制造中心年度工作总结及年工作规划

制造中心2017年度工作总结及2018年工作规划在17年12月中期的时候,我己经要求制造中心各负责人做好2017年的工作总结及18年的工作计划，至今我未收到过公司关于年度总结与计划的通知，也没有收到过管理人员的工作总结。出于个人职业素养，自我总结如下。总结与计划分为四个部分第一部分17年重点工作回顾本人6月份进入公司，正处于煤改电项目启动初期，生产红红火火。入职以后，为了让制造有序的，快速的满足市场需求，着手做了以下几方面工作。一、机制建设方面完（一）完善计划体系初期，公司的计划体系是粗犷的，仅仅是一个订单规划数量，而不是具体的生产进度管控计划，仅仅是在物料供给规划与时间节点上起到一个指导作用，对于生产实现与进度管控没有任何的指导与现实意义，从某个意义讲，公司的生产是无序的或者来说是“突击式”无明确规划或目标的生产模式。针对这个现实情况，着手建立了计划体系,根据现有订单制定月度生产计划，依交期编制周生产计划，用于指导具体生产。实践证明，这一体系在煤改电项目上起到了关键的作用。（二）建立日报机制1、建立了生产日报机制，细化到各班组作业进度,实现从镀金到两器到装配每个环节的配套管控，起到了有序生产，无序或异常预警的机制。哪个环节,出现异常或者未按计划需求完成，在短时间内发现并尽可能处理好，力求在萌芽状态时就把问题解决，做到“及时发现，马上处理，消除异常，保障顺畅工2、建立品管日报机制，重点监控装配车间。通过第三方数据，印证生产日报数据的准确性与可靠性，两个数据的对碰，相互印证，让生产与品管的作业人员对生产进度及品管管控的态度上更趋严谨。（三）建立周例会机制1、建立周例会机制，检讨一周的工作得失，布置下周的重点工作,明确下周的生产任务与其他工作任务，打造一个目标化管理以及各级管理人员管理技能提升的平台。2、通过建立周例会机制，协调各部门通力合作，明确责任与落实节点，在组织协调层面上统一认识，达成共识，朝既定目标努力。二、品质建设方面狠抓品质，坚决落实“三不放过”原则，从内部落实责任制，一手抓品管队伍内部建设，一手抓紧供应商管理，两手都要硬。1、从源头上对供应商的供货质量加大把控力度。超出品质管控标准而流入生产线上的不合格来料责任由品管部来承担，责任人与部门负责人按制度受到制裁。对于常规合作的供应商，特别是煤改电项目镀金、木架供应商，在加强质量把控的同时，加大处罚力度，不合格的产品由供应商自行返工,给公司造成经济损失的，追偿索赔;同时加大对供应商的扶持力度，例如到对方培训相关作业人员，清晰明确质量标准与要求，帮扶供应商提高质量管控水平。2、建立内部作业部件品质异常作业者问责制。跨车间、班组实施，各工序自检:作业前检查前工序的作业质量，作业后检查自己的作业质量；做到“不制造、不接受、不传递不合格品”，下工序发现的品质异常由上工序无偿返工。通过实施这一措施，煤改电项目翅片外观质量，得到明显改善,镀金外观作业不当造成的异常得到了有效遏制，从根本上增强了员工的品质意识，提升了作业技术水平，下降了品质管理成本。三、精益生产方面1、以激励促进产能爆发，以竞争刺激产能提升在煤改电项目市场需求爆发关键时期，采取超出目标产能奖励现金的方式,极大的提高了员工的积极性，同时通过两个装配小组的PK,刺激了家用机组的作业效率，实现了130LDI的产能（两个小组）由8小时生产30台提升到11小时生产65台;廖建中组更是创造了从上线到下线一个工作日完成的作业方式，大大的刺激了赵益奎组的作业周期由原来的2天缩短至1.5天。通过这一举措，为测试出煤改电项目的标准产能奠定了坚实的基础，为后续满足煤改电项目市场需求，提供了有力的支撑！2、创立以围绕利用晚上保压的有利时间节点目标化、快速化、专职化的批量生产模式产品的装配作业建立于充分利用晚上下班后的时间段进行保压的基础上，所有上线的机子，必须是在下班前完成保压作业，次日完成后工序作业。那就要求,在上线的量、上线人员的作业素养、其他配套作业的配合上提出了较以往高的要求。上线的量必须是当天能完成的保压的量，上线的作业的人，必须是在规定时间节点上完成上线作业的人，员工们想不加班或提前下班，必须得努力完成当天的目标才可。通过创立这种生产模式，随着员工对产品作业技能熟练程度提升，煤改电项目和常规产品的生产周期大大缩短，常规产品的产能在人员减少的情况下还稳步提升，员工加班的时间较以往大大下降。3、以技改促进效率提升，实现降低员工劳动强度提升单位效率的目的（1）很多产品部件如煤改电项目产品的表板、侧板、高效罐、储液罐等的贴棉、包棉，工程机延长线加工、水箱钢管焊接前的加工剪切等都是现场作业人员临时加工后再作业的,耗时、耗力、耗物，随着工艺的固化，将类似的作业标准化固化，减少无谓动作的浪费，提升工作效率。