火龙果第二章、组织架构与设计课件

第二章、组织架构与设计引导案例：像军队合成军一样调整企业组织结构

新作战模式变革第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。

陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点跨级任命：避免失控的灵丹妙药面向战场的组织变革3、命令链命令链(chainofcommand)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。参考：课本161页“统一指挥原则”两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。命令统一性(unityofcommand)原则有助于保持权威链条的连续性。4、控制跨度5、集权与分权6、正规化正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。串行式组织结构：按照研发、生产、营销、财务等不同价值需求的不同职能，可以把公司的不同经营活动分到不同的部门当中。其核心优势是专业化分工。优点：1、纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者，各环节责、权、利容易理清，部门内工作效率较高。2、当外界环境稳定，任务执行可重复性较高。缺点：1、部门职能定位局限于部门的专业认知范围之内，缺乏跨专业的视角与企业整体观念。2、对外界环境变化的反应太慢，易出现纵向决策信息超载，横向信息沟通不够的现象，层层上报，级级审批，决策与执行缓慢。优点：1、在项目型组织结构中，项目目标单一，能够被项目成员所确切地理解，易使团队精神得到充分地发挥。2、项目组的所有成员直接对项目经理负责，权力得到集中，决策速度加快。3、多个不同的任务能够分解为不同的项目同时进行，提高任务执行效率。缺点：1、当一个公司同时有多个项目的时候，每个项目都必须有一套自己独立的班子与资源，容易造成各类资源的冗余与浪费。2、这种组织结构的项目环境相对而言较为封闭，项目成员只承担自己的工作，在项目成员与公司的其他部门之间，则存在着极为清晰的界限和鸿沟。3、由于项目本身的时限性特点，项目团队组成具有临时性，项目成员的事业缺乏连续性，容易产生临时任务的心态，团队归属感不强。三、组织设计的原则1、任务目标原则

2、分工协作原则

3、命令统一原则

4、管理幅度原则

5、集权和分权相结合原则

6、责权利相对应原则

7、精干高效原则

8、稳定性与适应性相结合原则9、执行和监督分设原则

２、六项主要内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（４）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。（６）激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。３、结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。五、组织设计的程序（一）确定组织设计基本方针和原则这就是根据企业的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。

进行基本职能分析和设计要注重解决以下三个重要问题：

（1）企业应具备哪些基本职能？（2）什么是要害职能？（3）各职能之间的关系如何？（三）职能分解

职能分解就是将企业的基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。其目的有两个：

1、通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。2、为后续的其他组织设计工作提供前提条件。绘制组织图形式上的一些具体要求：

①结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门

②长方形框表示组织的一个单位或人员

③直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上

④实线表示直线权力，虚线表示职能权力

⑤将主管人员的职务名称列在框内

⑥结构图应尽可能简单，如需要，对所用的专门标志可加注说明2、组织文件

组织文件是指为明确组织运行和实施治理的一系列规定、章程和制度。

它主要包括以下内容：

①组织名称、性质、业务范围、薪酬构成等概况；

②组织机构的建制和部门划分；

③部门职责和权限的分配；

④各部门人员定编；

⑤职务说明和职务规范；

⑥组织和治理的原则。3、工作规程

工作规程是企业组织正常运行时各项工作标准。它一般包括以下几个方面的内容：

（1）生产技术标准。

（2）生产技术规程。

（3）定额标准。（4）治理标准。第二节、组织结构设计的影响因素一、经营战略战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点的转变，导致各部门、各职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。（一）按风险度划分：

1、选择“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：A、实行以严格分工为特征的组织结构B、高度的集权控制C、规范化的规章和程序D、以成本和效率为中心的严格的计划体制E、生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位F、信息沟通以纵向为主2、选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。该类组织结构特点：

A、规范化较低的组织结构

B、分权的控制

C、计划较广泛而灵活

D、信息的沟通以横向为主

E、高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3、“分析型战略”介于上述两者之间，它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。（二）按业务面划分：企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

二、经营环境外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是组织总体特征层次、各部门关系层次、职务与部门设计层次。三、企业规模与企业所处的发展阶段企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。

四、业务特点如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。五、技术水平组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

六、人力资源人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。

七、信息化建设网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化。信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化。第三节、组织结构的形式和架构设计一、组织结构诊断的四个维度（一）业务结构1、按产品划分部门优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。

4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起。（二）职能结构在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。（三）层次结构包括组织的管理层级和管理幅度。（四）职权结构

1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要。如财务、质量、人事、公关等。

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。二、企业组织结构的形式

1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。3、直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。4、事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。优点：（1）每个事业部都有自己的产品与市场。能够规划其未来发展，也能灵活自王地适应市场出观的新情况迅速做出反应。（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。（4）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。（5）各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。缺点：（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。5、模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。优点：调动了各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。6、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，激发了员工工作热情，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。缺点是：项目负责人管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。三、组织结构设计应注意的问题

1、企业组织结构调整是立足于现在还是未来？

2、企业目标与组织结构之间的关系如何？

3、研发团队的组织结构设计与考核如何开展？

4、研发项目管理架构应如何设计？第四节、现代组织设计发展的趋势一、组织发展变化趋势一个正式的组织结构，通常由以下三个体系构成：（1）决策权力分配体系；（2）部门、职位、责任体系；（3）信息沟通体系。影响组织结构的因素主要有：（1）组织的战略目标；（2）组织所在的环境；（3）组织的规模；（4）技术；（5）社会文化。在新的经济条件下