余额之比避开坏账风险，提高资金运用率财务资产中心成本费用净利率净利润和成本费用总额之比检测公司成本限制状况，为降本增效供应依据财务资产中心万元工资销售收入比例年度内的全部销售收入和当期全部工资成本的万元数的比值检测万元工资的投入产出效率，激励公司提高员工整体素养和实力及整体经营模式的效率行政人力中心平安事故损失率平安事故损失额/产值检测平安事故造成的损失状况经技协调中心设计、报批安排完成率实际完成工作时间/预定完成工作时间检测工程筹备工作的进度工程项目部工程安排完成率实际完成工作时间/预定完成工作时间检测工程建设工作的进度工程项目部工程质量达标率实际达标状况检测工程建设质量工程项目部现场管理达标率检测施工现场的管理状况工程项目部工程设计可比成本检测工程设计的造价成本经技协调中心工程单位造价成本实际成本/预定成本检测工程单位的造价成本经技协调中心部门工作战略规划报告依据集团发展战略须要制定本职能中心工作规划本职能中心职能管理制度结构设计报告依据集团战略及文化须要制定本职能中心管理制度本职能中心工作总结报告周期内相关工作取得的效果本职能中心部门人员管理检测人员管理成效本职能中心六、绩效管理流程中相关人员主要职责1、集团绩效管理委员会：由总裁、副总裁、总裁助理及职能中心负责人组成，主要负责：当考核对象对考核结果持有异议时，对申诉进行仲裁。2、总部行政人力中心：组织集团高层人员进行绩效考核的培训；拟定、分发和保管各类考核文件及考核表格；对各级考核人的业绩管理供应询问指导看法；考核结果的整理、分析和保管；调研绩效管理的实效，提出改善建议。3、考核人：和考核对象共同设定年度工作目标，制定目标契约；在实施过程中随时对下属的业绩进行监控和回顾；对考核对象的业绩写成状况作出客观评价；对考核对象的实力、潜力及将来发展作出评价；和考核对象就考核结果进行反馈沟通；参与绩效管理培训，驾驭绩效管理的方法原理和实施流程；当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理说明。4、考核对象：协作考核人制定年度目标契约；提出个人关于工作实力的发展安排；照实汇报目标实施过程中的完成状况，接受指导和监督；协作考核人顺当完成业绩评估；如有异议，循正常途径向集团行政人力中心反映。七、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人的绩效考核方法1、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人实行业绩合同考核管理方法，体现业绩导向的理念，以合同的方式体现被承诺的业绩的肃穆性。业绩合同的有效期为一年，在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。2、业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不行抗拒的状况时（如自然灾难或外部环境的巨大变更），经双方协商后予以调整。3、关键业绩指标目标值确定原则（1）认同性原则：业绩合同的初始目标应由总裁依据集团发展战略而提出，然后经过总裁、副总裁、总裁助理、职能中心负责人和子公司总经理、在建工程项目负责人共同商讨而最终确定。当双方在关于目标设定无法达成一样时，总裁具有最终的确定权。（2）公正性原则：业绩合同目标必需客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司将来发展预料、对子公司管理限制要求等等。（3）肃穆性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易变更。4、业绩合同签订步骤（1）每年十月份，经技协调中心依据集团下年度经营发展目标，对集团整体目标进行分解，在行政人力中心的协作下提出子公司关键业绩指标的目标建议值；（2）每年十一月份，子公司、财务资产中心对经技协调中心提出的目标建议值修正并进行反馈；（3）每年十二月份，经技协调中心依据子公司、财务资产中心提出的反馈看法进行修改，报分管副总裁、总裁审核；（4）次年一月上旬，董事会和集团总裁，集团总裁和副总裁、总裁助理、子公司总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；（5）行政人力中心组织业绩合同的协商签署工作，并负责合同备案。5、每季度跟踪业绩合同完成状况（1）财务资产中心、经技协调中心每季度向子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据；（2）财务资产中心、经技协调中心对搜集到的数据进行分析、统计，对子公司完成状况和安排到各季度的目标值进行比较；（3）财务资产中心、经技协调中心向集团总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理通报本季度业绩完成状况，表扬超额单位和鞭策未达标单位。6、每季度子公司总经理应向分管副总裁，副总裁、总裁助理应向总裁，总裁应向董事会汇报业绩，提交工作总结报告。