深圳光明医院提升计划 提升计划

通知各科室：现将《光明医院提升计划（初稿）》发给你们，请认真研究，并于星期三前将修改意见反馈于办公室。办公室2010年3月8日（初稿）2010年3月

环境分析医院概况光明医院位于深圳市光明新区光明办事处华夏路东，现隶属光明新区公共事业局。前身为光明华侨畜牧场卫生所，由企业创办于1958年，1999年政企分家后转归政府管理。2001年由政府投资在光明中心区华夏路建设光明新医院，占地面积46182平方米，现已投入使用的是门诊医技楼，建筑面积16717平方米；住院大楼续建工程立项已获批，预计2010年9月动工兴建，按一次规划、分期建设方针，一期投资1.2亿元，建筑面积26640平方米，规划建设成具备500张床位，以妇幼保健与康复特色专科为发展重点，集医疗、教学、科研、妇幼保健与康复功能为一体的现代化综合性医院。医院现有职工387人，其中卫生技术人员占全院职工总数的85%，高级职称45人，中级职称48人，初级职称200人。开设病床180张，设有内、外、妇、儿等15个临床科室，医技科室4个。下属圳美、凤凰、碧眼、羌下、白花、东周、光明、新陂头、迳口等9个社区健康服务中心，形成医疗网络遍及光明各社区、居委会，满足于当地群众就医需求。医院目前能开展各种颅内血肿清除术、脑血管意外的开颅术、泌尿窥镜手术、肛肠外科手术、胃大部分切除、胃肠吻合术、肝破裂修补、肝肿瘤肝部分切除术、四肢骨折内外固定术、子宫肌瘤、宫颈癌根治术、前列腺增生摘除术、输尿管结石行泌尿内镜治疗等高难度手术及一般手术。医院先后引进了数字化成像系统（DR），西门子四维彩超，西门子螺旋CT，奥林巴斯全自动生化分析仪，奥林巴斯电子胃肠镜，800mA、500mA日本岛津X光机，国产500mAX光机，美国、日本产黑白B超，意大利百胜彩超，进口全自动呼吸机，欧美达麻醉机和德尔格麻醉机，德国狼牌泌尿腔镜及重症监护设备等大型医疗设备，使医院诊断治疗水平得到了长足发展。光明医院遵循“以病人为中心，全心全意为人民服务”的宗旨，为满足广大患者需求，医院设有普通门诊和专家门诊，住院部设有普通病房和高级病房，实行全年365天无假日门诊，随时为患者提供全员、全程、全方位优质服务。发展机遇政策环境中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》，要“完善以社区卫生服务为基础的新型城市医疗卫生服务体系。加快建设以社区卫生服务中心为主体的城市社区卫生服务网络，完善服务功能，以维护社区居民健康为中心，提供疾病预防控制等公共卫生服务、一般常见病及多发病的初级诊疗服务、慢性病管理和康复服务”。中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，要“建立健全疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督和计划生育等专业公共卫生服务网络，完善以基层医疗卫生服务网络为基础的医疗服务体系的公共卫生服务功能，建立分工明确、信息互通、资源共享、协调互动的公共卫生服务体系，提高公共卫生服务和突发公共卫生事件应急处置能力，促进城乡居民逐步享有均等化的基本公共卫生服务”。2010年深圳市卫生工作的总体要求是：“紧紧围绕贯彻落实市委、市政府《推进医药卫生体制改革的意见》，结合“十二五”规划编制工作，发挥深圳卫生事业发展新优势，加快推进医药卫生体制改革步伐，着力促进卫生资源均衡配置，落实国家基本药物制度，促进基本公共卫生服务项目均等化，完善深圳特色的社区卫生服务模式，推动公立医院改革试点和医学重点学科建设，推进深港、深莞惠医疗卫生合作，争创全国医药卫生体制改革先锋城市。2010年2月23日，卫生部与国家发改委、财政部等四部门联合印发《关于公立医院改革试点的指导意见》。《指导意见》明确提出：“以公益性为核心，逐步取消药品加成，增设药事服务费，该项费用纳入医保。根据《指导意见》，按照先行试点、逐步推开的原则，各省、自治区、直辖市分别选择1~2个城市(城区)作为公立医院改革试点城市；国家在各地试点城市范围内，选出16个有代表性的城市，作为国家联系指导的公立医院改革试点城市，积极稳妥推进公立医院改革试点工作。”深圳市入选16个有代表性的城市。光明医院作为区级基层医院，随着国家医药卫生体制改革的深入，在社区医疗服务、公共卫生服务方面的职能将进一步加强。