战略管理课件

三个囚犯有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要几本爱情小说为伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里捧着一本书，口袋里也装着书，蓬头垢面的样子，原来他沉迷于那些小说忘了洗漱。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。故事的寓意是什么？龟兔赛跑的故事从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。它们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。兔子一觉醒来，才发觉它输了!这个故事给我们什么启示？缓慢且持续的人会赢得比赛！龟兔赛跑的故事兔子当然因输了比赛而倍感失望，为此它做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要自认一切都是理所当然，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢得了冠军！动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人！这故事有什么启示？龟兔赛跑的故事这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。他们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，他们都感受到一种更大的成就感。结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者。这故事有什么启示？第二章战略管理§1战略概念“战略”一词起源于军事作战领域。依照军事战略的传统观念，它应该是指运用军事力量以达到政治策略所定目标的一种艺术。战略的目的就是对于所能运用的资源作最好的利用，以达到政策所拟定的目标。这个目标可以有各种不同的性质，或者是进攻性的(例如胁迫对方接受某种不利的条件)，或者是防御性的(例如保护某些地区或利益)，也可能只是维持现状而已。

战略分析

战略选择

战略实施环境文化和利益相关者的期望资源和战略能力计划和分配资源组织机构和设计鉴别各种战略方案管理战略变革选择战略评估各种方案战略框架一战略的特征企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得长期生存和稳定发展，在分析内外环境的基础上，对企业总体目标、经营方向、方针、策略等全局性问题所做出的谋划。长期性。企业战略注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。

战略特征抗衡性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。

科学性。企业制定战略是为了企业的长远发展，不是走形式、赶时髦，也不是不切实际的空想和幻想。风险性。由于环境的不确定性，建立在对环境发展趋势预测基础上的企业战略的成功是有条件的，预测正确，策略得当，企业战略成功的可能性就大；否则就可能失败。稳定性。企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。三战略使命企业战略使命是指企业在未来一段时间内经营的价值观念、行为准则和宗旨的总称。企业战略使命的作用：1．纽带作用：凝聚员工，保持目标的一致；2．稳定作用：统一行动，影响企业长期行为；3．激励作用：激励员工，反映员工的意志；4．树立良好形象的作用：引导舆论，体现社会整体利益。四、战略重点1．选在良性循环点上；2．选在企业薄弱环节上；3．选在企业自身的特点和优势上。三战略阶段企业战略目标的实现耗时长，工作复杂，任务量大，必须分阶段实施。战略阶段划分为三个阶段：准备阶段发展阶段完善阶段教材的三阶段划分比较简明，但现实的操作性不强，因此，这儿采纳戴维的划分法。§2战略分析

一外部分析1宏观环境分析：PEST分析法在进行外部环境分析时，战略管理人员首先要了解的是公司社会与任务环境中的众多变量。社会环境包括哪些不直接影响公司短期行为，但对其长期决策有影响的一些力量。这些力量可以用PEST分析模型进行概括。PEST分析是指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有很大差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四类影响企业的主要外部环境因素进行分析，简称之为PEST分析法。PEST分析法政治法律环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。中西方文化对比中国不直接提要点以一种微妙的方式,通过暗示提及要求和所关心的问题赞扬群体说促进和谐的话、爱听的话未说出的也很重要不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案最重要的最后表达首先是关系—在正事之前先讨论个人问题综合各种意见，努力达成一致，已包括各种想法人与意见是不可分的，不与长者或位置较高的人抵触，不因不赞同某个的观点而冒犯他沉默并不表示赞同西方直接提到要点坦率地讨论要求和所考虑的问题表扬个人，即使在公众场合准确地说出想说的事情所说的话很重要说“不”最重要的最先说先谈正事，这比私事更重要使差异分化，使各种意见尽可能有差别，让最好的意见取胜人与意见是可分的，可以与任何人的想法辩论，所采纳的意见应该是最好的沉默意味赞同2环境性质的分类环境分析的目的在于帮助我们认识环境具有的不确定性，这种不确定性可以从两个方面来考察，一个是企业所面临的环境影响因素之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需知识的复杂性；另一个是上述环境影响因素随时间的变化趋势，如果主要环境影响因素不随时间而变化或者变化的幅度不足以影响企业的经营、那么则可认为环境是静态的；反之则认为是动态的。复杂程度高复杂静态环境复杂动态环境低简单静态环境简单动态环境低高

