营销渠道概述及对企业管理的意义

第１章营销渠道概述学习目的与要求１．把握营销渠道、渠道构造以及渠道管理的根本概念；２．把握营销渠道管理的主要步骤；３．了解营销渠道的根本作用及其功能流；４．了解营销渠道的主要参与者及其分类；５．生疏营销渠道管理对企业管理的意义；６．生疏营销渠道经理的职责以及所具备的素养。随着我国参加WTO，国内企业已置身于世界经济一体化的大潮之中，市场竞争日益加剧。纵观国内市场，企业已经受了提高产品附加值、加大科技投入、以产品换代升级为特征的产品商战；以让利促销并附之于完善效劳为特征的价格商战；以提升品牌、利用名人效应为特征的广告商战等，这些对打造产品品牌，扩大市场份额无疑都发挥了显著作用。但上述战略具有可跟进性的操作特点，极易被其他企业所仿照，很难保持长期的竞争优势。在当前的环境下，营销渠道已成为企业参与国际、国内竞争的关键性资源，制造渠道优势提升竞争力也已成为企业的现实选择。

第１节营销渠道及其作用一、营销渠道概念营销渠道也被称为“分销渠道〞、“营销通路〞或“流通渠道〞等。关于营销渠道的定义，有很多不同的表述。营销学家菲利普·科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的全部权的企业和个人。〞营销学家斯特恩和艾尔·安塞利对营销渠道所下的定义为：“营销渠道是促使产品或效劳顺当地被使用或消费的一整套相互依存的组织。〞而营销学家伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为：“与公司外部关联的、到达公司分销目的的经营组织〞。美国市场营销协会〔AMA〕为市场营销渠道所下的定义是：“营销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商〔批发和零售〕的组织机构，通过这些组织，商品〔产品或劳务〕才得以上市销售。〞也有些说法认为营销渠道是通过各种不同代理商品的名称来定义渠道的；还有其他以贸易为目的而联合在一起的松散企业联盟构成的营销渠道。本书认为，在对营销渠道定义的表述中，营销学家路易斯E·布恩和大卫L·库尔茨对营销渠道下的定义较为全面。布恩和库尔茨将营销渠道定义为：由各种旨在促进商品和效劳的实体流转以及实现其全部权，由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。此定义不仅描述了营销渠道的根本功能——商品在空间上的位移和实际支付，而且兼有产权交易、物流管理和促销多种功能和内涵。中间商凭借其业务往来关系、阅历、专长和经营规模，能以更高的效率将产品供给应目标市场，抑制了时间、地点和全部权等将产品和效劳与消费者隔离开来的障碍，实现了桥梁的作用。营销渠道主要由生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、帮助代理机构等环节组成。而作为营销渠道运作的起点和终点，生产者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。在现代经营活动中，营销渠道担当着产品和效劳全部权的交换，是企业猎取持续竞争优势的重要途径。图１-１是营销渠道的简洁示意图。由图１-１可知，生产商的产品或效劳可以通过多种渠道构造到达消费者或用户手中。有的渠道经过的环节比较多，涉及较多的中间组织；而有的渠道经过的中间环节少一些，渠道构造比较简洁。而在实际的商业活动中，企业的营销渠道还要简单得多。

图１-１营销渠道示意图关于营销渠道，有下述几个方面的生疏：１．营销渠道是存在于公司的外部，它不是公司组织内部机构的一局部，而是由与外部关联的、到达公司营销目的的经营组织构成。所以营销渠道的管理和把握要比一个企业内部的管理和把握困难得多、简单得多。２．虽然生产者可以直接与消费者进展沟通，完成商品交易活动，实现零渠道运作，但是对于大多数生产者来讲，中间环节的介入是产品分销成功不行缺少的。因此，一条营销渠道多由两个或更多个在产品分销过程中发挥必要功能的机构或个人组成，如批发商、销售代理商、零售商和帮助机构等。３．营销渠道中的成员之间存在竞争和合作的关系，虽然它们利益关注点不同，但每一个渠道成员都享受着渠道成功的回报或担当失败的风险，都期望通过专业化和合作提高自己的竞争实力。因此营销渠道存在的根底就是成员之间最低限度的合作，并且只有通过渠道范围内的合作，将渠道中的主要参与者联系在一起，营销和物流配送等经营活动才能高效顺当进展，才能更好地实现企业的分销目标。依据渠道主导成员以及观看视角的不同，人们将营销渠道分为以生产制造商为主导、以零售商为主导和以效劳供给商为主导的营销渠道。本书主要是从生产者管理决策的视角来生疏营销渠道。二、营销渠道的根本作用作为市场营销策略组合的四个根本要素〔４P，即产品、价格、渠道和促销策略〕之一，营销渠道能够使企业的产品顺当送达消费者，实现自身价值，完成“最终惊险的一跃〞。除了将产品或效劳集中到客户或消费者手中这一根本功能之外，营销渠道还具有以下几个方面的作用：１．营销渠道削减了市场中交易的次数。在交易中，通过营销渠道的中间商〔如批发商、零售商等〕实现集中选购与配送，从而削减了市场中交易的次数，提高了交易的效率。专业生产商的数目越大，中间商的优势越明显，如图１-２所示。这说明一个厂商在卖给顾客少量产品时，可以通过中间商来持续地降低营销费用和物流本钱。图１-２中间商削减交易次数在图１-２中，１０个顾客直接从４个供给商处购置产品，交易次数为４０次，假设通过１个中间商间接销售，那么交易次数降为１４次，比直接方式的交易次数降低了６５%。明显，供给商和顾客的数目越多，中间商的作用越明显。２．专业化的营销渠道设置使分销本钱最小化，交易标准化。专业化是提高分销效率最根本的驱动力。