服务网络光明医院下属圳美、凤凰、碧眼、羌下、白花、东周、光明、新陂头、迳口等9个社区健康服务中心，形成医疗网络遍及光明各社区、居委会，不仅是未来发展的基础，也是国家政策扶植和财政投入的重点。随着新区的建设，城市化步伐的加快，以及高新园区的入驻，光明医院及服务网络的基础人群、高消费人群数量越来越大，为光明医院的发展提供了强大的市场拉力。基础设施住院大楼续建工程立项已获批，预计2010年9月动工兴建，按一次规划、分期建设方针，一期投资1.2亿元，建筑面积26640平方米，争取扩大投资规模，使500张床位建设一次到位；新的住院大楼建成后，我院就医环境将得到很大改善，内科、外科、妇产科将开展一体化病房，环境幽雅温馨，家用电器等生活设施一应俱全，是医院人性化服务的重要部分，患者在这里同样能感受到家的氛围，让身心得到最好的调理。主要挑战业务发展方面光明新区的城市化及高新园区入驻，在给光明医院带来机遇的同时，也给光明医院的学科发展、技术水平、服务水平提出了更高的要求。与此同时，随着新住院大楼的建成，如何增加服务人次、提高资产利用效率，也是当前应当思考和筹划的问题。服务质量方面医疗服务质量是医院的生命线。随着患者对医疗服务质量的要求越来越高；如何坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，是国内大中型医院遇到的普遍性问题。核心能力方面与大医院（市区三级医院、光明新区的公明医院）相比，光明医院的规模品牌、专家、名医及整体技术优势不明显，在保证为新区服好务的同时，如何充分利用市场资源发展特色医疗，提升技术水平，形成业务发展与技术发展的良性环循，是光明医院应当思考的长期性、根本性问题。

发展规划医院愿景成为光明新区居民就医首选医院之一、并在全市拥有影响力的二级甲等医院或二级甲等妇幼保健医院。医院发展规划原则1、规划先行原则。结合住院大楼续建，对学科定位和建设进行统一规划，包括学科发展目标、学科硬件配置、学科人力资源规划等等。2、能力先行原则。光明医院的发展虽然需要兼顾市场营销、品牌建设等外部因素，但为新区、社区提供优质服务是基本职责，也是长期发展的根本。当前重点应抓好医疗质量、服务意识、医疗水平提升等方面的工作。3、强化管理原则。光明医院作为基层医院和中小型医院，技术优势、品牌优势、设备优势不明显，必须通过强有力的管理产生“1+1>2”的综合效应。通过强化医院长期发展计划光明医院长期的发展计划涉及医院发展的各个方面，必须统一规划、分步实施。光明医院综合水平提升，大致分为三个阶段。总体目标是：用5年左右的时间，通过“二甲医院”或“二级甲等妇幼保健院”评审和验收。第一阶段为打基础阶段，即以强化内功为重点，重点解决当前营运管理中的突出问题，理顺管理体制，选拔储备人才，培育新业务，强化优质服务，完善医院功能。第一阶段计划用2-3年时间，即从2010年初开始至住院大楼续建工程完成工并投入使用为止。第二阶段为规模扩张阶段，即以住院大楼建成为契机，重点抓好市场经营、品牌推广和病人收治工作，力争用3-4年的时间，使光明医院的业务收入、门诊人次、住院人次达到二甲医院水平，年增长幅度高于深圳同类医院。第三阶段为“争创二甲”阶段，即用4-5年时间通过内外兼顾、系统优化，提升医院的综合能力与服务水平，通过“二甲医院”或“二级甲等妇幼保健院”评审和验收。医院中期发展计划2010~2012年发展计划理顺管理体制：以临床路径导入为契机，以绩效考核为手段，以医院信息系统为基础，全面提升医院医疗服务的质量和安全水平。储备人才：为了应对医院业务规模扩大所需的人才缺口，医院需要提前做好准备。新住院部启用后，医院总床位将达到500，医务人员的规模也将在现有的基础上翻两翻。完成如此大量的人才储备是医院近期运营的艰巨任务。培育新业务：各科室每年都要不断更新、发展所在科室的诊疗项目，既要适应光明新区居民疾病谱的变化和满足居民就医的新需求，又要为医院发展积极创造社会效益和经济效益。体检业务将作为独立项目进行运营。强化优质服务：通过优化服务流程，建立服务规范，并落实到每一位医院员工的日常工作中。对医护人员开展系统的服务培训，使他们能够掌握必要的服务技巧和具备良好的服务心态，以便为病人提供良好服务。完善医院功能：与相关医学院校合作，逐步积累师资力量和教学设备，将光明医院发展为合作院校的教学医院。鼓励医务人员在做好医疗服务工作的同时，积极开展医疗科研合作，力争部分重点学科的学术水平能够达到国内领先水平。2013~2015年发展计划利用住院大楼启用的时间点，在光明新区乃至周边地区开展有影响力的造势活动。不仅要在光明新区及周边地区居民心中留下新光明医院或医院迈上新台阶的印象，而且要提升光明医院品牌的影响力。通过有计划的学术活动、义诊活动、健康教育活动、新项目促销活动、网络宣传、发展更多社康中心等，积极开拓病源，从业务量上达到一般二甲医院的规模。在业务量不断增加的过程中，临床路径管理必须被严格贯彻到新的业务量中去，同时引进新的管理方法和优化管理信息系统来辅助日常运营管理。

