【项目管理知识】项目工程成本管理与控制

项目工程成本的管理与控制建筑施工公司因为建筑产品的固定性、多样性和宏大性,进而形成了建筑施工公司生产活动的流动性、单调性和长久性。而在目前建筑市场的竞争中,公司除了要有综合实力、质量品牌外,重点仍是价钱的竞争。在市场经济条件下,建筑公司赖以生计发展的空间即工程项目的盈余能力,就是讲在工程施工过程中,项目部要以尽量少的物化耗费和活劳动力耗费来降低项目成本,把各项成本支出控制在计划成本范围内,为公司获得的经济效益。项目部对工程成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是公司成本管理的基础和核心,施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,一定依照以下基来源则:1.1项目成本化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于经过成本管理的各种手段,不停降低施工项目成本,以达到可能实现的目标成本的要求。目标值确实定是成本核算系统中特别重要的环节,但在推行成本底化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本化,决不可以片面追求低成本进而降低施工现场的设备标准。1.2项目全面成本控制原则。全面成本管理是全公司全员和全过程的管理称“三全”管理,这“三全”一个也不可以少,进而使施工项目成本从头至尾置于有效的控制之下。

,亦1.3项目报考控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应重申项目的中间控制,即施工阶段,因为施工准备阶段仅是构思,而完工阶段,因为成本盈亏已基本定局,成本控制已于事无补。1.4项目目标管理原则。目标管理的内容应包含:目标的设定和分解;目标的责任到位和履行;检查目标的履行结果;评论目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实行、检查、办理循环,即PDCA循环。1.5则权益相联合的原则。项目工程成本目注明确,赏罚分派明确,使降低成本与员工的亲身利益直接挂起钩来,会极大的调换员工的踊跃性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,进而达到提升经济效益的终目的。按工程成本构成区分的核算控制方法2.1人工费的控制(1)按承包的实物工程量和估算定额计算定额人工工作日数,作为计算人工费的基础。(2)人工费单价,参照履行公司指导价,由承发包两方在签订劳务分包合同时磋商确立,部分可采纳实物量单价。(3)定额人工之外的估点工,可采纳必定比率一次包死,或按有关规定按实计算,单价一定在合同中明确。(4)依据工程特点,可采纳与资料实质耗用量相挂钩的方法进行节超奖罚考核。(5)在合同结算时,按预先商定,在进度、质量、安全等方面进行查核。2.2资料费的控制(1)资料价钱的控制。依据目前定额量价分别的方法,为了控制采买的成本,要抓好以下几个方面:①以当地域资料采买指导价为依照,联合公司的特点,发挥采买量大的优势,拟订内部的资料采买制导价,同时推行比价采买的方法。②按实际成本进行资料计价核算,采纳实质成本计价可以比较正确地核算工程成本中的资料费和资料资本的实质占用额。③资料采买业务的审查,包含采买地址的审查,资料价钱的审查,采买保存费的审查,资料质量的审查等。(2)资料领发的控制。严格的资料领发制度,是控制成本的重点,项目资料员要依据施工现场提出的限额领料单到供给部门领料,料单的内容要按工程项目、领料单位、金额数目填写齐备。项目成本员要依据耗费的出库料单实时地录入微机,进行资料耗费核算。(3)周转资料的控制。影响周转料费的要素,一是周转次数,二是周转资料的缺损补偿,三是施工方案确实定。所以,施工方案确实定必定要经济合理,要充分利用新技术,不一样的施工方案要进行经济指标的优化剖析。计划进度编制要有流水节拍,要考虑到周转资料的周转使用,增添周转资料的周转次数。2.3机械费的控制(1)合理装备施工机械,提升机械化施工程度。(2)提升机械设备的使用效率。在知足施工进度条件下,一定增强机械的均衡调动,提升机械利用率。(3)提升机械设备的完满率。对项目外面租借的设备机械,应在签订租借合同时对完满率有所商定,对机械的平时维修及抢修在结算时进行查核,对项目自有设备要落实专人负责平时的维修和养护,以提升机械设备的完满率。