在实际业务中，某些专业企业〔如第三方物流组织〕由于能比其他企业更好地担当根本功能，而提高营销渠道中的物流运作效率。同时，对交易的标准化处理可以加强渠道成员的合作，提高渠道效率。３．营销渠道为买卖双方搜寻市场资源供给了便利。在市场环境中，买方试图满足自己的消费需求，而卖方〔如制造商〕那么想要猜测并抓住这些需求信息，假设这一双向“搜寻〞过程能成功进展，需求信息能适时高效地流淌，那么对买卖双方都是有利的。营销渠道中的中间商分别按不同的行业进展组织，并向各自的市场供给相关市场信息，从而为买卖双方供给了便利，并降低了营销渠道中的相关本钱，如：销售本钱〔由于充分的市场信息降低了交易次数〕、运输本钱、库存本钱、定单处理本钱、顾客效劳本钱等。总之，营销渠道的作用就在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消退或缩小产品供给和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差异，其本质在于为顾客制造价值。三、营销渠道的功能流当一条完整的营销渠道形成之后，它就发挥着一些特定的功能。营销渠道的功能发挥表现为各种各样的流程。在产品从生产商向最终顾客流淌的过程中，不仅发生了产品实体的流淌，还发生了其他多项与之相关的流程。在营销渠道中，一般存在以下五种功能流：实体流、信息流、全部权流、谈判流和促销流。图１-３是营销渠道中五种功能流的示意图。图１-３营销渠道中五种功能流的示意图１．实体流〔物流〕，是指产品从生产商向最终消费者转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送等活动。实体流程运作的要求是：以最少的本钱，在正确的时间〔righttime〕、正确的地点〔rightlocation〕、正确的条件〔rightcondition〕，将正确的商品〔rightgoods〕送到正确的顾客〔rightcustomer〕手中。２．信息流，是指在营销渠道中，从生产商到最终消费者，各级参与者之间相互传递信息的过程。包括渠道的下游成员向上游成员发出订单和各种中间组织间相互传递市场信息的过程。在渠道中，相邻的机构间会进展双向的信息沟通，而不相邻的机构间也会有各种信息沟通。信息流主要反映消费者需要以及渠道成员间的信息沟通。３．全部权流，是指产品全部权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程。如电视机的全部权经由代理商的帮助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。全部权的转移会产生各种形式的经营风险，如市场需求变化、库存积压、质量平安、信誉受损、投机行为等。４．谈判流，是指产品实体和全部权在各成员之间转移时，对价格及交易条款所进展的谈判、协商活动与过程。如海尔与国美就海尔冰箱进入国美门店的价格、交货日期、付款方式等问题进展谈判和协商。５．促销流，是指一个渠道成员通过广告、人员推销、宣扬报道、销售促进等活动对另一个渠道成员或消费者所施加影响的过程。在营销渠道的五种功能流中，实体流和全部权流一般是正向流程，但也会发生逆向流淌，如当发生退货产生逆向物流时。信息流和谈判流是双向流程，而促销流也渐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员联合完成。营销渠道功能流的概念供给了一个理解渠道管理范围和简单性的有用框架。依据功能流的划分，渠道管理涉及的范围远远超出了分销物流管理的范畴，要实现企业营销目标，还必需管理和协调其他功能流的运作。第２节渠道构造及渠道成员一、渠道构造营销渠道既然是一个组织，便有其构造——营销渠道构造。营销渠道构造是一个在营销管理文献中经常没有定义清楚的概念，人们谈到渠道构造总是侧重于争辩渠道的长度——渠道中中间商的级数。图１-４给出了某行业渠道构造的示意图。但是人们将营销渠道简洁地理解为渠道长度，无视了渠道构造和渠道管理之间的关系，其中最为重要的一个方面是渠道功能在渠道成员之间的分解与安排，这也是营销渠道构造的本质所在。博斯〔Burce〕提出了较权威的渠道功能和渠道构造的定义，他认为渠道功能是渠道成员所从事的各种类型的作业任务，这些作业任务可以以不同的组合安排给渠道成员。而渠道构造是指拥有肯定作业任务的渠道成员间的关系。因此，营销渠道构造涉及很多方面的问题，例如每一个市场区域设置多少销售网点？营销渠道有哪几个层级构成？每一个层级又由哪些类型的渠道成员组成？渠道成员各自应担当什么功能？渠道功能如何在渠道成员之间安排或支配？渠道与垂直营销体系的比较。图１-４某行业营销渠道构造示意图图１-５传统渠道与垂直营销体系的比较

二、渠道成员参与性渠道成员依据全部权的归属又可分为经销中间商和经销代理商；假设依据在渠道中担当的不同角色来划分，渠道成员又可分为批发商和零售商两类。营销渠道成员的组成及分类状况如图１-６所示。图１-６营销渠道参与者的分类