（2）机器设备的改造，提升工作效率。通过对水箱车间绕铜管机、压凹槽机的改造,绕铜管的效率（150L）从原来1时6个可提升到1小时11个，提升效率接近83.33%o压凹槽的效率也提升30%以上。水箱车间的产能（以150L为例）8小时10人达到55台以上，整体效率较之前大幅飙升，在基本上不用加班的情况下，一个月能轻松完成1200台以上的产出。（3）通过人员的优化，作业工序岗位的优化，物料摆放及作业方式的优化，家用机的生产效率由原来8小时13人80台提升到8小时10人（其中还兼做连接管）80台,提升幅度超过30%;4、加强时间管理，改变部分员工不良习惯入职初期,基层生产员工抽烟磨洋工的现象较为严重，缘于实行的是集体计件与考核评价的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鉴于此，推动出台定时抽烟及禁烟相关机制，同时对制造中心各级管理人员实施连带责任问责：谁的下属受到制裁，那谁要受到制裁。从保安监督，到行政制裁,到连带问责，构建一个管理闭环，有效遏制不良风气和习惯的滋生，在一定程度上促进了生产效率的提升。5、推动个人计件（1）至今已基本完成各产品、自制零部件工序拆分，常规产品的镀金、装配作业单价基本落实，进入测试阶段。（2）水箱车间11月份完成数据测试，自12月份起实施个人计件。（3）两器组，蒸发器、高效罐己基本完成工序拆分及初步单价制定，但单价与原单价差异较大，需进一步安排专人落实现场核定。（4）量少的，生产频率低的，实施生产时按实际工时来实时制定单价。第二部分工作中暴露出的不足（一）、职、责、权、利不清晰入职一段时间以来，在生产过程中反反复复出现:上线领料时仓库才发现缺料。表面上看来是仓库管理问题，是仓库任职人员的素养问题。但，这些不是矛盾的主体。为什么会反复出现这些问题？那就是说明，这类问题一直没有得到解决！为什么没有得到解决，是没有能力解决，还是不知道由谁来解决，还是不想解决？不解决，不需要承担责任，而是把责任转嫁给制造或是市场来承担！谁有这么大的权利这么做?难道一个小小的仓管员就有资格这样做?!如果是，那就是长菱的悲衰!造成现阶段这种境况，显然不是一个小小的仓管员的问题所致！这个问题的根源，在于核心管理层面上!在组织架构上是否明确了仓库的管辖权？是属于财务还是属于制造中心?在管理层的认知中仓库隶属财务的，但在企业所有人的意识中仓库是制造中心副总监管辖的,但是在具体执行人的意识中仓库是财务所管辖的，其无权行使管辖权！问题就出现在这里!仓管员不作为，无人问责!仓库管理出现问题，无人问责!在这样的管理机制下，问题岂能得到有效改善？！生产再急，与仓库管理人员一毛钱关系也没有！最后只能由生产或市场来承担后果,这同样与他们一毛钱关系都没有!谁能奈他们何？但，伤的是制造人的积极性,累的是制造人的心!仓库是一个企业的重地，仓库管理得好，为企业省下的成本是以数以百万计的!一个顶级的仓管员的工资一年能去到多少钱?顶多不超过7万，但与他所创造的价值来说是超值的！造成仓库欠料的,有一部分是未能及时采购的原因。同样的，采购效率低下的现象在某一程度上也是折射出公司的职、责、权、利不分所致。正常情况下，采购行为（数量、单价）决定权在总经理或是总经理授权人手中！财务只是把控付款行为，合理的付款，合理的供应商（公司合格供应商名录内的），合理的单价（公司协议合作单价），合理的金额（进仓数据无误，对数无误等），不合理的不付款!财务参与供应商协议单价活动，对有关作业明确要求，让采购执行就好！对供应商评估、考核由专门的小组实施就好。现阶段，采购的效率低下,往往花在询价环节的时间较多，很多时候为这个付出很多不必的管理成本,包括采购成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的话，我敢肯定物料下调单价成本下降会转嫁到采购成本或生产直接成本上，而这些成本的上升往往会远远的超出单价下调节约的金额，在某种程度上，某些物料上，这种机械或是官僚的方式是得不偿失！现阶段，供应部的管辖权明义上在制造中心，但实际上不在制造中心。因为，考核权不在制造中心而在财务中心，激励权不在制造中心也在财务中心，没有考核没有激励所谓的管辖权就是摆设。做好做坏，作为与不作为，作为服务于生产的仓库与采购,生产制造体系作为被服务主体一点发言权都没有，唯一的发言权就是吵架与报怨！在这样的机制，不良产物就是制造生产体系的麻木、无助、心寒、累！