卓越财务总监必备的核心技能handout课件

财务总监

必备的核心技能Lecturer:吴春明2012年3月培训目标掌握作为优秀财务总监必备的核心专业技能运用风险评估工具为企业建立一套行之有效的内控系统运用预算管理监控企业运营,完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变掌握企业融资的基本方法/渠道，以最低的融资成本/风险保证企业的现金流了解资本运营的游戏规则，为企业投资/资产重组/上市把好财务关培训内容财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?商业成功的三大法宝1、充足的现金/信用2、优秀的会计人员3、卓越的会计信息系统使人一眼能看清企业的财务状况以诚信编制财务报表查诺斯表示，他们专门放空三种类型的公司：高估获利的公司营运模式有问题的公司有舞弊嫌疑的公司财务总监角色的演变

60-70年代：帐房先生

80年代：决策参谋

90年代：资本英雄

21世纪：虚张声势、好大喜功招摇过市的骗子

财务管理面临的三大挑战–3VVelocity速度市场的变化越来越快，“以速度制胜”成为许多优秀企业的法宝，这就要求企业的业务流程必须优质高效，能快速为市场服务，提高财务系统对企业运营分析反馈的速度至关重要财务管理面临的三大挑战–3VVisibility透明度企业各利益群体需要通过真实、透明、及时的财务信息了解企业运营状况，企业内部的管理团队也需要及时掌握准确的、全面的财务信息，以改善企业的经营管理财务管理面临的三大挑战–3VValue价值财务部门必须向企业的管理者提供有价值的经营信息，引导企业的决策过程，成为经营者有价值的伙伴和参谋，最终达到为股东创造价值的目的财务从业人员的职业生涯规划一般财务人员中级财务人员财务分析师高级财务管理人员内部控制财务分析预算管理战略规划/资本运营运营管理/内部控制经营业绩分析/决策支持帐务处理/财务会计编制预算/管理会计报表顶级财务管理人员小结:商业成功的三大法宝财务管理面临的三大挑战财务经理角色的三大转变培训内容财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?什么是风险?风险是对达成目标产生影响的不确定事件或可能发生的情况风险目标不确定性影响程度发生概率谁应该对企业的风险管理负责？董事会？总经理？财务总监?管理层？全体员工？风险管理与每个人息息相关，我们生活在一个充满不确定性的环境中，一个微不足道的诱因有可能引发一场灾难企业运营会面临哪些风险？企业决策风险员工道德风险社会风险政治风险市场风险技术风险法律风险经济风险风险应对策略承受(Acceptance)-不采取任何措施去干预风险发生的概率/影响2.降低(Reduction)

-采取措施降低风险发生的概率/影响,或同时降低两者3.分担(sharing)-通过转移来降低风险发生的概率/影响,或分担一部分风险4.回避(Avoidance)-退出会产生风险的活动环境变化对企业可能的影响及应对措施风险因素影响程度可能性应对措施高中低高中低政治风险

经济风险

技术风险

社会风险

市场风险

法律风险

风险管理是一个动态过程风险VS

危机

“上医医未病之病中医医欲病之病下医医已病之病”

-

孙思邈如何“赢”在风险?“弯道超车”-超凡的实力“守株待兔”-等对手犯错误，偶然中求必然“不入虎穴，焉得虎子”-保持定力，爆发实力，财富险中求

小结:风险评估矩阵的两个维度风险应对的四种策略三种“赢”的策略内部控制的三个基本目标由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效果，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee《内部控制-整体框架》及美国审计准则第319条内部控制的基本方式组织结构控制授权批准控制会计记录控制资产保护控制职工素质控制预算控制内部审计控制如何建立行之有效的内控系统？1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、实事求是的财务预算

1、战略管理

-盈利模式2、计划管理

-目标与资源相匹配3、流程管理

-效率与风险的平衡4、组织管理

-责任与权力匹配5、文化管理

-持续发展管理的五个层次小结:内部控制的三个目标如何建立行之有效的内控系统？管理的五个层次业务流程控制的

四个步骤一、梳理流程，找出风险关键点采购付款流程生产流程销售收款流程投融资流程四大循环：一、梳理流程找出风险关键点运用风险评估矩阵对流程中涉及的工作岗位进行评估，评估每个岗位上各种风险发生的概率及影响程度，按重要性原则确定需重点控制的风险关键点二、在关键岗位设置内控关键点将这些需重点控制的风险关键点设置为“内部控制关键点”，明确相关岗位的职责/权限以及风险处置的范围/级别，并对这些关键岗位的风险管理状况进行实时监控二、在关键岗位设置内控关键点如何设置关键岗位的风险控制责任/级别？

(1)对某些级别的风险控制责任可以直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分

(2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施

(3)对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如固定资产处理、对外投资决策等

三、定期审计/评价风险管理状况（1）评价现行做法的潜在风险及风险级别（2）对比目前执行的控制手段与期望达到的控制手段之间的差距（3）确定必须采取的改进措施和必须使用的控制工具（4）明确完成日期与责任人（见《风险评估与改进工作表》）如何改进？根据审计/评价结果调整人员分工/完善组织机构设置根据审计中发现的问题修订管理制度根据审计报告提出的建议修订/完善程序四、通过后续审计跟踪整改情况持续改进见《审计后改进表》1、供应商信息管理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地