第３节营销渠道管理一、营销渠道管理的内涵基于生产者管理的视角，将营销渠道管理定义为：在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、全部权流、促销流、谈判流等进展方案、组织、协调和把握的管理过程，并通过协调和整合营销渠道中全部参与者的经营行为以及渠道构造的动态优化，实现对市场需求的有效响应，到达以最低的分销本钱、供给最好的顾客效劳、为顾客制造最大价值的目标。依据上述定义，营销渠道管理的内涵可以从以下几个方面来理解：１．管理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效运作，在此根底上对市场需求的变化能够准时、有效地进展响应，为顾客制造价值。２．管理的对象，是营销渠道中的全部参与者，既包括企业内部的员工或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于管理对象的简单性，导致了营销渠道管理的简单性。３．管理的内容，是对营销渠道的功能流所进展的全部管理活动，以及为了适应外部经营环境所进展的渠道构造规划设计和优化调整，是实现渠道管理目标的重要保证。４．管理所承受的主要措施是方案、组织、协调、鼓励和把握。渠道管理者通过执行这些管理职能，协调和整合营销渠道中全部参与者的活动以顺当完成分销目标。二、营销渠道管理的特点营销渠道管理是管理活动在营销渠道领域中的表达，同一般管理最大的区分在管理对象的不同，营销渠道管理是以营销渠道为对象的管理活动。由于渠道涉及组织间活动和关系，因此营销渠道管理更为简单，有着与一般管理活动不同的特点。第一，营销渠道管理属于跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工及部门，但是大多状况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是公平的合作关系，而不是主从关系。其次，营销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理，所以目标也是跨组织的。这意味着：〔１〕渠道成员有一些共同目标，如它们有共同的最终效劳对象，它们都要使渠道的运行更有效率和更有成效，它们都期望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；〔２〕每一个渠道成员还有其独立目标，如它们的销售目标、利润目标和进展目标；〔３〕渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的；〔４〕渠道管理的首要任务，就是要把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分生疏到共同目标的存在和重要性。当然，最好是设计一套目标体系，使渠道成员只有很好地完成渠道共同的目标，才能很好地完成自己的目标。所以，不同于一般管理的目标，在营销渠道管理中，一个企业除了要考虑它自己的销售额、利润等目标以外，还要考虑其他渠道成员的目标和全部渠道成员的共同目标。只考虑自己怎样实现目标，而不管其他企业的目标和整个渠道共同目标的实现，将危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的实现。第三，营销渠道管理，从管理职能上讲，也有自身的特点。比方方案，不仅要考虑本企业做什么、怎么做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎么做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对于机构而非个人的角色安排；领导和把握，更多地意味着影响而不是命令与指挥。第四，在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权利，较多地依靠合同、契约或一些标准。当然，主要靠利益协调各方面力气。营销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网很简洁裂开。因此，企业在进展渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，削减冲突，提高各环节的乐观性，就成为成败的关键。三、渠道管理的主要步骤渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道把握等职能，主要通过渠道管理来实现，而渠道管理的过程可以分为以下几个主要步骤：〔１〕渠道的调查与分析；〔２〕渠道目标确实定；〔３〕渠道策略确实定；〔４〕渠道策略的实施；〔５〕渠道的把握；〔６〕渠道效率的评估；〔７〕渠道的调整或重建如图１-７所示。其中，前三步主要对应于渠道的设计职能，渠道策略的实施主要对应于渠道组织和鼓励职能，后三步那么主要对应于渠道的把握职能。如图１-７所示，虚线框“企业总体战略与营销战略〞以及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道管理要以企业的总体战略和营销战略为前提，主要贯穿于前三个环节之中——营销渠道的调查与分析要围围着如何最有效地实现企业的战略目标而进展，渠道目标要依据企业的战略目标和营销目标来确定，渠道策略要依据企业的进展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。１．渠道的调查与分析渠道调查与分析的目的是要了解企业的营销渠道环境，从而为企业的渠道管理供给真实牢靠的信息。其主要内容包括：第一，企业渠道外部环境的调查与分析；其次，企业渠道内部环境的调查与分析；第三，企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、劣势、时机与威逼为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进展整理，作为确定渠道目标和渠道策略的依据。图１-７渠道管理的主要步骤２．渠道目标确实定企业的渠道目标，是指企业为了实施总体战略和营销战略，期望通过渠道管理活动在肯定时间内到达的结果。渠道目标确实定，就是确定企业渠道管理活动的方向和目的，主要包括三个方面的内容：确定目标市场、确定可量化目标及确定不行量化目标。