动态程度环境性质分类战略管理的关键在于精心培育企业的核心能力，保持战略的灵活性，同时建立资源缓冲地带，以预防环境急剧变化可能带来的威胁。战略管理的核心在于分析企业影响要素及其之间的关系。战略管理不需要复杂的技术和知识。战略管理的核心在于弄清影响因素的变化规律或变化态势。变化有规律，简单技术简单知识；变化无规律，重点考虑环境状况。3市场结构分析市场结构与竞争特点市场结构完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业数量非常多很多很少几个单个市场价格完全不能控制有限控制博弈完全控制产品差异无有无独家生产新企业进入非常容易较容易相当困难不可能非价格竞争采用不采用较多采用更多采用主要手段度量指标四企业集中率是一个行业中四家最大的企业在销售值中所占的百分比。一般地，垄断的集中率为100%，大于60%是寡头垄断市场，40%到60%是垄断竞争市场，小于40%是竞争市场赫芬达尔-赫希曼指数(HHI)是市场上50家最大企业(如果不到50家就是所有企业)每个企业的市场份额百分比乘上100再求平方和。HHI少于1000的市场被认为是竞争性的，在1000到1800之间的市场被认为是适度竞争的，超过1800的市场被认为是非竞争性的。5竞争对手分析

本企业竞争对手目标产品研发目标战略制造过程战略实力采购实力市场销售渠道服务财务管理个性和文化分析内容注意事项可选最大的直接威胁者可选能够战胜的竞争者不要公开竞争对手切忌患“竞争对手近视症”市场性质与行业结构竞争对手产业环境性质五种基本竞争力量经济环境人口地理环境社会文化环境政治法律环境国际环境技术环境外部分析模型总结2SWOT矩阵分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。1、当企业处在第一象限时，企业有明显的优势，也有机会，应该集中优势资源，抓住机会，谋求快速发展。2、当企业处在第二象限时，企业虽然面对很多机会，但是与同行相比，企业缺乏竞争力，企业应谨慎决策，整合内部资源，迅速形成一方面的优势，避开和竞争者进行正面竞争，条件具备就发展，不具备就维持。3、当企业在第三象限时，企业在竞争中明显处于劣势，环境也对企业不利，企业处于内忧外患的局面，应采取缩短战线，寻找机会。4、当企业处在第四象限时，企业在同行中有明显的优势，但大环境对企业不利，企业应积极寻找机会，实行多元化。SWOT分析步骤:(1)确认当前的战略是什么(2)确认企业外部环境的变化(3)根据企业资源组合情况，确认企业关键能力和关键限制(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价(5)将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。(6)战略分析SO战略利用公司优势抓住机会的途径产生；ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略力图克服弱点利用机会WT战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁。三、波斯顿矩阵(BCG)

高市场10%增长率低方格1风险产品方格2明星产品方格2瘦狗产品方格1金牛产品低50%高相对市场份额风险表示较低的市场份额、较高的市场增长率，是大多数业务成长的起点.相应战略是：识别未来明星，对其进行投资，并对没有希望成为明星的战略经营领域及时采取放弃策略瘦狗意味着低市场份额、低市场增长率。在这种情况下，由于可能存在着低利润或亏损，维持现状需要较大量的现金投入，所以相应的战略是：若产业回升无望，则停止投资、退出该产业。明星意味着高增长市场中的领先者，存在着扩展机会和较强的竞争地位。因此，相应战略是：进行投资、巩固明星地位为长远目标；

金牛表示高市场份额和低市场增长率。与此相应的战略是：大量产生现金且不再投资（市场增长率没有可能再度提高）；四、价值链分析迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。1外部评价矩阵：EFE矩阵综合分析外部因素评价矩阵是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素。

建立步骤(1)列出在外部分析过程中确认关键因素：列出在外部分析过程中的因素，总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。(2)赋予权重：数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。(3)评分：评分标准是企业现行战略对关键因素的有效反应程度。分值范围1-4；4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。

