薪资设计与管理知识培训教材

薪资设计与管理StrategicCompensationDesign1ppt课件目录第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金、调薪、年度工资预算第六部分薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解2ppt课件3ppt课件4ppt课件5ppt课件薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度6ppt课件Total

CompensationCash

現金fixedpay固定現金fixedallowances

固定津貼variableorincentivepay

不固定現金或獎金deferredpay

延期現金(长期激励)

benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激励性/没激励性？7ppt课件薪酬的目的

Compensationdrivesbehaviour薪酬推動行為

吸引 加入

Attract tojoin

保留 工作 營業目標

Retain towork Business

Goals

激勵 改善机构績效

Motivate toimprove organization performance8ppt课件9ppt课件10ppt课件11ppt课件报酬经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

便利的通讯12ppt课件13ppt课件外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。Equity（公平、均衡）14ppt课件外部均衡性示意15ppt课件16ppt课件StacyAdams的公平性理论分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。17ppt课件

岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。18ppt课件岗位测评的四种方法岗位测评方法

工作Vs工作排序因素比较法rankingFactorsComparison

工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point

19ppt课件20ppt课件岗位要素选择的标准21ppt课件职位评价系统七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors总分值Totalpoints:65-119322ppt课件职位评估Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位benchmark

参考(有代表性)all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料positionclarification职位说明书verbalinput口语FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员PermanentMembers永久会员

人力资源代表、顾问、高级代表HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModeratorRotatingMembers循环会员23ppt课件TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位Checkinternalequity检验内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果24ppt课件WhyEvaluatePositions?

為甚么要評估職位？

?25ppt课件明确分出职位的级别1.AClearRankingofPositions26ppt课件 职位级别总分数幅度

职位级别

总分数幅度职位级别 分数转换表总分数幅度 27ppt课件宏观的了解职位的相互关系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions28ppt课件职位评估

PositionEvaluation29ppt课件DevelopingSalaryGrades(1)30ppt课件作为一个有公平性的工资等级根据3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation31ppt课件Z公司工资架构

SalaryStructure-CompanyZ没有工资结构ThereisnoSalaryStructure工资按个别制定Salariesaredecidedcasebycase明显内部不均Obviousinternalinequity.32ppt课件Y公司工资架构

SalaryStructure-CompanyY工资结构确立ThereisaSalaryStructure工资定时调整Itisregularlyupdated由于市场情况,高等级幅度略宽Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.33ppt课件作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession34ppt课件提升

Promotion提升需以技能决定,非因绩效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级InternalGrading35ppt课件作为一个解决职位名称问题的参考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues36ppt课件LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-337ppt课件作为一个市场的职位价值比较方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues38ppt课件岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求39ppt课件岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:=岗位价值40ppt课件因素一：职业技能41ppt课件因素二：沟通技能42ppt课件质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级43ppt课件品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评级依据等级44ppt课件评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。45ppt课件评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）46ppt课件由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。47ppt课件在对每个岗位打分之前的职位介绍按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。48ppt课件岗位评价中的常见问题把职位看成是一个静态的过程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。49ppt课件岗位评价的利与弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩50ppt课件SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表工资率（雇佣人数）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求与供给相互作用51ppt课件薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 52ppt课件为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践53ppt课件CustomerEngineering54ppt课件Marketing55ppt课件CommercialVS.Commercial2001Assumptions56ppt课件WhatShouldbethePay-ReferenceSalary

应当如何付薪－基准工资Grade等级Q3Q1MedianPolicyLine公司定位线SalarySurvey工资调查57ppt课件LagPolicy落后政策

YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear

标准工资在年头相等最近新的市场工资

LeadPolicy领先标准YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资Lead-LagPolicy落后-领先(妥协)YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资58ppt课件滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear59ppt课件领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear60ppt课件领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度PlanYear61ppt课件What’sMedian中值Median中值=datapoint点数where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints 对奇数点themedianisthemiddledatapoint.中值是中点值Foranevennumberofdatapoints 对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值n+1262ppt课件数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量63ppt课件WhatistheRange-Percentile百分位Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan 低于该值数据的百分数e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75 = 75thpercentile=Upperlimitofthe3rdquartile=Q3P50 = 50thpercentile=Upperlimitofthe2ndquartile=Q2P25 = 25thpercentile=Upperlimitofthe1stquartile=Q164ppt课件为什么要使用薪金调查？l 为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l 预算和机构调整l 收集有关政策和步骤的资料l 解决福利问题l 监督内部公正l 做出有见解的决定l 分析薪金发展趋势l 明确报酬的具体操作l建立工资等级制度65ppt课件薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析66ppt课件您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位67ppt课件选择被调查的工作界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查薪资调查步骤68ppt课件关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作选择被调查的工作69ppt课件调查对象选择薪金制度类似性（CompensationSystemSimilarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（NumberofFirmstoSurvey）覆盖地区70ppt课件机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息71ppt课件福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据调查信息（续）72ppt课件电话采访凭信问卷小组会见决定数据收集方法73ppt课件74ppt课件75ppt课件76ppt课件77ppt课件78ppt课件79ppt课件80ppt课件ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass81ppt课件ShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatOctober200082ppt课件利用幅度制定工资架构