确定目标市场，主要是答复企业通过渠道管理活动为谁效劳和怎样效劳的问题；确定可量化目标，主要是打算企业通过渠道管理活动要到达的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场掩盖率等；确定不行量化目标，主要是打算在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的满足度、渠道进展、渠道合作、渠道气氛等。不行量化目标虽然难以测量，大多数企业可能不把它们当作渠道目标提出来，但它们对于可量化目标的实现却有着重要的影响。３．渠道策略确实定企业的渠道管理人员要依据企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。确定企业的渠道策略，一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道策略；其次，对每一套可行的渠道策略进展评价；第三，在评价的根底上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠道策略或将多套渠道策略进展组合。确定渠道策略涉及很多方面，例如渠道构造和构成的打算、销售终端的选择、渠道参与者的打算、渠道掩盖面的打算、物流配送规划、渠道联盟方式的打算、信息沟通方式的打算、渠道把握方法的打算等。４．渠道策略的实施渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、鼓励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的安排、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送方案的实施，以及渠道这一超级组织的领导、鼓励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的表达；再好的渠道策略，假照实施不当，也难以到达企业的渠道目标。５．渠道的把握渠道的把握有两个重要的方面：第一，对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进展监视和调控；其次，对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进展监控。第一个方面的渠道把握，虽然也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进展评价、分析，并提出改进意见，但是从根本上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进展把握，是企业内部把握。其次个方面的渠道把握，与一般的组织内部把握有很大区分，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进展把握，属于渠道把握中特有的跨组织把握问题。这两个方面的把握相互补充。第一个方面的渠道把握是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，其次个方面的渠道把握那么是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效协作。一般而言，第一个方面的渠道把握相对简洁些，由于它主要涉及的是组织内部把握问题，其次个方面的渠道把握那么格外困难，由于它涉及的是跨组织把握问题。６．渠道效率的评估渠道效率就是渠道活动的投入—产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不行量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场掩盖范围等，与企业对于渠道活动的各种投入相比；不行量化渠道效率那么可以通过一些主观推断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的满足度、渠道进展、渠道合作、渠道气氛等与企业对于渠道活动的各种投入相比。对渠道效率的评估，就是将上述渠道效率的可量化指标及不行量化指标，〔１〕与企业过去的表现相比照，〔２〕与竞争者的表现相比照，〔３〕与企业的渠道任务相比照，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整供给依据。７．渠道和渠道策略的调整渠道管理过程的最终一步，是在必要时对渠道以及渠道策略作出调整。渠道和渠道策略的调整可以是局部的——只调整和改进某个或某些环节，也可以是全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进展重建，比方调整渠道构造、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。渠道和渠道策略的调整，既是渠道管理过程的最终一步，也是新一轮渠道管理活动的开头。它一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析供给信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的营销渠道管理由此循环往复，不断进展下去。四、营销渠道管理遵循的几个原那么目前营销渠道管理问题正受到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进展高效协调和集成是营销渠道管理成功的关键。那么，现代管理面临的以下几个重要转变将会为企业进展营销渠道管理实践活动供给重要的指导意义。１．从功能管理向过程管理的转变传统的管理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和方案，这些目标和方案经常冲突。