（1）汇报时间为：一、四、七、十月上旬；（2）汇报目的是对关键业绩指标结果和目标进行对比，总结上一季度业绩合同目标完成状况；（3）当考核对象实际业绩低于合同目标时，有责任向考核人递交述职报告和下一季度如何改善业绩的详细行动方案。7、考核人听取考核对象目标完成状况时，共同针对上季度中未达到业绩标准分析缘由，为考核对象实施业绩改进供应帮助，并制定相应的改进措施安排。8、集团接受符合我国会计准则的计算方法对考核对象业绩进行评估，每年一月上旬要对考核对象业绩合同进行考核，比较全年实际业绩和全年业绩合同目标差异，两者的差异将作为考核对象浮动薪酬和非物质性奖惩的依据。9、业绩合同考核数据收集：财务资产中心负责收集、核实全年财务数据（销售收入、生产和经营成本限制、子公司管理费用），经技协调中心负责收集、核实全年运营数据（生产和工程质量限制、项目竣工时间、平安生产）。财务资产中心、经技协调中心将收集数据交行政人力中心进行计算业绩合同综合分值，结合薪酬方案核计效益年薪。10、当考核对象在合同期内调离原职或担当新职，则应将其在任期间的实际业绩和其在任期间的合同目标进行衡量比较。11、当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年度的业绩目标，以确保考核对象接着保持良好的进取动力。12、业绩考核结果的反馈：考核人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容和过程告知被考核对象本人，指出过去一年中取得的成果和不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期盼、目标等。13、业绩考核结果由行政人力中心存档，作为下一年考核对比依据，也是工作中涉及到人事问题的依据。14、业绩合同关键考核指标、指标权重、指标目标值计算方法由经技协调中心和行政人力中心负责说明，财务指标计算方法由财务资产中心负责说明。15、绩效考核综合评分的级别评定：90分（含）以上为优秀；80分（含）90分为良好；70分（含）80分为一般；60分（含）70分为较差；60分以下为差。优秀者可晋升薪级一级，特殊优秀者可晋升两级，但须经过总裁审核批准；良好者保留原有级别不变，公司赐予非金钱嘉奖；一般者保留原有级别不变，不赐予其他嘉奖；较差者降低薪级一级，予以警告处分，视详细状况实施降职或安停职培训、留岗查看的处理；评分为差者，予以降职或辞退处理。总裁业绩合同甲方（合同发约人）：云南宏盛锦盟实业有限公司乙方（合同受约人）：为使集团公司年安排目标落到实处，经甲乙双方商定，同意签订年集团公司经营业绩合同。业绩指标如下：考核指标预定目标（A）实际（B）权重满分绩效分数计算方法1、年度销售收入30%1002、年度税后利润额30%1003、资产酬劳率10%1004、应收账款周转率10%1005、成本费用净利率5%1006、万元工资销售收入比例10%1007、平安事故损失率5%100绩效分数合计评分说明：1、年度销售收入一项，2、年度税后利润额一项，3、资产酬劳率一项，4、应收账款周转率一项，5、成本费用净利率一项,6、万元工资销售收入比例一项，7、平安事故损失率一项，甲方将依据本业绩合同对乙方年度经营业绩进行考核，年实际完成数以经审计的年度企业财务决算为准。甲方依据乙方完成状况，按《云南宏盛锦盟实业有限公司薪酬制度》赐予奖罚。甲方：云南宏盛锦盟实业有限公司乙方：代表：日期：日期：绩效考核表二（子公司总经理考核用表）被考核人：考核人：考核时间：考核周期：考核指标既定目标实际完成数权重安排系数1、年度销售收入25%实际完成数/既定目标*权重2、平安事故5%3、主营业务成本总额5%（1-实际成本/预定成本）*权重4、万元工资销售收入比例20%（1-实际比例/预定比例）*权重5、年度税后利润额25%实际利润额/预定利润额*权重6、净资产收益率15%实际收益率/预定收益率*权重7、应收账款水平5%（1-实际应收账款/预定应收账款）*权重安排系数合计评分说明：1、年度销售收入一项，若实际完成数若超出既定目标，则实际完成数/既定目标取值为1。2、平安事故一项，无平安事故为满分，有平安事故为0分。3、主营业务成本总额一项，若（1-实际损失额/预定损失额）的数值为负数，则此项安排系数取值为0。4、万元工资销售收入比例一项，若（1-实际损失额/预定损失额）的数值为负数，则此项安排系数取值为0。5、年度税后利润额一项，若实际完成利润额若超出既定目标，则实际利润额/预定利润额取值为1。6、净资产收益率一项，若实际收益率若为0或负数，则此项安排系数取值为。7、应收账款水平一项，若实际应账款为0，则实际应收账款/预定应收账款取值为0，若（1-实际应收账款/预定应账款）的数值为负数，则此项安排系数为0。绩效考核表三（工程项目负责人考核用表）被考核人：考核人：考核时间：考核周期：考核指标既定目标实际完成数权重安排系数1、设计、报批安排完成率20%（1-实际完成工作时间/既定完成工作时间）*权重2、工程安排完成率25%（1-实际完成工作时间/预定完成工作时间）*权重3、工程设计可比成本15%（1-实际设计的工程造价成本/市场设计的平均工程造价成本）*权重4、工程单位造价成本15%（1-实际成本/预定成本）*权重5、平安事故损失额5%（1-实际损失额/预定损失额）*权重考核指标权重评分安排系数6、工程质量达标率15%□好□较好□一般□不志向评分*权重7、现场管理达标率5%□好□较好□一般□不志向评分*权重评分说明：好取值为1；较好取值为0.8；一般取值为0.5；不志向取值为0。