发展策略业务发展目标总的目标是：以新一轮医药卫生体制改革为契机，综合运用市场营销、营运管理、人力资源管理、基础设施建设等手段，实现社会效益与经济效益的快速提升和可持续发展，用五年时间通过“二甲医院”或“二级甲等专科妇幼保健院”评审和验收。服务方面门急诊总人次、床位使用率、出院人次等服务工作量指标年增长10%以上。财务方面业务收入、医技收入（扣除药品）年增长10%以上；重点专科收入年增长15%；员工人均工资年增长10%以上；收支结余年增长10%以上。运营方面主要医疗质量指标达到二甲医院标准。组织成长方面五年内区级专家达到2-5名，区级重点专科达到2-3个；医务人员达到800名；建成电子病历信息系统和医院绩效管理信息系统。市场营销策略医院市场营销是指医院以满足患者及家属生理、心理以及精神等各方面的需求为出发点，合理设置服务项目、价格、促销、渠道、过程，比竞争者更准确、更高效向目标顾客提供所期待满足的东西，进而实现医院业务发展目标的一系列活动和管理过程。医院市场营销是医院持续健康发展的根本，必须具有创新、开拓、前瞻性。服务市场定位从国内外医院情况看，医院市场营销主要有三种模式。即市场集中化模式、技术专业化模式、患者专业化模式。市场集中化模式是指医院提供的医疗产品和服务高度集中在某一个地区性市场。国内多数没有技术特色和专科特色的社区医院、基层医院均属于这种模式。这种模式由于目标市场过于集中，医疗服务的范围相对较窄，技术提升缓慢、面临大型综合医院竞争的压力大。技术专业化模式是指医院向社会提供一类医疗产品或服务来形成系列化服务的体系，发挥自己的专业、技术、资源等优势，从而形成一整套自己的服务特色和技术优势，降低运营风险。例如某医院选择经营特色皮肤病的诊断，在全院的范围内重新调配医护力量，使皮肤科从原来的47人扩编到73人，同时新增皮肤色素性疾病的诊疗室，扩大床位，并率先开出一日病房。经过这样的调整,该皮肤科的住院率和业务量都有非常大的提高，从而带动了医院的效益。患者专业化的模式是指医院主要面向同一类型的患者，提供他们所需要的各种医疗产品和服务。这一模式有利于维持医院和这类患者群体的关系，降低运营成本，并在治愈率群体当中建立良好的形象。比如上海市的一些医院设立家庭病床，主要服务对象为患有脑中风、高血压、慢性冠心病等疾病的老年人、慢性病患者等。医院根据这些患者的需求特点，安排适当的家庭病床服务,服务项目多达14种。经家庭病床治疗的患者病情得到稳定的占70%,18%以上的病人有所好转,使得该院收到了良好的社会效益和经济效益。从光明医院情况看，必须以市场集中化模式为基础，重点考虑患者专业化发展模式。如条件许可，可考虑与知名医院合作、引进高层次人才等方式，开发特色技术，作为未来发展机会。医院的业务组合医院进入目标市场的策略有三种方式，即无差异性目标市场策略、差异性目标市场策略、集中性目标市场策略。由于光明医院的能力和市场有限，采取集中性目标市场策略比例合适。即在市场细分的基础上选择一个或几个细分市场，然后集中全部人力、物力、财力、技术能力，培育和发展目标市场。从光明医院情况看，应当根据各学科外部的吸引力和目前各学科的实力确定各学科的发展策略。根据麦肯锡矩阵评估法，将本院所有临床科室依据外部引力（以疾病谱为主要评价依据）和内部实力（专家技术、医疗设备实力等）进行评估，并界定每个科室外部引力的大中小位置和内部实力的强中弱位置，得到如下的九象限表格：

外部引力内部实力大中：小：强1妇产科、儿科、体检4、外科7中2内科5眼科、皮肤科8口腔科弱369五官科评估外部引力的主要依据：宝安区医院住院病人疾病顺位表（前十位）疾病种类2008年2007年2006年2004年比重%顺位比重%顺位比重%顺位比重%顺位妊分娩和产褥期并发症122322损伤和中毒2111呼吸系统疾病3333消化系统疾病4444起源于围产期病5555循环系统疾病6676传染病和寄生虫病7867泌尿生殖系统疾病8788肿瘤9999神经系统疾病101010眼及附器病1.1．10注：数据来源于宝安区卫生局统计。