现代管理就是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客效劳水平以及顾客价值最大化为目标的面对过程的管理。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。２．从利润管理向盈利性管理转变传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，由于利润只是一个确定指标，并不具有可比性；应当用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进展盈利性管理。这种盈利性是建立在“双赢〞根底上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。３．从产品管理向顾客管理转变４．从交易管理向关系管理转变传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不行避开地消灭渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的状况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加营销渠道各方的利益。这种途径就是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为根底进展交易，以使营销渠道整体的交易本钱最小化、收益最大化。特殊是企业之间的竞争转变为供给链之间的竞争时，只有提倡竞合精神，企业才能求得最正确的生存空间与进展，获得最大的市场份额或利益。这是一种“双赢模式〞，它要求从传统的销售关系中“非赢即输〞的单纯交易关系转变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。５．从库存管理向信息管理转变企业对待库存的心理始终都格外冲突，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大铺张。可以换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存〞而不是实物库存，只有到营销渠道的最终一个环节才交付实物库存，从而可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用准时、准确     的信息代替实物库存就成为现代营销渠道管理理论的一个重要观点。以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于全部的相关企业，现代管理转变产生的效应将影响到整个营销渠道。因此，发生这样的转变后，企业假设不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。第４节营销渠道经理渠道经理是企业或组织中负责营销渠道管理决策的人。实际上，大局部企业没有单独设立渠道经理这一职位。因此，渠道经理在不同的企业有不同的名称。表１-１列出了局部美国企业渠道管理职位的名称。表１-１局部美国企业渠道管理职位的名称公司名称渠道管理的职位名称AmericanCyanamid公司美国贺卡公司博士伦公司Borden公司康柏计算机公司可口可乐公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司强生公司LeafBrands公司飞利浦·莫利斯公司宝丽来公司业务进展经理团队营销经理贸易营销主任销售合作部长渠道管理主任客户业务进展主任贸易营销经理市场团队参谋市场团队参谋贸易营销主任贸易营销副总裁贸易关系经理贸易营销经理续表公司名称渠道管理的职位名称Sandoz药业公司莎莉公司时代华纳公司国家事务主任客户营销副总裁销售开发主任资料来源：〔美〕伯特·罗森布罗姆〔BertRosenbloom〕．营销渠道管理．李乃和，奚俊芳等译．北京：机械工业出版社，２００３一、渠道经理的职责与管理的职能相对应，渠道经理的具体职责主要包括：渠道设计、渠道组织、渠道鼓励和渠道把握。１．渠道设计。渠道设计指在市场调研的根底上，依据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道构造、渠道管理方法和政策等进展的规划活动，也可以称为渠道筹划。具体内容包括：对现状的理解和对将来趋势的猜测，建立渠道目标，制定各种方案、政策以及到达目标的具体步骤等。３．渠道鼓励。在选择和确定了中间商之后，为了高效率地实现企业的渠道目标，就要促使中间商与自己合作。当然，假设企业在渠道中处于领导者地位，那么渠道经理就要领导整个渠道的全部成员完成渠道任务；假设处于附属地位，也要实行各种措施鼓励其他成员与本企业建立一种良好的合作关系。鼓励职能包括的主要内容是：争辩渠道过程中不同渠道商的需要、动机与行为；实行措施调动其他渠道成员的乐观性；协调渠道关系，避开大的渠道冲突或冲突发生等。４．渠道把握。假设是直销渠道，渠道把握就是对于企业销售队伍或企业销售分支机构的把握；假设是中间商的渠道，渠道把握那么指一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策内容方面的影响。一般状况下，渠道把握指后一种状况。把握的内容，从纵向方面讲，包括：制定各种把握标准；检查工作是否按方案进展以及是否符合既定的标准；对各渠道成员经营状况进展监测；对渠道网络运行效率和效益进展评估，并适时加以调整；消退渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，防止渠道混乱。从横向方面讲，包括对产品和效劳质量的把握；对价格和费用的把握；对销售区域的把握；对广告与促销方式的把握。例如１-１AA公司渠道经理的岗位手册岗位编号：AAChennal-１２-００１岗位任务１．