市场营销ch9第九章竞争性市场营销战略

市场营销ch9第九章竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略竞争是市场经济的基本特征，任一企业都处于竞争者的包围之中，竞争者的一举一动都对企业的市场营销活动和效果有有决定性的影响。企业必须认清竞争者的优势和劣势、战略和策略，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争战略，以求在激烈的竞争中生存和发展。

TianjinUniversity3第一节竞争者分析第二节市场领导者战略第三节市场挑战者战略第四节市场追随者与市场利基者第九章竞争性市场营销战略学习目标掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。

TianjinUniversity4谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式是何？自己的市场定位自己的竞争模式第一节竞争者分析

TianjinUniversity5识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式竞争对象的选择

TianjinUniversity6从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从业务导向识别竞争者联合利华洗衣粉竞争宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商现实竞争者“超声波洗衣机”潜在竞争者企业必须避免“竞争对手近视症”，不要忽视潜在竞争者的存在。一、识别竞争者

TianjinUniversity7品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。（TCL,长虹电视）属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。（满族购买耐用品需求的不同类产品娱乐设备，健身器材。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。（娱乐设备中的彩电，音像设备。）愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。（外出旅游，买耐用品）从产品替代性识别竞争者

TianjinUniversity8竞争层次图示本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二

TianjinUniversity9行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度从行业结构识别竞争者决定行业结构的主要因素

TianjinUniversity101.销售商数量及产品差异程度

2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度销售商数量及产品差异程度

TianjinUniversity111个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断（电力）无差别寡头垄断（石化）完全竞争（农产品）有差别产品差别寡头垄断（通讯）垄断竞争（饭店）行业结构行业动态首先决定于需求与供应的基本情况，供求会影响行业结构，行业结构影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效。1.销售商数量及产品差异程度

TianjinUniversity12（1）完全垄断：指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其它因素造成。分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。（2）寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争。分为“完全寡头垄断”（无差别寡头垄断）和“不完全寡头垄断”（差别寡头垄断）。完全寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司一共的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。不完全寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能代替。（3）完全竞争：指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没别。（4）垄断竞争：指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。案例：行业竞争结构的变化

TianjinUniversity13行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。

TianjinUniversity14案例：行业竞争结构的变化

TianjinUniversity14随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。2.进入与流动障碍

TianjinUniversity15（1）进入障碍:进入一个行业会遇到许多障碍：缺乏足够的资金、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难找愿意合作的分销商、产品市场信誉不易建立等。（2）流动障碍:即使企业进入了某一行业，向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。

某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够获得高于正常水平的利润率，其他企业只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。3.退出与收缩障碍

TianjinUniversity16如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。4.成本结构轧钢厂：制造成本，原材料成本——厂房与技改化妆品：分销与促销成本——广告5.纵向一体化优势：控制增值流劣势：部分环节缺乏灵活性6.全球经营有些行业限于本土经营：理发、浴室、影院、歌舞厅有些行业适合全球经营：飞机、汽车、石油、计算机从业务范围识别竞争者每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。

TianjinUniversity17企业的每项业务包括四个方面的内容要服务的顾客群要迎合的顾客需求满足这些需求的技术运用这些技术生产出的产品业务范围导向与竞争者识别

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业务范围导向产品导向技术导向需求导向顾客导向（多元导向）业务范围导向识别竞争者

TianjinUniversity19产品导向——指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。用现有产品满足更多顾客群体需求。

TianjinUniversity20业务范围导向与竞争者识别业务范围竞争对手适用条件营销策略既定产品导向同一产品生产企业供不应求企业薄弱市场渗透市场开发群体需求技术产品技术导向营销近视症同一技术同类产品供过于求仍有前景产品改革群体需求技术需求导向同一需求供过于求企业强大新产业开发群体需求顾客导向某一群体网络好新业务新产品群体多元导向群体不定实力、洞察、跨行市场机会（全新）

TianjinUniversity21案例公司名称产品导向铅笔公司定义产品种类我们生产学生铅笔学生铅笔技术导向铅笔公司我们生产铅笔各种铅笔需要导向书写用品公司我们满足书写需要各种笔、打字机等顾客导向学生用品公司我们满足中小学生学习需要各种笔、打字机、计算机、书包等二、判定竞争者的战略

TianjinUniversity22战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。福特的案例

TianjinUniversity23福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动……电动窗户上下有速度……空气调节旋钮手感好……这就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。分析竞争者的目标