采购付款流程2、请购管理物料需求固定资产请购单供应商信息库供应商生产计划采购部订单各部门请购销售订单物流部车间MRP销售部3、询价管理信息库PO报价单查询打印/发送询价单供应商自动创建供应商列表请购单采购部NoYes4、接收管理No退货Yes检验转移车间仓库供应商费用接收交货收到发票录入发票

审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对发票采购订单的分层审批权限公司经理可以审批任何金额的订单部门总监可以审批100000元以下的订单供应科科长可以审批50000元以下的订单6、付款审批1、客户信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收款流程客户订单录入物流部发运需货计划订单预订标准订单处理流程关闭订单

应收订单信用额度检查2、订单处理3.应收款管理双链条全过程控制方案开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信用管理软件信用分析模型监控指标系统债务分析模型资信管理制度（签约前风险控制）客户授信制度（签约风险控制）帐款监控制度（履约风险控制）技术支持系统客户风险控制链赊销流程内部风险控制链制度保障体系信用管理组织体系和信用风险管理部门小结:业务流程控制的四个步骤采购付款流程关键点销售收款流程关键点培训内容财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是为企业下一步的运营绘制一张战略地图预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算是一种动态管理工具，利用它可以对公司战略计划在实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据做预算是谁的事情？全方位全员全过程预算的编制流程战略计划预算目标绩效考核系统年度经营计划的主要内容销售计划生产计划采购计划成本费用计划资本性支出计划人力资源计划资金管理计划

-资金的筹措、分配和使用8.应变计划预算的执行与控制为什么要做差异分析？

-通过差异分析找出问题所在，与业务部门一起做出行动计划，改善业绩表现1、损益表差异分析(举例)2、资产负债表与现金流量差异分析

(举例)小结:预算在企业运营中的重新定位预算编制流程预算的执行与控制培训内容财务总监的职责/角色定位如何为企业构建一道风险“防火墙”?如何通过预算控制达到“先知先觉”?如何当好企业资本运营的设计师?资本运营的两个大门资本运营投资门融资门企业发展的两种战略完全依赖自己的资金积累滚动发展，将利润不断投入扩大再生产

–“上楼梯”战略

借助金融资本的力量使企业实力迅速提升，一步占领竞争制高点

–“上电梯”战略哪一种战略更适合你目前的公司？两种战略的利弊“上楼梯”战略利：自主性强，负担轻，内部风险较小，只要不是致命的经营失误，很容易东山再起，“船小好掉头”弊：抵御外部系统性风险能力较弱，市场打个喷嚏，企业就会感冒，店小被客欺，看客户的脸色如履薄冰；竞争门槛低，任何一个强势的竞争对手都可能是灭顶之灾两种战略的利弊“上电梯”战略利：抵御外部风险能力较强，一些足以压垮小企业的市场危机，不足以撼动大企业的根基，反而为其剪枝除草；店大欺客；因规模大而竞争门槛高，使许多潜在的竞争对手望而却步弊：内部经营风险大，债务负担重，经营失误对企业的打击将产生倍增效果，“船大难掉头”创业期：培育期：成长期：收获期：股本：1000股股价：2500元融资：0注册：250万元股本：1600股股价：10000元融资：600万元注册：1600万元股本：2100股股价：100000元融资：5000万元注册：2.1亿元股本：3000万股股价：50元融资：4.5亿元注册：15亿元A.技术创业股B.风险资金股C.培育资金股D.成长资金股E.公募资金股A20.0%B80.0%A12.5%C37.5%B50.0%A9.5%B38.1%D23.8%C28.6%A6.6%C20.0%D16.7%E30.0%B26.7%“上电梯”战略是如何实现的？技术层面竞争市场层面竞争资本层面竞争三个层面上的企业竞争

技术层面的竞争，你可以赢得时间上的领先市场层面的竞争，你可以获得空间上的优势资本层面的竞争，你可以赢得最后的胜利三个层面上的企业竞争小结:资本运营的两道大门企业发展的两种战略三个层面的竞争策略投资项目的评估/选择

投资决策的四个原则风险与收益平衡原则

-未成之事求全责备，将成之事委曲求全资金需计算时间价值原则

-净现值/内含报酬率3.以现金流量为基准原则

-权责发生制/收付实现制4.超额利润不可均沾原则

-资本主义/社会主义收益须与风险平衡机会收益风险损失资金须计算时间价值投资现金流出现金流入++++++214365时期未来的一系列收入投资者在初期投入一大笔资金，然后获得一连串金额较小的现金流入我们将未来的现金流入与当前的现金流出直接进行比较是否合适？创业期成长期成熟期衰退期销售期利润额现金流投资回收期=3.1年123450时间金额投资回收期须以现金流为基准计算选择投资项目的三道门槛高端客户群低端客户群市场定位：不同客户的不同选择团队素质–执行力决策正确执行力强财务分析必须回答四个问题能不能赚钱？-净现值（NPV）能赚多少钱？-内部报酬率（IRR）什么时候开始赚钱?-投资回收期（PaybackPeriod)钱能赚多久？-项目的生命周期（ProjectLifecycle)小结:投资决策的四个原则选择项目的三道门槛财务分析必须回答四个问题企业融资的主要方式/渠道