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中点增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB83ppt课件1Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱佣的危機PromotionCrisis晉升的風險BoredomCrisis厭惡的風險P.8484ppt课件无重叠85ppt课件决定市场竞争性和竞争地位工作分析岗位描述岗位评估现有薪酬结构分析反映岗位价值的等级薪酬调查数据&竞争性分析支付理念&策略薪酬结构86ppt课件Provideawell-definedframeworkformanagingforstartrate,individualperformance-relatedpayincreasesandpromotionincreases 為管理起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices 有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate 使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily 容易更新薪酬幅度

对岗位付薪的优点87ppt课件Provideupward-mobilityopportunities 提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors(e.g.performance,competency,yearsofservice) 根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資等)，允許經理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts 為僱主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual,functionalandorganizationallevels 於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較88ppt课件Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements

並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作

Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement,butnotondevelopment 太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible(givenupperandlowerlimitsonranges)

欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Imposeadegreeofhierarchicalrigidity 加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise 需要職位評估培訓和某程度的專業知識

利用職級架構的缺點89ppt课件WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級Broaderwithfewersteps 幅度较大，等級较少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonposition

size-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格Narrowwithmanysteps

幅度较窄，等級较多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資

90ppt课件能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8·评估结果/标准=93%其工作水平为标准工资的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%91ppt课件等级架构和宽带结构功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础岗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化晋升宽带结构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度92ppt课件宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献经理高级管理人员（4-5）专业贡献专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）薪资与带4有较大重叠（3）独立贡献各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位（1-2）93ppt课件企业文化是一种基本假定的模式——在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响94ppt课件人力资源文化框架关注漠不关心整合的严格的高高低低对雇员的关注对业绩的关注95ppt课件96ppt课件薪酬管理中注意以下：．沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。．参与薪金制度的制定（Participationincompensationsystemdecision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。97ppt课件员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性参与报酬决策可以提高以下几点：98ppt课件薪酬管理中注意以下：不平/申诉制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。99ppt课件外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求建立薪金制度所需要的信息内部信息：雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感100ppt课件总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化——业绩报酬在行业范围中的位置业绩鉴定制度审核需要与员工沟通的政策101ppt课件工作分析岗位描述市场分析工作内容评估改变等级和范围添加/改变岗位薪金改变内容：工资基数调整津贴地区补贴奖励性收入工资冻结或下调业绩考核需要沟通下列政策的制定依据和办法：102ppt课件发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述沟通方式103ppt课件1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势104ppt课件105ppt课件106ppt课件107ppt课件岗位的类型或等级改变调整Regularization晋升Promotion降级Demotion

典型的调薪行为

增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变108ppt课件

等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师Cost

Accountant518600150001875022500财务经理Accounting

Manager6?180002250027000109ppt课件3-P薪酬模式職位個人技能績效薪酬遠見使命目標營業策略機構設計責任分配職位說明技能(知識,技巧和態度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPON110ppt课件111ppt课件112ppt课件Skill-basedpay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整激发了技术掌握劳动力使用更有效员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突113ppt课件Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异114ppt课件115ppt课件Performance-BasedPay/Bonus年终奖季度奖花红116ppt课件117ppt课件118ppt课件119ppt课件120ppt课件121ppt课件122ppt课件123ppt课件124ppt课件人力资源制度员工满意度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度留才率员工生产力业绩成长利润①顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%②满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍125ppt课件企业战略适合人力资源设计执行126ppt课件三种企业战略精湛运做战略产品领先战略客户亲和战略127ppt课件128ppt课件法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）129ppt课件统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险130ppt课件专项福利的项目专项福利结婚礼金探亲路费丧葬费独生子女津贴131ppt课件股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力授予日生效日行权日失效日时间期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权行权买入股票薪酬性差价收益资本利得性收益买出股票上升行权下降不行权股票市价132ppt课件限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予人未获股票所有权被授予人被授予限制性股票被授予人获得部分被授予的股票授予行权价股票市价授予日部分生效日限制期失效日时间被授予人可以自由处置被授予的股票133ppt课件股票增值权股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人被授予期权期权限制期，被授予人未获行权权力期权被授予人获得被授予期权的行权权力被授予但未行权的期权失效，不能再行权授予日生效日行权日失效日时间下降，不行权行权差价收益上升，行权授予行权价股票市价134ppt课件135ppt课件136ppt课件销售人员的工作特点工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大137ppt课件Payforwhat—奖赏什麽？良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律138ppt课件销售人员业绩指标销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况奖金=目标奖金X(业绩指标指标权重)139ppt课件业绩如何同薪酬挂钩简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例140ppt课件销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）141ppt课件纯粹薪水制度易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式缺乏激励无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业142ppt课件纯粹佣金制度富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。143ppt课件不同薪酬方式的优缺点144ppt课件销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）145ppt课件146ppt课件薪酬设计注意事项BasePayPolicy 基本薪酬政策DecideCompetitive ReferenceSalary

決定具有競爭性的標準工資DecideSalaryRa