宝安区医院门诊病人疾病顺位表（前十位）疾病种类2008年2007年2006年比重%顺位比重%顺位比重%顺位呼吸系统疾病1120．161女性生殖器官疾病22损伤和中毒2510消化系统疾病333体征、症状和不明确状况476其他疾病598泌尿系统疾病689循环系统疾病7肌肉、骨骼和结构组织疾病810传染病967内分泌、营养代谢及免疫疾病10皮肤及皮下组织疾病45妊分娩和产褥期并发症4注：数据来源于宝安区卫生局统计。对光明医院来说，需重点发展左上角的科室，如妇产科、儿科，体检业务单独成立科室独立运作；优先发展内科和外科；选择发展眼科或者皮肤科。巩固社区医疗服务随着信息时代的浸透和延伸，医疗卫生行业的电子商务化服务和预约上门服务将成为未来医疗卫生服务的新时尚。网上治病、网上手术将成为可能，医院服务重心有可能转向上门服务,包括诊治、护理等多方位服务，家庭病房将会是重症、绝症病患者的时尚选择。社区医疗网络可与大型综合医院通过网络资源共享实施联手，实现危重、疑难病人到大中型医院，而诊治、护理、家庭病房等上门服务以及常见病多发病在社区的转诊模式。从行业发展趋势上看，卫生服务在医疗卫生行业收入中的比重会越来越大。卫生服务已经形成三个层次：一是有病治病的原始卫生概念；二是预防疾病促进健康；三是保健概念扩展到公众生活质量的各个方面。社区医疗服务网络是光明医院重要的资源与优势，光明医院应当充分利用现有的网络，扩大经营服务范围，使特色服务、特殊服务、特需服务能满足不同层次顾客的需求。加强特色专科建设在医疗市场中，大医院靠实力雄厚的设备、人才、技术及规模优势竞争，而中小医院靠优质服务和低成本策略在求生存，特色经营战略显得更加重要。根据医院定位及当前妇科病发病率的上升趋势，我们将采取以妇科为重点，拓展妇科多个小专科，如妇科肿瘤、乳腺科、妇科中西医结合科、妇科腔镜科、普妇科。做到大专科中有小专科、培养造就一批学科带头人，规范专科治疗，既方便病人又促进名院、名科、名医的塑造。医院实施特色经营有许多基本条件。因为发展技术特色靠技术创新，技术创新靠高素质人才，人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。为此，光明医院必须坚持有所为、有所不为的原则，在认真分析市场和学科建设水平的基础上确定特色科室的差异化内容，并落实到特色科室的日常经营中。打造光明品牌医院品牌建设包括品牌定位、品牌培育、品牌包装、品牌传播等环节。在品牌定位上主要分为技术优势、服务优势、综合优势三种类型。由于品牌建设是一个长期的过程，光明医院在技术优势不是很明显的情况下，应当加强服务优势方面的品牌建设与宣传，即使是特色专科宣传，也应坚持技术特色与服务优势宣传并举。医院品牌最终是由病人以及广大人群认定的，媒体传播只是一个方面，而且是间接的。直接的传播方法是通过医院全体医护人员在医疗服务全过程中直接给病人。为此，光明医院应当把品牌建设与传播过程融入到日常的医疗服务工作中。重点应做好以下工作：①要求全体员工要参与品牌的研究与决策；②实现全员培训，向员工解释和推销品牌；③要求员工关心并培育和推销品牌，奖励对品牌有促进作用的人员。营运管理策略所谓营运管理是指医院发展目标、业务发展策略确定后的日常经营管理，主要涉及服务流程优化、医疗质量管理、运营绩效评估、考核奖惩、持续改进等多个方面。全面梳理核心业务流程全面梳理核心业务流程，全面建立包括品牌推广、医疗服务、公共卫生服务、物流管理、成本核算、人员管理、行政管理等在内的工作制度。结合光明医院实际，应重点完成以下核心流程：（1）以病人为中心，梳理医疗服务、护理服务流程，界定接诊、门急诊、住院、手术、出院等核心服务流程，明确各部门职责，强化部门间协作，缩短病人待诊时间，提高内部工作效率。（3）以成本控制为核心，梳理物资管理、成本核算、收费管理等流程，落实成本管理责任，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，促进医院低成本战略实施。（4）以全面质量管理为核心，完善查房、交班、抢救、会诊、感染控制、医疗纠纷处理、医患沟通等流程及组织保障，确保医疗服务质量、避免医疗差错。（5）以品牌建设为中心，完善对外宣传、市场营销、政府关系维护、公共关系处理流程和工作制度，提升公共形象，扩大病源，积累社会资源，为跨区域扩张作准备。完善全面质量管理体系21世纪是一个医疗服务质量竞争的世纪，病人选择医院将以医疗质量的高低为第一要素。