管理学考研名词解释 第六章战略性计划与计划实施

管理学考研名词解释第六章战略性计划与计划实施第六章战略性计划与计划实施1战略、企业战略

答：战略是指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而作的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。在众多的战略定义中，明茨伯格对于战略有独特的见解，他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义从不同角度对战略进行了充分阐述：①战略是一种计划；②战略是一种计谋；③战略是一种模式；④战略是一种定位；⑤战略是一种观念。战略的构成要素主要包括：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。在风云变幻的环境中，效率并不完全等于效益，如果企业的战略方向错误，效率越高反而效益越低，因而战略正确与否对一个企业至关重要。

2核心竞争力

答：核心竞争力是指一个企业（人才、国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，是企业获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

3战略管理

答：战略管理是指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。1976年，安索夫在其所著的《从战略计划走向战略管理》中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后又于1979年写了《战略管理论》（StrategyManagement）一书，建立了企业经营战略管理的基本框架,成为现代企业战略管理理论的研究起点。战略管理大致可以分为战略规划和战略实施两个阶段。战略管理的过程包括以下几个步骤：①确定组织当前的宗旨、目标和战略；②分析环境；③发现机会和威胁；④分析组织的资源；⑤识别优势和劣势；⑥重新评价组织的宗旨和目标；⑦制定战略；⑧实施战略；⑨评价结果。

4竞合战略

答：竞合战略是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作,合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，共同发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。

5垂直一体化、前向一体化、后向一体化

答：（1）垂直一体化又称纵向一体化，是指企业将生产与原料供应，或生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应（即后向一体化）或向前扩展到销售终端（即前向一体化）的一种战略体系。垂直一体化战略的好处有：增加利润；获得企业规模经济效益；跨产业经营有助于分散经营风险。不利之处是：跨产业经营，特别是进入原来并不熟悉的领域，会带来很大的风险，增加管理困难程度。

（2）前向一体化是指企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。具体表现为企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

（3）后向一体化是指企业拥有和控制自身投入品的生产。企业向为其目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括自己生产原材料、自己进行体系的完善等。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。

6相关多元化、相关多元化战略

答：相关多元化战略是多元化战略的一种形式，是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务的战略。虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，企业可以以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的客户服务等，进行相关多元化经营。相关多元化的常见方法有：收购或组建能共享销售力量、广告和分销活动的产品生产企业；开发密切相关的技术；寻求提高生产能力利用水平的方法；提高现有自然资源和原材料的利用水平；收购能够大大改进其营运能力的企业；建立相同名称、共享商誉的分支企业等。

7BCG矩阵、波士顿矩阵

答：波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）开发的、首先被广泛应用的业务组合矩阵，它提供了一种理解多元化业务以及帮助管理者确定资源配置优先等级的框架。波士顿矩阵通过对组织中的各种业务进行评估，并采用一个2×2的矩阵对业务进行划分，以确定哪一项业务具备了高潜能，哪一项业务是对组织资源的耗费。矩阵的横坐标代表市场份额（低或高），纵坐标表示预期的市场增长率（低或高）。通过SWOT分析方法评估某种业务，并将其归入下列四个象限中的某一象限：

（1）明星业务：高市场份额/高预期增长率。在明星业务上的大量投资将有助于利用市场的增长维持高市场份额。随着市场的成熟和市场增长率的下降，明星业务最终将发展成为现金牛业务。

（2）现金牛业务：高市场份额/低预期增长率。管理者应该尽其所能从现金牛业务中“挤奶”，限制任何在现金牛业务上的新投资，并将其产生的大量资金投资于明星业务和具有强劲潜力的问号业务以提高市场份额。（3）问号业务：低市场份额/高预期增长率。在经过仔细的分析之后，一些问号业务将被出售，也有其他一些经过战略性的培养成为明星业务。

（4）瘦狗业务：低市场份额/低预期增长率。瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们不仅市场份额低，而且增长潜力也低。

8迈克尔·波特的竞争五力模型

答：迈克尔·波特的竞争五力模型提出，在任何一个行业里，都存在五种竞争力量影响着竞争规则。这五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力，管理者可以通过这五种因素进行评估：

（1）新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大？

（2）替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业产品的可能性有多大？

（3）购买者的议价能力。购买者（客户）拥有多大的议价能力？

（4）供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价能力？

（5）现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈？

9竞争优势和竞争战略

答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：

①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。

②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

10差别化战略

答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。11集中战略

答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群；②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。

12市场补缺者

答：市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存和发展。采取市场补缺者战略的企业，应把握好所处行业的补缺基点。

13战略联盟

答：战略联盟是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。其优势有：①企业之间建立起来的联盟关系使各联盟公司能够有效利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不再是彼此拼搏；②行业领导者建立战略联盟的目的是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会；③二流公司为了缩小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，也多愿意采取合作战略。其劣势在于：企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，会丧失自己的竞争优势。为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。

14协同作用

答：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各个分力简单相加的效果。在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分资源收益之和。一般而言，企业的协同作用可以分为以下四类：①投资协同作用；②作业协同作用；③销售协同作用；④管理协同作用。协同作用一般是正值，但也会出现负值，从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。

15战略环境分析

答：战略环境分析是为战略决策和选择服务的，主要涉及外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析等方面。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件。

16经济环境

答：经济环境是影响组织、特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括两方面内容：①宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。如人口众多既为企业经营提供了丰富的劳动力资源，决定了总的市场规模庞大，又可能因其基本生活需求难以充分满足，从而成为经济发展的障碍；经济的繁荣显然能为企业的发展提供机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。②微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

17行业内战略群

答：行业内战略群，又称战略集团，属于次行业范畴。行业内战略群是依据战略特征来划分的，一个战略群是指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似公司的集合。一个行业中战略群体为数不