债务外部权益融资增资扩股上市公募融资的四种模式内部权益融资按股权比例增资利润转资本公积权益外部内部外部债务融资对外发行债券信贷融资内部债务融资挪用折旧投资向内部股东借款IIIIVIII哪一种应当是你的首选?可转换债券融资的优先顺序融资风险(低高)

-先股后债/先外后内(I

IV)

融资成本(低高)

-先内后外/先债后股(IV

I)

-能在内部解决的不求外援，能发债的不用股权交换，能私募解决的不用公募

融资的方式/来源方式/来源买方卖方政府机构社会抵押融资质押融资信用融资项目融资担保融资条件融资其他方式小结:企业融资的四种模式股权融资的三种形式信用融资的五个来源如何在创业板上市？

聘请中介机构筹备各项指标达到上市标准股票发行销售准备上市申请文件上市挂牌交易股东会议决议证明担保筹划辅导指导指导自动程序自动程序公司上市的操作程序创业板上市基本条件财务指标方面：最近2年连续盈利，净利润累计不少于1000万元，持续增长；或最近一年盈利，净利润不少500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率不低于30%。最近一期末净资产不少于2000万元，且不存在未弥补亏损。发行后股本不少于3000万元业务方面：主要经营一种业务高管人员方面：最近两年无重大变化，实际控制人没有发生变更，符合任职条件持续盈利能力方面：不存在重大不利影响，具有持续盈利能力独立性：股权清晰、资产完整，人员、财务及机构独立公司治理与内部控制方面：治理结构完善，三会、董事会秘书及专业委员会设立并履行职责、会计基础规范、内部控制制度健全且被有效执行、有严格的资金管理制度，不存在为控股股东、实际控制人等违规担保。不存在资金被控股股东、实际控制人及其控制的其他企业以借款、代偿债务、代垫款项或者其他方式占用的情形股东合规性：最近三年不存在损害投资者利益和公共利益的重大违法行为。发行人及其控股股东、实际控制人最近三年内不存在未经法定机关核准，擅自公开或者变相公开发行证券，或违法行为发生在三年前，但处于持续状态募集资金方面：用于主营业务，有明确的用途，且建立募集资金专项存储制度，存放于董事会决定的专项账户创业板上市基本条件固定资产25002750500510流动资产股东权益流动负债75004000存货现金应收帐款短期借款长期借款32502820170100015445401400资本公积实收资本未分配利润222642062544其他应付帐款其他1000010000资产负债表将流动资产与流动负债相互抵消，求出“流动资金净值”营业资产=固定资产+流动资金净值假设：营业资产项下的所有科目都与销售收入存在着线性关系企业估值举例股东权益4206长期借款短期借款100015446750675025004250NWCFA营业资产资金固定资产2500营业资产6750流动资产7500流动负债(3250)流动资金净值4250(NWC)企业估值举例企业估值举例对该公司未来四年的经营活动，我们假设：1、销售收入增长率10%（每年）2、预测期4年3、营业利润率8%4、税率25%5、固定资产增加10%6、流动资金增加10%

现在预测期（年）01234$$$$$销售收入的增长率为10%固定资产与销售收入按相同的比率增长流动资金与销售收入按相同的比率增长12500137501512516638183012500275030253328366042504675514356576222-未来四年增长预测企业估值举例现在预测期（年）01234$$$$$A.1销售收入A.2营业利润率8%A.4PAT(税后利润)1250013750151251663818301100011001210133114642758259079981098A.3税率25%303333366经营活动A

现金流入预测企业估值举例B

现金流出预测-固定资产增加值C现金流出预测-流动资金增加值D

现金净流量01234$$$$$25002750302533283660B.1期末余额B.2现金流量(250)(275)(303)(332)01234$$$$$42504675514356576222C.1期末余额C.2现金流量(514)(565)(468)(425)01234$$$$$D.1期末余额(A.4+B.2+C.2)181201150164基期预测期（年）01234$$$$现金净流量假设折现率为9.64%现值1812011501640.7590.6920.9120.832现值第一年137第二年137第三年138第四年138TV的现值(1~4年)550对该企业的价值评估是否到这里就结束了？

我们假设该企业在第4年以后每年的净现金流都是1098元，直到永远；那么，该公司第4年以后的持续价值应该是多少?1098/9.64%=11390持续价值=期末净现金流/折现率持续价值现值=持续价值X折现系数-持续价值（终点价值）

企业估值举例按9.64%的折现率将期末净现金流资本化$1098/0.0964$113900.692持续价值现值$7882-持续价值的计算收益法案例分析1234$150$201$181$1640.7590.6920.9120.8320.692$11390TV目标公司现金净流量折射率为9.64%时的折现系数现值第一年