从战略角度来看，医疗质量的确是医院的生命。医疗质量管理当中，应该关注三个问题：一是要加强学科带头人和科主任的管理。医院科室工作质量管理靠科主任，科主任是第一负责人。因此，抓好医院医疗质量管理很大程度在于抓好学科带头人及科主任的管理。二是要把医生、护士的时间还给病人。医生、护士花在病人身上的时间在某种程度上与医疗质量呈正相关系，有些管理制度影响了医生、护士把时间花在病人身上。每周只开一次院周会，所有事情均在这个会上部署解决；星期一到星期五不允许随机找主任、护士长、医生到医院开会；继续教育、干部会议以及党团组织生活基本业余化。三是要加强制度建设。健全医疗质量管理体系，抓好制度建设，严格执行各项规章制度是做好医疗质量管理工作的重要保证。为此我们在严格执行原有医疗规章制度的同时，进一步完善各级人员岗位责任制、医疗质量考核制、医疗质量奖惩制度，重要完善了三级医师负责制，注重以制度抓管理，克服人为因素，防止随意性，根据医疗质量形成的特点和医疗质量管理组织层次，建立三级质量管理体系，从影响医疗质量的关键环节、关键人物入手，及时实施控制，使各级医师在整个医疗活动中目标明确、有章可循、有法可依，提高了医疗质量管理的时效性，真正达到了提高医疗质量的目的。完善绩效评估体系对科室、人员的绩效进行全面、科学评价并适时实施奖惩，是落实各项规章制度，调动医务人员积极性的重要手段。同时通过绩效考核与评价，可以帮助医院领导发现医院营运和管理中的问题，及时加以改进。根据国内医院经验，公立医院应重点完善以下几个方面的机制：（1）建立以工作量和服务质量为主要内容的月度绩效考评机制，并与月度奖金挂钩，促进各项工作任务的完成和医疗服务质量。（2）导入平衡记分卡，建立以经济效益、工作效率为主的年度绩效考评机制，作为长期激励、年度效益奖金发放依据，强化经营管理意识。（3）建立任务考核和服务满意度为主的职能部门绩效考核机制。人力资源管理策略随着医疗卫生领域市场化程度的日益提高，医疗机构间日趋激烈的竞争，已从技术、设备和规模的竞争,逐步发展成为人才、管理的竞争，而管理团队和医技人员综合素质的优劣,直接关系到医院的生存与发展。为此，光明医院应当以《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》为指导，“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。部门划分与岗位设置部门划分与岗位设置在医院管理中起着承上启下的作用，是将组织行为转化为个人行为的重要保证。结合光明医院的情况看，应重点抓好以下工作：（1）在梳理核心流程的基础上，划分部门，明确部门职责、关键业绩指标、主要工作流程和工作制度。（2）定义关键岗位，明确关键岗位职责、关键业绩指标、主要工作流程和工作制度，为按需设岗、按岗定员、按岗聘任、按岗付酬奠定基础。（3）“一专多能、满负荷工作”原则，设置一般岗位和配置原理，实现因事设岗、因岗设人。员工招聘策略员工招聘、辞退必须符合医院发展战略。从当前情况看，应当坚持以下原则：（1）专业技术人才与经营管理人才引进并举，逐步推进管理人才的职业化；（2）高级技术人才以外部招聘为主，重点引进会经营、有技术优势的复合型人才，以推动特色学科建设；（3）一般人员以内部培养为主，以服务意识与能力作为评价一般技术人员的重要标准。（4）以学科技术带头人为核心组成学科团队，在选好学科带头人的前提下，充分尊重学科带头人意见，强调优势互补，避免单个能力强、团队能力弱问题。员工培训策略当今医学科学领域普遍把人力资源看成是一种资本和可增值的资源，必须舍得在人才培训方面投资。未来，光明医院应当建立起分层分类的培训体系，除专业技能培训外，切实加强服务意识、。（1）全员服务意识培训。针对医院对全体员工的基本要求，侧重于患者需求分析，服务理念、服务意识方面的理论讲解、案例分析与情景模拟等。（2）临床服务技巧培训。紧密临床工作实际，全面讲解和演练医患关系、服务内涵、服务技窍及服务意识的重要性。培训对象主要是病区及门诊的医生、护士及一线管理人员。（3）窗口服务技巧培训。针对导诊、分诊、收费等岗位设计培训课程，重点讲解和演练窗口服务特点、服务技巧、服务礼仪及基本原理。（4）后勤客服人员培训。结合人事、财务、供应等部门的领导及一般岗位特点，重点讲解和演练非一线人员的服务内涵、服务方式、服务技巧、服务礼仪，强调主动服务、热情服务的重要性。（5）一线管理人员培训。