TianjinUniversity24识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。三、评估竞争者的优势与劣势

TianjinUniversity25收集信息分析评价定点超越竞争者类型：

TianjinUniversity26阿瑟.德.利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为六种：主宰型强壮型优势型防守型虚弱型难以生存型激烈的虎牛大战

评估竞争者的优势和劣势

TianjinUniversity27销售量、市场份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、设备利用率收集信息分析评价定点超越品牌顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212定点超越

TianjinUniversity28定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果两个案例

TianjinUniversity29案例1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。案例2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者

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行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：1.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。4.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。（二）评估竞争者的反应模式

TianjinUniversity311、从容型竞争者2、选择型竞争者3、凶狠型竞争者4、随即型竞争者从容型竞争者

TianjinUniversity32从容型竞争者：竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因：冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。

2．选择型竞争者

TianjinUniversity33竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。3．凶狠型竞争者

TianjinUniversity34竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。

竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。4.随机型竞争者确定竞争对象与战略原则

TianjinUniversity35一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则一、顾客价值分析

TianjinUniversity36顾客价值

Kotler认为顾客价值是从产品或服务中所得到的总价值。它等于顾客总价值与顾客总成本的差额。顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值；顾客成本包括时间成本、货币成本、体力成本及精力成本。

顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所具有的优势和劣势。顾客价值分析的目的在于判断目标顾客重视何种利益，以及顾客如何评估每个竞争对手所提供产品的相对价值。顾客价值分析步骤：

TianjinUniversity37识别顾客价值的主要属性。评价不同属性的重要性。研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。监测不断变化中的顾客特性。确定攻击对象和回避对象

TianjinUniversity38确定攻击竞争对手企业要攻击的竞争者不外乎以下3类之一：1.强竞争者与弱竞争者2.近竞争者与远竞争者3.“良性”竞争者与“恶性”竞争者竞争对手存在的必要性鲍希和隆巴公司在20世纪70年代后期积极向其他软性隐形眼镜生产商进攻并且取得了很大的成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林-普洛夫等较大的公司，结果使它面对更大的竞争者。3)“良性”与“恶性”竞争者

TianjinUniversity39波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。恶性的竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。例子

TianjinUniversity40国际商用机器公司认为克雷研究公司就是一个良性竞争者，因为该公司遵守规则，将其经营范围严格限制在自己的细分市场内，而不去侵犯国际商用机器公司的核心市场。但国际商用机器公司则认为富士通公司是个恶性竞争者，因为该公司对价格实行补贴，不注意实现产品差别化，以此来侵犯国际商用机器公司的核心市场。这就意味着在一个行业中“好的”公司应尽力使之周围形成只有由良性的竞争者所组成的氛围。它们通过谨慎的许可证贸易、有选择的报复行动和联合，能塑造一个行业。因此，该行业中竞争者并不谋求互相倾轧，也不胡作非为，它们遵守规则，各自有些差别，它们中的每个公司力求挣得而不是购得市场份额。企业市场竞争的战略原则

TianjinUniversity411、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE

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ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。

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韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％.案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE

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将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE案例二:服务使ＩＢＭ获得新生

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小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘摇之中。从１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票价格一路下跌。面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.案例二:服务使ＩＢＭ获得新生

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郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。

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ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Ｗｅｂ网站。在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。案例二:服务使ＩＢＭ获得新生第三节竞争性地位的分析与竞争战略

TianjinUniversity48一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略一、竞争性地位的分析

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根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。3.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构

TianjinUniversity5010%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额

TianjinUniversity51居于领导地位的企业要想继续保持领先，必须在3条线上进行努力：扩大整个市场需求；保护其现有的市场份额；扩大自己的市场份额。二、市场领导者战略开发新用户寻找新用途增加使用量阵地防御侧翼防御收缩防御机动防御反击防御以攻为守扩大需求总量策略

TianjinUniversity52发现新用户

转变未使用者；进入新的细分市场；地理扩展。如老年人购买青少年时装开辟新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。如食品包装上印制多种实用和烹饪方法。增加使用量说服人们在各种使用场合更多地使用该产品。如提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所保护市场份额---通过防御战略

TianjinUniversity53阵地防御以攻为守反击防御收缩防御侧翼防御运动防御六种主要的防御战略：提高市场占有率

TianjinUniversity54注意：市场占有率与投资收益率的关系。企业提高市场占有率时必须考虑：引起反垄断活动的可能性；经营成本；（市场份额的大小会影响经营成本，市场份额增加，经营成本往往经历由大变小，再变大的变化。）争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。在美国，咖啡市场上每一个百分点的份额就价值4800万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值1.2亿美元。市场领导者案例----宝洁公司的战略