为上级主管制定销售指标供给意见２．制定科学的渠道管理方案，保证向渠道准时供给产品岗位职责１．帮助营销总监制定事业部、区域营销中心及营销分公司的营销额、利润及营销费用等指标２．帮助事业部经理和财务部经理制定经营方案、资金预算方案３．参与制定事业部的产品生产方案和营销方案４．负责货源调配管理、总部展厅管理、渠道网络建立与管理５．负责营销渠道中所涉及的劳动、人事、工资等管理６．负责考核区域营销中心、营销分公司的库存、营销业绩、渠道网络建立状况７．负责本部门的日常行政事务〔如公文、档案、清洁卫生〕的管理８．完成领导交办的其他相关任务岗位技能要求１．组织领导力量和团队精神２．沟通、协调力量３．较强的数据分析力量４．生疏行业竞争状况岗位资格要求１．工商管理硕士，最好是营销专业２．两年以上相关工作阅历，具备管理工作阅历；或通过某种方式能够证明自己具备渠道管理的素养关键业绩指标指标工程量化目标指标权重１分公司库存周转率依据任务方案设定５０%２分公司要货方案满足率１００%２５%３事业部销售收入完成率１００%１５%４经过确认的分公司书面投诉无５%５员工考核与培训要求准时无遗漏５%资料来源：庄贵军，周筱莲，王桂林．营销渠道管理．北京：北京高校出版社，２００４二、渠道经理的素养提升对于渠道管理一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。但是，富有成效的渠道管理者，都清楚地知道，真正打算渠道运营成败的是习惯。这里所说的习惯，指的是解决问题的通常承受的思维与行动模式。它包括愿望与学问两局部内容，前者解决“情愿做〞的问题；而后者那么解决“如何做〞的问题。成功的渠道管理者的习惯修炼，也同样会经受一个从低到高，逐步提升的演进过程。最初，需要培育沟通和机敏韧性来使自己具备渠道经理的根底素养；获得了上述的根底力量之后，下一步的修炼，那么是包括平衡利益、顺应全局以及包涵公正在内的，对于渠道体系中施加影响的正确思路和方法。最终，在前两者的根底上，渠道管理者要进一步培育价值开掘的力量，以增加整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。１．沟通沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，必需擅长从对方的角度来思考问题。但是在实际工作中，有很多渠道经理尽管生疏到沟通的重要性，却很难做到与伙伴之间的有效沟通。沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，总是力争先去了解合作伙伴，从对方的角度来思考问题；同时，渠道经理也格外重视了解自己。沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式、办事习惯、管理思路沟通与融合的过程。因此，假设合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么对于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。在沟通的过程中，有时理性未必是最重要的，但更重要的可能是态度。２．韧性在很多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役〞来解决渠道问题的想法是错误的。真实的状况是，渠道运作是一个需要持续不断地加以维护和改进的过程。从某种意义上说，它是永无止境的。与此同时，渠道工作自身的特殊性，打算了渠道经理们必需协调好各种简单的关系，因此渠道管理者需要全面的学问，包括产品、市场、渠道、公司战略等，否那么将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。这些多重角色至少包括：外交官角色，渠道经理需要协调渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的各种关系；教练角色，渠道经理的一个重要工作，是挂念代理商实现管理力量的提升〔这方面内容本书在后面章节会做具体的介绍〕；市场筹划参谋角色，渠道经理需要挂念代理商利用市场活动扩大其在目标市场的影响力。此外，还有很多繁琐的工作等待渠道经理去解决，而且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效果。３．利益平衡成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕〞，而是如何“把蛋糕做大〞。渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同进展的利益。尽管确定意义上的平衡是不存在的，但是在整体上处于不平衡状态的渠道，其进展轨迹也必定是畸形的。渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必需擅长解决以直销和分销的冲突、资源安排的冲突、长期利益和短期利益的冲突、不同级别代理之间的冲突、新老代理之间的冲突等。总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过程中，肯定会基于以下的思路：利益平衡要满足企业的战略利益，利益平衡要利于保持渠道的稳定，利益平衡的根本目的是挂念整个渠道建立持续成长的力量。４．全局观念作为成功的渠道经理，必需树立起系统的“全局〞观念，从公司运作的全局来看渠道问题。假设只是从局部的利益动身，外表上看，渠道经理确实成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正的渠道运作来说，这种做法却有害无益。