安排系数合计评分说明：1、设计、报批安排完成率一项，若（1-实际完成工作时间/预定工作完成时间）的数值为负数，则此项安排系数为0。2、工程安排完成率一项，若（1-实际完成工作时间/预定工作完成时间）的数值为负数，则此项安排系数为0。（工程项目负责人考核表续表）3、工程设计可比成本一项，若（1-实际设计的工程造价成本/市场设计的平均工程造价成本）的数值为负数，则此项安排系数为0。4、工程单位造价成本一项，若（1-实际成本/预定成本）的数值为负数，则此项安排系数为0。5、平安事故损失额一项，若实际损失额为0，则实际损失额/预定损失额取值为0；若（1-实际损失额/预定损失额）的数值为负数，则此项安排系数取值为0。6、工程质量达标率：好：工程质量优异，完全达到甚至超出设计标准；较好：工程质量大部分达到设计标准；一般：工程质量基本合格，能够投入好用；不志向：工程质量不合格，须要返工。7、现场管理达标率：好：现场管理完全合乎规范，无违规施工事务发生；较好：现场管理基本合乎规范，偶有违规施工事务发生；一般：现场管理略显混乱，常有违规施工事务发生；不志向：现场管理异样混乱，发生平安事故。绩效考核表四（行政人力中心负责人考核用表）被考核人：考核人：考核时间：考核周期：考核指标权重评分安排系数1、人力资源规划质量15%□好□较好□一般□不志向评分*权重2、集团人员聘请10%□好□较好□一般□不志向评分*权重3、集团行政人事管理政策15%□好□较好□一般□不志向评分*权重4、核心团队业绩管理15%□好□较好□一般□不志向评分*权重5、核心团队薪酬福利管理15%□好□较好□一般□不志向评分*权重6、培训管理15%□好□较好□一般□不志向评分*权重7、部门人员管理5%□好□较好□一般□不志向评分*权重8、子公司满足程度10%□好□较好□一般□不志向评分*权重总体评分□好□较好□一般□不志向安排系数（基本系数之和+总体评分分值）/2评分说明：好取值为1；较好取值为0.8；一般取值为0.5；不志向取值为0。指标定义及评分说明：1、人力资源规划质量：制定集团人力资源战略的质量。好：制定的战略符合集团业务战略的要求，且胜利地进行了贯彻；较好：制定的战略基本符合集团业务战略的要求，能够实施；一般：制定的战略存在局部问题，基本能够实施；不志向：制定的战略在实施中存在问题，无法达到目标要求。2、集团人员聘请：能否刚好有效地供应集团战略发展须要的合格人才。好：能满足集团的须要，人才聘请的组织管理效率很高；较好：能满足集团的大部分须要，聘请的组织效率较高；一般：能供应合格人才，但不够刚好；不志向：不能供应合格人才。（行政人力中心负责人考核表续表）3、集团行政人事管理政策：在建立、健全和执行集团的行政人事管理政策上的成效。好：建立起完善的行政人事管理政策和制度，执行效果志向；较好：建立的行政人事管理政策和制度较为完善，基本上达到管理的要求；一般：建立起行政人事管理政策和制度，须要进一步健全，或执行力度须要加强；不志向：未能为集团建立起有效的行政人事管理政策和制度，且执行不力。4、核心团队业绩管理：能否为核心团队的业绩管理供应询问建议和有效服务。好：对业绩管理方法供应了有益建议，获得接受，并组织起高效的业绩考核；较好：对业绩管理提出的建议有肯定建设性，效果尚可；一般：对业绩管理仅能供应一般性的建议和服务；不志向：不能对上述管理活动供应什么帮助。5、核心团队薪酬福利管理：能否为制定核心团队的薪酬福利管理供应有价值的建议和服务。好：对上述管理活动供应有益获得接受，并能供应高效服务；较好：对上述管理活动供应的建议和服务有肯定的水准和价值；一般：仅能供应一般性建议，服务效果一般；不志向：对上述管理活动供应不了什么帮助。6、培训管理：对集团高层管理人员和总部员工供应培训活动的成效。好：能供应高效的培训活动，培训效果显著，对业务帮助很大；较好：能组织起大部分培训活动，有肯定的效果；一般：能组织起部分培训活动，但反响不大；不志向：未能组织起有效的培训活动。7、部门人员管理：对本部员工培育发展工作的优劣。好：对本部门人员有系统的培育发展安排，并得到大力贯彻；较好：对本部门人员有肯定的培育发展安排，部门人员工作实力提高效果显著；一般：对本部门人员有基本的培训安排，但效果一般；不志向：欠缺系统的培训安排，极少对员工实施培训。8、子公司满足程度：子公司对财务资产中心供应的服务的满足程度好：特别满足；较好：较为满足；一般：尚可；不志向：不满足。绩效考核表四（资产财务中心负责人考核用表）被考核人：考核人：考核时间：考核周期：考核指标权重评分基本系数1、集团财务预算的制定15%□好□较好□一般□不志向评分*权重2、集团财务预算的执行10%□好□较好□一般□不志向评分*权重3、供应反映经营管理信息的财务报表10%□好□较好□一般□不志向评分*权重4、预算执行的监控10%□好□较好□一般