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成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约140,000董事长麦睿博（RobertA.McDonald）总裁兼首席执行官麦睿博（RobertA.McDonald）全球技术中心28个持有专利数量超过29，000项

十亿美元品牌数24个

市场领导者案例宝洁公司的战略

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了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统

资料来源：菲利普·科特勒．营销管理．第285~286页．北京：中国人民大学出版社，2001.7。中国宝洁：市场领导者

TianjinUniversity57涉足产品共有七大类，包括洗衣、护发、婴幼、女性用品，浴液、香皂等个人清洁产品、护肤品和口腔用品，其中有四类我们公司最强，在另外三类中名列第二。扩大总需求1、发现新用户：肥皂－香皂－化装品－药品－男式用品。2、新的用途：宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发，Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。（凡士林）

3、增加使用量：宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。相对浅显，同时消费者会考虑价格因素的影响。（汇源果汁）国际宝洁：市场领导者

TianjinUniversity58纵观宝洁的发展史可以发现这样的规律：1、推出首创的产品；2、产品、产业成熟时，不断扩大市场占有率，发现、占领新的细分市场；3、产品成熟时，及时收割，并进入新的高价值、高利润的领域；4、保护和扩大市场占有率，企业如果享有强大市场资产—厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉

着应战，不轻易发动进攻；市场多角化；5、（中国）高价位进入，中、低价位扩张，先建立品牌，再打价格战。三、市场挑战者战略

TianjinUniversity59确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。1.攻击市场领导者。2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。1.正面进攻；2.侧翼进攻；3.多面进攻；4.迂回进攻；5.游击进攻。

施乐公司用干式复印代替湿印，从3M公司那儿夺取了复印机市场，佳能开发了台式复印机，有从施乐那儿夺取了大片的市场。可口可乐(市场领先者)

VS百事可乐(市场挑战者)市场挑战者战略——策略

TianjinUniversity601、价格折扣策略以较低的价格向顾客提供与市场领导者相似的产品。比如富士公司曾用这一策略向在照相纸行业的领导者柯达公司发起挑战，富士胶卷在质量上与柯达产品不相上下，价格低10%。价格策略要想奏效，必须做到三条：1）挑战者必须使顾客信服自己的产品和服务水平与领导者不分上下。2）顾客必须被这种价格差异所触动3）市场领导者必须能不理会竞争者的进攻，拒绝实行降价报复。2、廉价产品策略用很低的价格向顾客提供质量普通或质量不高的产品或服务。这种策略只有在某细分市场内对价格关注的消费者占有相当的数量时才会有效。但要防止产品更便宜的公司的攻击。

TianjinUniversity613、声望策略市场挑战者可以开发出比市场领导者品质更优的产品，并且标定更高的价格。比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国产汽车的质量更好，价格也更高。超过了凯迪拉克。4、产品繁衍策略可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提供更多的选择。5、产品革新策略可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。6、改进服务策略可以通过多种方式向顾客提供新的或更好的服务。比如：IBM公司，从原来的硬件提供者到增加软件、技术服务。市场挑战者战略——策略

TianjinUniversity627、分销革新策略可以去发现或发掘新的分销渠道。比如：雅芳公司曾通过挨家挨户推销的战术从而迅速发展成为一家大型的化装品公司。8、降低生产成本策略可以通过提高采购效率、降低劳动成本、运用更先进的生产设备等手段，使自己的生产成本比竞争者更低。9、密集的广告促销通过实施大量的广告和促销来对市场领导者发起进攻。市场挑战者战略——策略四、市场追随者战略

TianjinUniversity631．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。2．距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3．选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。市场追随者战略

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方太厨具：甘当老二

帅康厨具(市场领先者)VS方太厨具(市场追随者)

跟随战略：选择跟随

跟随手段：择优跟随，在跟随的同时发挥了自己的独创性，不进行直接的竞争。

跟随结果：从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是五年。

自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”

甘当老二，这是一种策略

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“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二，这其实是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，老二就可以保存精力，好好练内功。为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。”

TianjinUniversity66明确战略定位，才能当好老二

从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。

这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出。

方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢。

这三大战略定位是方太近年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。

行业定位——专业化

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