假设一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道管理者吗？答案是——“未必〞。这样的渠道经理可能是一个好人，但是通常他们并不是成功的渠道经理。由于他们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管他们是真心实意地为渠道伙伴着想，可是结果却往往适得其反。渠道经理只有依据企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有可能为合作伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加影响，挂念决策层制定出与企业进展战略契合的渠道策略；挂念企业的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其他部门实现有效的分工与资源整合；同时，还要致力于引导渠道适应厂商战略的变化，完成适应渠道系统变化的转型。５．包涵、公正由于合作是渠道运作的根本存在形式。作为渠道经理，你无权对别人的团队指手划脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂〞比“算无遗策〞更重要。但是仅凭包涵，渠道经理还缺乏以建立起足够的个人影响力，除了包涵外，渠道经理还需要时刻留意保持公正的心态。渠道经理手中的资源是有限的，给了此就很难予彼，因此假设在安排过程中消灭不公，就可能导致渠道的离心离德。古话说，“不患寡，患不均〞，就是这个道理。不公正产生的缘由，从本质上看还是由利害关系造成的。渠道经理们必需明白，公正不是确定的，而是相对的，你对于最有价值的核心伙伴的公正，往往造成了对其他伙伴的不公正。在实际运营的渠道中，没有确定的公正，衡量渠道经理工作成败的关键标准在于——你是否能够把最重要的资源投放到最重要、最有价值的伙伴身上。一个包涵，一个公正，是渠道经理吸引优秀伙伴加盟必需修炼的武功。渠道经理领导的是一支并不直接隶属于自己的联盟团队，而这支团队能否安康成长，很大程度上取决于渠道经理本人的人格魅力。６．教练功能成功的渠道经理对于代理商来说，最重要的价值在于，他有力量挂念代理商建立起一种永不停顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进展改进，不断挑战自我，追求卓越！成功的渠道经理，应当是能够挂念自己的核心代理商实现持续成长的推动者，就好似优秀球队的教练。７．终身的客户价值我们正在步入一个效劳为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身效劳，仅依靠自己的直销和效劳团队是无法做到的，而通过渠道为客户供给高品质的效劳，从而最终使客户认可厂商，这一点正在得到越来越多的厂商认同。因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理首先要挂念代理商实现自身价值的最大化，而要做到这一点，渠道经理首先要生疏到，代理商正是自己需要终身维护的客户。要把代理商当作自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合作，获得最大的增值，从而实现价值的最大化。第５节营销渠道对企业管理的意义一、“渠道致胜〞时代的到来从２０００年开头，中国营销界的目光开头投向营销渠道，并掀起了一轮“渠道革命〞，营销渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。生产企业乐观建构和调整自己的营销渠道，流通企业那么加大力度并购、扩张自己的终端零售网络，一时间风起云涌，渠道的争夺日趋白热化。２０００年中石化与中石油对加油站的争夺是一个标志，２００１年TCL对自身销售队伍和网络进展整顿，娃哈哈实施“蜘蛛战役〞，以及达能的中国并购布局，宝洁的经销商职能调整，沃尔玛、家乐福、麦德龙的大步推动，华润、联华等连锁企业的快速并购扩张，无不表达中国企业营销战对渠道的关注和争夺，可以说，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今日，营销渠道以其特有的本地化、排他性、独特性〔不行替代性〕以及长久性成为企业营销的亮点，成为企业间竞争致胜的关键。娃哈哈、联想、TCL等成功企业，以其对渠道的成功建构和运作，为中国企业树立了典范，同时呈现出渠道本身所具有的内在力气以及渠道在现代企业竞争中所处的举足轻重的地位，同时开启了一个“渠道致胜〞的时代。可以说，渠道是营销过程中最具弹性和张力的环节，它本身蕴含着巨大的能量，是企业能够持续进展的动力和保障。因此，营销渠道是现代企业竞争的焦点，也是现代营销工作的重心所在。企业拥有了完善、高效、低本钱的营销渠道，就把握了市场竞争的主动权，拥有了新的优势。营销渠道连接着消费与生产，对企业运营发挥着指导与促进功能。具有优势的营销渠道是企业长期建立起来的无形资产，对提升企业产品的市场竞争力具有无可替代的作用。１．营销渠道是企业实现差异化经营的重要战略措施大多数企业始终以来奉行的是产品差异化的竞争方式，在产品同质化现象日趋严峻的今日，这种建立在资金、技术根底上的优势越来越难以长期维持，使得各行业的领先企业把目光转向了制造营销渠道优势上来。在市场上围围着同一技术层次的产品，不同生产企业已放弃了在产品特性方面的竞争，开头以销售渠道的差异来提升产品的市场竞争力。在家电、小食品、啤酒及包装水等产品中，以此道成功者不乏其人。实践证明，产品并不是他们取得竞争优势的途径，而通过向更多的用户供给便捷满足的营销渠道，可以扩大自己的市场份额，从中猎取丰厚的利润回报。２．营销渠道是降低流通本钱，形成产品价格竞争优势的途径产品价格优势是市场竞争力的重要因素，其不仅依靠生产制造本钱的低廉，更主要的是如何降低流通本钱。