紧密结合科室主任、护士长工作实际，重点讲解和演练一线领导与患者及家属、与部属、与友邻科室、与医院领导及管理部门之间的工作关系、工作内容、服务沟通技巧等。强调主动协作与现场管理的重要性。（6）中高级管理人员培训。紧密结合各管理部门实际，重点讲解和演练个人服务意识、能力、品质与医院管理体系的关系以及如何通过指导、培训和工作规范提升医院的服务品质。强调主动谋划与持续改进的重要性。员工激励策略员工激励必须注重实绩，必须建立以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。（1）根据医院发展战略，定义薪酬项目、分配原则、总体比例和支付策略，通过系统优化，平衡长期与短期、个人与团队的关系。（2）通过岗位价值评估，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和所承担风险程度确定岗级，解决分配公平问题，促进专业技术水平提升。（3）建立与岗位工作量及服务质量挂钩的战略导向的绩效工资制度，充分调动医务人员积极性。（4）建立专业技术人才、经营管理人才奖励机制，鼓励急需人才的成长。基础设施建设硬件方面在硬件建设方面，重点是以住院大楼续建工程以契机，在保证按时完工的基础上，对现有的基础设施进行统一优化配置，主要抓好以下三个方面的工作：强调人性化设计与施工，确保医院正常运行和新大楼的交付使用。做好资源调配，优先向重点学科倾斜；优化人文环境，统一标识和指引，做好配套设施建设，方便病人；信息系统医院信息系统应当包括医疗服务和管理决策支持两大部分。在医疗服务方面，应当重点完善以电子病历为中心，涵盖门诊、住院、手术、检查等全过程并与健康档案、体检档案相干关联的，以病人为中心的医疗服务信息系统。在内部管理决策支持方面，应重点完善以下几个方面：（1）决策分析功能，包括全院绩效分析、科室绩效分析、工作计划督导、关键事件预警等。（2）绩效评估功能，包括对全院绩效、科室绩效进行科学、全面、客观的评价，包括工作量、收入、成本等业务指标、质量考核指标、患者满意度指标等等。（3）计划管理功能。包括年计划、周计划的制定、责任分解、执行报告、检查督导、统计分析等（4）医疗质量考核。对病例质量、终未质量、工作规范进行全面考核，并追究到个人。（5）成果管理功能。对科研、教学成果进行全面登记、统计，作为科室和员工考核的重要指标。（6）员工档案管理。建立员工综合档案，包括员工的基本信息、人事信息、培训信息、临床工作量、工作质量信息等，对员工进行全生命周期的分析。2010医院提升工作目标经营目标服务方面指标2010年目标值门急诊总人次491,177（年增15%）病床使用率78%出院人次8183（年增5%）财务方面指标2010年目标值业务收入6380万（年增10%）成本支出7810万收支结余50万运营方面指标2010年目标值入院诊断与出院诊断符合率90%（二甲医院标准）危重病人抢救成功率急诊80%、病房84%（二甲医院标准）门诊处方合格率98%（二甲医院标准）医院感染率8%以下（二甲医院标准）医疗责任事故发生次数0（二甲医院标准）组织成长方面指标2010年目标值区级重点学科1个副主任级以上职称医务人员的数量60人工作计划业务收入计划表货币单位：万元人民币1、临床科室科室妇产科儿科外科内科门诊急诊社康中心体检中心总计全年合计830296610717202070294526063802、医技科室项目检验DRCT心电图彩色B超黑白B超TCD胃肠镜总计全年合计750230330353028215411785备注：业务收入总额按照年递增10%进行测算。成本计划表货币单位：万元人民币科室妇产科儿科外科内科门诊急诊社康中心体检中心总计全年合计9204007308402720114012501308130备注：科室成本占比（含药品、耗材、人力、设备折旧等）以70%进行测算，体检中心成本占比以50%进行测算。