(4)计算加权分数：用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。

(5)加总加权分数：将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。

案例吉林省民营图书行业发展进行外部评价

EFE矩阵的总评分为3.10，高于平均水平2.5，说明吉林省民营图书行业的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁结论2内部评价矩阵：IFE矩阵内部因素评价矩阵是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

建立步骤同EFE矩阵案例瑟克斯公司内部评价结论优势在于规模、入住率和房产以及长期计划；弱点是其位置和近期的合资经营；总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。内－外部矩阵：IE落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型业务，所以应采取加强型战略或一体化战略或投资／扩展战略。落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型战略,或选择／盈利战略，如市场渗透和产品开发战略等。

落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型战略或收获／放弃战略。

相关多样化后向水平前向无关多样化财务技能风险其他一产品运作战略产品原市场新市场老产品市场渗透战略市场开拓战略新产品产品开发战略多角化战略市场产品运作战略是决定什么产品在什么市场销售的战略，又称产品－市场战略。市场渗透战略的形式扩大用户扩大顾客的使用频率小改产品，吸引或留住顾客多角化战略的形式§3总体战略市场渗透战略适用范围作为谨慎战略之一，市场渗透可那给企业带来增加市场份额的机会。但采取市场渗透战略的难易程度取决于市场的特点和竞争者的地位。当整个市场都在增长或能使其增长时，对于那些只占少量市场份额以及那些新进入市场的公司来说，获得市场份额相对容易些。相反，在稳定的市场中却很难实现市场渗透。在下降的市场中市场渗透的可能性，取决于是否有其他公司从市场中退出，如果有，则对某一公司而言，提高那个市场的占有率会相对容易些市场渗透战略的风险过分注重局部完善而忽视技术的巨大进步过于注重小产品而忽视大市场可能使企业走进死胡同产品开发战略是指企业在原有市场上销售相关产品的战略。即企业在原有市场生产销售老产品的同时，还生产销售其他企业己开发的或正在生产销售的产品。这一战略扩大了企业经营规模，拓宽了企业经营领域，提高了企业经营稳定性，但其缺点是开发仍是市场上己有的产品，加剧了竞争，如把握不好，可能出现“鸡蛋碰石头”的结果。市场开拓战略市场开拓战略是指企业将老产品推向其他企业的目标市场。原材料生产机器生产零部件生产产品/工艺的研究/开发原材料供应零部件供应机器供应财务运输销售分部副产品制造商互补产品竞争产品营销信息运输维修和售后服务后向一体化水平一体化前向一体化多角化战略：企业同时经营两个以上行业或市场的战略。二资本运作战略企业兼并是指一个企业以现金购买形式或股票转让方式，获得另一企业资产控制权的产权交易方式。企业合并是指参与的企业全部放弃法人资格，由一个新成立的法人企业统一经营的产权交易方式。兼(合)并动机实现垄断；低成本扩张；实现规模经济；降低成本、合理避税；降低风险。兼(合)并类型纵向兼(合)并；横向兼(合)并；复合兼(合)并。兼(合)并成功因素第一，相符合的战略意图；第二，可量化的收益；第三，具有兼并价值；第四，面对现实，解决问题；第五，整合是否干净利落；第六，实施过程是否连续；第七，实施小组是否被双方接受；第八，是否及时通报计划；第九，兼并方是否采取灵活、同情合理解的方式处理被兼并方的问题。三国际化战略跨国公司是指在两个或以上国家拥有或控制生产基地或服务机构的企业。跨国公司特征：经营环境复杂；风险更大；更为分权的管理体制。跨国经营目标选择1资源导向模式；2市场导向模式；3生产要素导向形式；4管理与技术导向模式；5价格转移战略。跨国经营条件：规模与实力；国际竞争力；遵循国际惯例；充足的人才。跨国经营动机：争夺资源；开拓市场；降低成本；充分发挥知识产权的效益；保护知识产权、引进先进技术；分散经营风险。跨国经营形式：海外组装；合同制造；许可证贸易；海外合资公司；海外独资公司。应付外汇