就目前不少商品来测算，流通费用已占市场价格的２０%～４０%。企业的营销渠道可以有效地利用这一时机，依据产品的特性和定位市场的需要，选择高效低本钱的具体方式，将产品或效劳输送到用户手中。降低流通本钱进而影响商品的市场售价，通过价格优势扩大市场范围和增加市场份额，是营销渠道优势提升产品竞争力不行无视的重要作用。３．营销渠道是提高企业知名度和打造产品品牌的有效手段企业知名度和产品品牌是企业巨大的无形资产，也是强势企业的全力追求。实施品牌战略的做法，以往是以媒体广告宣扬为主，这就使企业必需支付天文数字的费用，同时其效果难以在终端市场上得以强化和稳固，高额本钱的反复支出，迫使不少企业不得不提高产品的售价，使产品销售处于极为不利的地位。成功的营销渠道管理可以有效节省广告费用并提升广告效果，特殊是合理的渠道+高素养的人员+满足的效劳，能使一个品牌更加深化人心，有力地提高商品的美誉度和顾客的忠诚度。４．营销渠道是企业经营活动实现信息导向的牢靠保证市场信息是企业的贵重资源，信息导向是企业经营活动的理性模式。企业猎取市场信息的途径当然很多，不少企业借助询问中介机构以取得外部信息，这种做法虽然提高了信息的系统性和包涵性，但是存在着本钱高、滞后、失真和时点局限等缺乏。营销渠道可以为企业供给掩盖广、数量大、准时、准确     、动态性强的市场信息，在操作中可控性、反响性、经济性又无可比较，因此，企业为实现可持续进展越来越重视创立自己的营销渠道优势。稳定、高效的营销渠道网络很难建成，而这种网络一经形成，它便能发挥其有效性、经济性、可控性、长久性优势，成为推动企业进展的一种长久的动力，成为在竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形而可怕的力气。因此，营销大师菲力浦·科特勒预言，唯有“传播〞和“渠道〞才能形成真正差异化的竞争优势。二、营销重心重回渠道在中国十多年短暂的营销实践中，虽然营销的重心数度游离，但渠道始终处于重要的位置，今日的渠道重新成为营销的重心，成为企业间竞争致胜的关键。２０世纪８０年月的中国，只有销售，没有营销，靠产品和关系渠道致胜。产品主要通过国营商业系统一层层往下配销，靠的也是渠道，主要是配销渠道。当时的主要工作就是打通关系渠道。２０世纪９０年月初，国营商业衰退，个体经济崛起，全国各地批发市场如雨后春笋，个体批发成为当时主要的流通渠道，产品通过层层批发，流到市场的每一个角落。这是一个广告致胜的时代，广告引领销售潮流，厂家的主要工作就是打广告，产品不愁畅销。从１９９７年开头，到２００２年，随着大型零售商业的兴起和连锁经营业的迅猛进展，零售终端日益成为社会商业的主角，舒蕾等挥舞“终端致胜〞的大旗，将终端促销和终端生动化推向了极致，也制造出一个“终端致胜〞的时代。这时，营销的重点是塑品牌和抓住终端进展促销。到了２００３年，终端的促销把戏好似已经不再能够吸引消费者，广告的大干扰度和产品的极端过剩让生产厂家无所适从，这时，人们在迷茫中突然觉察整体渠道蕴含着巨大的空间，可以向渠道要销量，可以向渠道要利润，还可以向渠道求进展，于是，营销人将留意力集中投向渠道，投向这一最难把握、又最具弹性和张力的空间。而最近几年，渠道扩张与渠道创新同时开放，生产企业将营销重心下移，埋头编织自己的分销大网，进展深度分销和渠道创新探究，而流通企业那么着力扩张自己的终端之网，频频挥舞资本的大棒，进展并购扩张，以其终端称王。外资零售巨鳄沃尔玛、家乐福、麦德龙等步步为营，开放中国攻略，国内连锁上海联华、华联、农工商、华润等也不甘落后，快速扩大。上海联华收购杭州家友，进驻北京，南下广州，意在全中国；华润收购深圳万家、江苏苏果……全部这些都说明他们才是现代商业的主角，对渠道把握权的争夺才是现代商战的主旋律。与此同时，生产企业也开放了新一轮渠道创新，娃哈哈的“联销体〞模式，宝洁的经销商转型与“助销〞模式，格力的区域股份制销售公司模式，海尔、TCL的直营+专营店模式，联想的代理+连锁专卖店模式，以及商务通的“小区域独家代理〞，戴尔的直销模式等，都以其独特性和有效性表达出前所未有的渠道活力。可以说，现代营销已经进入“整体渠道致胜〞的时代，营销渠道正在成为现代营销工作的重心。例如１-２联合利华图谋涪陵榨菜最近有媒体报到，联合利华行将收购〔或合资〕涪陵榨菜，引起业界关注。联合利华图什么？涪陵榨菜又图什么呢？联合利华是知名跨国集团企业，在中国市场旗下拥有力士、夏士莲、和路雪、曼登琳、立顿、老蔡、家乐等知名品牌，但其食品品牌在中国的销售状况始终不够抱负，成为管理层的一块心病。缘由主要在于没有建立起一个稳固、高效和富于竞争力的分销渠道网络。其实，这是全部外资企业期望扎根中国市场都必需面临的一个难题，由于分销渠道具有本地化、排他性和独特性等特点，不行能像产品和品牌那样简洁复制和全球化推广。此番有意涪陵榨菜，主要是看重涪陵榨菜遍布全国，几乎无所不在的分销渠道网络。涪陵榨菜经过近二十年的市场耕耘，已在国内建立起由３０多个分公司，３００多个经销商，几万个分销商和数百万个零售终端组成的浩大的分销体系。如此巨大的网络掩盖和渗透力气，完全能够弥补联合利华在食品分销网络方面的“短板〞，况且，假设联合利华成功入主涪陵榨菜，不仅可以得到一个有名食品品牌和它拥有的渠道，还可丰富其在调味品德业的品牌内涵和产品线，这是一举两得的好事。然而，涪陵榨菜也会有自己的想法，其十多年的进展也有自己的缺憾，那就是海外市场。目前其海外销量只占总销量的１０%，而且都集中在亚洲地区，欧美巨大的市场空间几乎一片空白，所以，涪陵榨菜要想从销量上、从品牌上上一个台阶，要从中国走向世界，必需假道资本的力气，假道跨国企业的分销渠道，此次联合利华的介入是一个时机，可以发挥各自的渠道优势，表达渠道的价值。资料来源：郑锐洪．营销重心重回渠