结余计划表货币单位：万元人民币科室妇产科儿科外科内科门诊急诊社康中心体检中心总计全年合计-90-104-120-123-700-438-305130-1750备注：结余=各科室业务收入-各科室成本。续建工程进度表阶段序号内容2009年24681012筹备阶段1可行性报告调整及审批2方案,初步设计调整及审批3施工图设计建设阶段4施工招标5土建施工新项目引进进度表项目任务开展月份6789101112颈椎病椎间盘摘除术C臂X光机引入颅内动脉瘤手术手术头架引入复杂妇科肿瘤盆腔清扫术妇科主任进修半年科研项目进度表项目任务开展时间中医药治疗湿疹的系统评价课题设计完成待申报2010年4月颈椎骨折内固定原生理曲度变化后的系统研究课题设计完成待申报2010年4月抗菌药物不良反应的社区监测和干预课题设计完成待申报2010年4月应用Orem(奥瑞姆)自理模式护理糖尿病病人效果观察课题设计完成待申报2010年4月社区老年慢性疼痛的普查、管理及治疗课题设计完成待申报2010年4月经尿道气化切割术加灌注治疗表浅型膀胱肿瘤临床研究课题设计完成待申报2010年4月人力资源规划职称现有人数需增加人数开始时间来源备注高级职称4810引进中级职称6315引进或招聘医师3830招聘护师、护士12030招聘医技人员355引进或招聘合计人数30490近期医院提升主要措施学科发展措施学科建设是医院发展与改革的“永恒”主题，是医院发挥医疗、教学、科研三大功能的基本平台。学科建设水平的高低是医院整体实力的重要标志。加强领导，科学规划，进一步加快医院各方面的发展1、信息化建设方面⑴更新（升级）医院管理信息系统软件（His系统），目前His系统1999年安装，其他医院早已更换。⑵切实加强计算机网络及数据安全保护措施设备安全系统，防火墙系统，防病毒系统，数据备份和恢复系统的建设。⑶电子病历子系统，先由妇产科、儿科再发展到其他科室。⑷医学影像子系统（PACS系统），医技管理子系统（含手术麻醉）。⑸建立门诊、住院医生工作站。⑹建立医院电子阅览室，改善职工学习环境，改善医院科研条件，引进CNICI数字图书馆。⑺建立远程医疗子系统，实现远程教学、会诊及手术，网上查询、挂号及预约。⑻加强职工信息化知识培训，提高全员信息化意识和信息技术应用水平。2、护理方面（1）力争2010年护理人力资源配置达到（床护比）：病房1∶0.43；爱婴区1∶0.6；手术室、产房1∶2-3；ICU1∶。（2）加强各级护理人员培训学习，同时鼓励自学，争取三年内大专学历达90%以上，本科学历达30%以上。（3）定期外派护理骨干学习，护理部主任每年参加省级以上培训学习2次以上，护士长每年参加市级以上培训2次以上，其余骨干每年参加市级以上学习1次以上，不断提高护理中层管理水平。（4）加强护理专科队伍的建设，提升护理水平，外派进修计划为：2010年新生儿护理、ICU护理、手术室护理各一名；2011年儿科护理、颅脑外科护理各一名；2012年急诊护理、手术室护理各一名。3、妇产科方面根据医院的定位及妇科病人数的不断上升的实际情况，住院大楼建成后，妇产科将实行妇科与产科分科，并逐步开展下列项目：①腔镜技术（包括宫腔镜、腹腔镜、阴道镜）；②妇产肿瘤手术和化疗；③产后康复训练；④妇科内分泌疾病与更年期疾病的咨询与诊治；⑤胎儿远程监护。另外，随着妇产科业务的增加，可开展病检、抽血查HCG等项目，增加乳腺病药物、妇科内分泌药物、肿瘤化疗药物。4、手术方面根据医院定位，我们将拥有大量的妇产科病人，因此，将从发展专科特色和强项着手，创建特色科室，打造“无痛医院”的品牌，突出个性化、特色化服务的特点，让每个产妇从入院到出院，感觉无痛，全面提高市场竞争力和占有率。5、儿科方面光明医院住院大楼建成后，儿科将由现在的包括新生儿科及普儿科在内的大儿科分成儿科和新生儿科两个科室，设立床位120张（其中普儿科病床80张，新生儿室病床40张），预计可以满足未来5—10年光明新区小儿的健康保障需求和新生儿及幼儿保健要求。另外，加快新生儿科的建设的同时，有利于病理产科的发展。6、医技方面（1）超声：加强彩超专业人员的专科专业化培训，尽快开展如胎儿畸开的筛查、婴幼儿的各种疾病的超声诊断。（2）检验：开展放射免疫检查项目，购置化学发光仪。7、急诊设置预检分诊处，逐步完善各科急诊诊断室、抢救室（必要时设专科抢救，如外科抢救间、洗胃抢救间、脑血管抢救间等）、治疗室、急诊输液室、急诊手术室、急诊监护室（EICU）、综合检查室等设置；设立急诊科病房，使急诊手术病人、急诊心脑血管等病人在急诊科就能获得抢救、监护、治疗等一系列处理。8、门诊重视中医的发展，加强中医科建设，更好发挥中医中药的临床应用，特别是在多种慢性病、疑难杂症中的良好调治作用。9.切实推动妇幼保健的发展与本院原有建筑配套，达到有效整合利用原有的卫生资源，内部空间与拓扑结构和人流走向一致，规范方便，分配合理、业务流程顺畅，与妇幼心理期望相符合，无畏惧感。(1)场地设置临床部妇女儿童床位数不少于180张，保健部综合门诊设有妇女儿童专用检验室，妇女健康门诊1500㎡