项目成本管理是工程全寿命周期的控制成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理,而决不只是是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事先控制、事中控制、过后控制,此中事中控制是重点,即在工程过程各阶段要运用现代化管理技术作为成本控制的手段。3.1做好事先控制(1)拟订先进的经济合理的施工方案,以达到缩散工期、提升质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决议是事先控制的重点所在。(2)对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型、施工工期确立后,应将项目成安分解到各个管理岗位,特别是地方资料的采买成本、周转设备资料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等,一一进行分解落实。(3)对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是责任人,全面组织项目部的成本管理工作,同时掌握和剖析盈亏状况,出现状况应快速采纳有效举措;项目工程师主要进行技术方案的优化选择,尽可能采纳先进技术,降低工程成本;项目经济师负责外包合同、资料、设备、机械采买、租借合同的实行,保证按目标成本实行控制,负责工程进度款的申报和催款工作,并办理好与业主的签证、索赔工作;项目会计师负责项目成本的报考剖析,合理调动资本,并对可能出现的失控点进行预警。3.2做好事中控制(1)要抓好工程成本形成过程中的控制,做到边干边算,确实控制成本。依照工程施工自己要乞降内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精壮的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,依照平面流水、立体交错的作业原则,合理确立工程施工网络计划,保证工作面不闲置,工序作业不中断,土建和安装班组协调有序地作业。(2)各分项工程都要控制资料的使用,为了降低消耗,可推行限额配料,推行包干使用,节俭有奖,超额则罚,使资料用量与个人经济利益挂钩。与此同时,推行三级收料,即班组或分包单位盘点数目,记录署名,资料部门成立资料明细帐。领料时施工作业班应盘点并确认,严格依照领料手续,根绝浪费和偷窃破绽。库存量和资料用量比率要合理，要减少现场资料过多而造成的管理麻烦和仓储费多支出，使资本流动使用更合理。机械设备和周转资料要合理调动，妥当按施工总平面部署堆放保存，防止二次搬运和消耗浪费。(3)要想方想法减少和防止无效管理和无效力动，对上道工序因质量、落手清原由造成的返工要进行清理，如混凝土构造尺寸误差造成的凿混凝土人工费，因工期延伸造成的周转资料、机械费的租借费等都要成立完美的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，逐月剖析各分部分项成本计划的履行结果，查明成本节俭和超支的原由及其影响要素，追求进一步降低成本的门路和方法，采纳全部有效举措，防备工程成本超支。3.3做好过后控制总结经验是为了稳固成绩，揭穿矛盾是为了填补存在的不足，对已完工工程的成本查核和成本剖析是为了发现问题，以提升项目部此后的施工策划、施工计划安排水平，只有这样方能提升公司增创效益的水平。项目成本控制与有关要素的办理4.1与工期的关系工期的长短与成本的高低有着特别亲密的关系。在一般状况下，工期越长成本越高，工期越短成本越低，特别是固定成本，基本上是与工期长短成正比增减的。做好工期成本剖析，就是要把计划工期成本、经济工期的计划成本与实质工期成本比较剖析，以研究决定工期与成本发生矛盾时项目部应采纳的对策举措。4.2与工程质量的关系目前项目中质量成本提升的内容大概有以下三类：(1)返工损失和返修损失比较突出，项目施工过程中的质量管理是项目管理单薄环节。(2)质量剩余支出。项目在技术上守旧，质量目标超乎实质，不可以兼备经济利益。(3)低质资料、构件查收不严造成损失。所以，有的放矢，防患未然，才能做到必然事半而功倍。4.3与管理制度的关系现代公司管理的理论是“系统论”和“控制论”，所以环绕公司经济效益要形成纵横浸透的矩阵制经济核算质保系统，增强经济核算全过程的报考控制，成立起拥有必定公司特点的控制制度。如：(1)合同造价控制。(2)成立内部控制制度，防备公司生产经营过程中公司效益的流失等。(3)项目核算资料的标准化。所