衍生品就是:你好,我好，大家好!一团和气。（二）缺乏有效激励机制现有的绩效考核流于形式，这于绩效工资占员工收入的比例过大,绩效结果应用不合理，扣分造成的损失比重过大，让管理层产生很大的执行压力，让管理层有了畏手畏脚不作为的借口，绩效考核就变成不求有功但求无过，甚至是做人情的媒介而不是一种有效的管理手段，自然就会流于形式。应建立以结果为导向的绩效考核机制，实施目标管理，明确责任目标，明确达到目标获得何种激励，未达到目标获得何种激励。以第三方数据，印证目标达成情况，目标达成与否，实施及时激励。而且达标与不达标，要有明显的差异化。（三）企业的运营缺少一个必要的管理平台到目前为止，企业未有一个健全的管理平台，将各中心板块的工作有机的串联起来。例如上述提到的职责权利的问题，其实利用这么一个平台就很容易解决。又比如，工程机是特别多急单的，如果有一个产销协调的平台，制造体系能早点获取市场信息哪怕是早一小时,都会有很好的帮助,尽管市场信息是瞬息万变的，但万事万物都会遵循从量变对质量的过程，都不可能是一天或是一个小时就能敲定一个项目，有了这些前置的信息，生产前工序的规划就更充分，对质量的管控更有利。（四）指挥指令大部分是口头化，未能有效做到书面化，可追溯化。在现阶段,无论是在品质改善，还是工艺改善，亦是生产计划或生产订单调整，在很大程度上是沿用口头通知，没有建立有效的书面通知或是正式的受控文件来实施。在作业执行标准上就没有形成有效统一，往往只能在造成既定后果时扯皮而已。而且，这些改变，作为制造中心名义的负责人，我基本上是不知道的。（五）培训教育不够1、对管理层的管理意识、品质意识、安全生产意识的提升培训不够。2、对员工的精益生产、安全生产培训不够。3、对管理人员的现场管理培训不够。第三部分2018年工作规划2018年的工作紧紧围绕“安全、高效、优质”六字方针来开展,重点做好以下几个方面工作。一、狠抓落实安全生产建立部门、车间、班组，三级管控体系，协调建立行政、设备等第三方稽查共建体系,重点放在隐患排除，违规作业查处，错误行为纠偏上，加强在预防层面的管理力度。明确责任主体，实施安全生产责任制，具体落实到岗位，把安全生产与各级管理层的绩效挂钩，“谁的责任，谁承担二安全生产培训长抓不放松。对新员工的安全生产知识、技能培训不放松;对特殊工程持证上岗安全作业长抓不放松;对机器设备正常维护（点检）长抓不放松，作业人员先培训后操作。管理目标:各车间一月一培训，安全生产事故较17年下降50%;二、提高生产制造效率，坚定不移地推动落实精益生产（一）整合与优化1、车间生产线的整合与优化。（1）水箱车间生产线的整合；（2）家用机车间常规工程机线的整合；让家用机生产线具备快速制造常规工程机的能力，以应对18年工程机的市场需要。（3）银金预装、电控预装、焊接预焊功能小组运作整合。2、按计划生产整合与优化月度生产计划的优化，给到采购、银金车间的作业起到具体的指导作用,特别是常规机型的整合与优化是必要与紧迫的。有序的规划，适时的滚动计划，对采购作业，镀金车间和水箱车间的正常作业有决定性的影响，在物料供应，生产产品转线上等环节上减少等待的时间减少浪费。实现常规产品生产常规化，避免常规产品要插急单转线生产的局面。3、跨车间流转零部件收发整合建立中转仓库，并着手控制制造中心跨车间所流转的部件数据。按订单结合生产计划收发零部件，控制无序或超量生产，进一步控制生产现场呆制物料量。4、镀金外协部件发外前管控整合实现按生产计划组织生产,建立从生产日报到品管日报到外协调拨日报到外协回厂及领用日报的一套镀金监控与预警数据链。通过这个数据链，促进银金按量生产，跟催外协按需回厂，确保满足生产需要。5、镀金车间、水箱车间、家用机车间均衡生产整合。17年镀金车间、水箱车间、家用机车间的生产在一段时期处于严重的不均衡生产状态，常规机生产缺乏规划性,原因在于镀金件、成品库存数据仓库没有起到预警和管控作用，常规机的生产要以插单的方式来作业,对生产效率、员工的收入、成本的控制有非常大的影响。制造中心，必须要掌握物料、成品、锁金件的实时库存数才能有利于改善与整合。6、坚定不移推动技术与工艺改造。（1）对技术二部实施，技改项目化、目标化管理;引导自发寻找技改项目。（2）落实压凹槽机的自动化改造。（3）落实绕铜管机与绕铝泊机间物料传递轨道及工装改造；（4）落实水箱水检与绕铜管间的物流传输和封焊与水检间的物流传输改造。（5）家用机生产线气路改造。管理目标：1、家用机线具备常规工程机的快速制造能力以11人配置，以40K为衡量标准8小时日产能达到25台；2、家用机线上7人配置，8小时