（含门诊/检查室/手术室），产前医学门诊1500㎡

（含门诊/检查室/孕妇学校），儿童服务中心1500㎡

（含儿科门诊/体格检查门诊/功能保健门诊）。(2)业务开展紧紧围绕所服务对象的需求开展业务，以妇科、产科、儿科为主体业务，在主体业务内发展新专科业务，增加新的检测和治疗保健方法；以内科、外科为辅助业务，尽量增加独家特色业务(3)3—5年内总目标建设光明新区最系统且最人性化的妇女健康中心，最系统、最专业且最人性化的围产医学中心，最系统以及最专业的儿童保健中心。学科带头人培养的主要方向列表所属一级科室二级专科名称主要学科内容妇女健康中心妇女全面体检与健康管理全科、妇科、妇保、健康管理妇科内分泌及更年期妇女综合保健全科、妇科内分泌、老年保健围产医学中心孕前保健全科、遗传、妇科、男科、营养等孕期营养个体化分析指导临床营养、糖尿病管理、运动康复哺乳质量监测与促进/产后康复中医体质、乳腺康复、机体康复儿童健康中心儿童全科体检与健康管理全科、健康管理、健康教育儿童发育监测与营养指导发育监测、临床营养、代谢儿童运动功能检测与康复运动生理、神经内科、运动康复儿童与青少年体质监测与促进体质、国家标准、运动生理认知心理评估与训练认知、心理、儿童早期发展肥胖控制与形体促进形体评估、临床营养、运动康复5.1.2强化管理，优化运行机制1、加强学科建设管理。2010年6月前，制定《深圳市光明医院重点学科建设暂行管理办法》、《深圳市光明医院学科建设工作实施细则》等制度。2、实行学科建设负责人岗位制。2010年4月前，按聘任条件，通过一定的程序聘任学科建设负责人上岗，明确其义务、职责、待遇，并制定相应的考核条件。3、坚持年报制度。2010年12月底前，学科建设负责人要向学科建设办公室报送所负责学科建设规划年度执行情况和下年度工作安排计划，以及各级重点学科点管理情况的综合报告。.3推进“人才队伍建设工程”，进一步加强学术队伍建设1、2010年7月前，完善医院薪资分配制度，为医院的人才引进、送培奠定基础。2、有计划外派进修培训相关专科技术骨干；通过带教形式培养我院各类人才；加强人员培训，采取派出去、请进来的方式，增强人员的实战能力。3、随着各临床科室的发展，我们将通过各种渠道引进各科专业副主任医师3-4名，培训和引进高学历主治医师4-6名，接收住院医师或硕士生6-8名，常年安排各科医师外出进修1-2名。5.1.4强化科学研究，提升科研水平科学研究是学科建设与发展的载体。坚持“狠抓开发研究，加强应用研究，发展基础研究”的科研基本方针和“基础与临床结合，多学科多专业结合，课题与市场结合”的科研发展思路，进一步从规模、水平上建立和完善医院开放实验室，搭建科学研究技术平台，用新机制切实有效地整合、协调各种资源，努力形成优势。积极组织申报各级科研成果奖，力争获奖成果的级别和数量有新的突破。积极做好科研成果的推广应用和专利申请工作。以科技成果转化为龙头，努力探索多形式的产学研结合，促进科技成果及时有效地转化。5.1.5加强学科基地建设学科基地是学科建设与发展的重要支撑条件，是取得一流研究成果的基础。必须花大力气改善学科条件，特别是重点学科的研究条件和工作环境，努力为研究人员提供施展才华的研究平台。通过共建、共管等方式，实现大型仪器设备的资源共享，对现有学科基地进行调整、重组，促进学科的交叉与融合，在保证投入与建设的前提下，通过定指标、定项目、定任务、定期限，构筑一批充满活力、富有成效的学科基地，为科学研究与研究生培养搭建技术平台。5.1.6建立多渠道投入机制，加大学科建设经费投入1、挖掘医院潜力，真正确立学科建设是医院工作的“龙头”地位，在经费安排上，保证重点学科建设经费的投入，并处理好重点学科建设与一般学科建设的关系。医院应加大给予各重点学科相应的配套资助经费。2、积极争取新区对重点学科的专项经费支持。区级重点学科所获得的下拨建设经费，实行专款专用，资金使用遵循“突出重点，保证必需，注重实效”的原则。多渠道筹集经费，建立学科自我发展、自我建设、自我约束的良性运行机制。5.1.7积极开展国际、院校际合作与交流1、根据医院的实际情况和发展需要，寻求具有权威性名医院与我院合作，引进外院专家指导、开展品牌专科；或者从检查检验技术上合作，解决本院不能开展的高难度、高昂检查项目；对疑难重病例的诊治，可通过送出去或请进来（会诊），加强多文化的融合，实现资源共享、优势互补，提供更好、更优质的服务平台，这样能大大提升我院的医疗技术水平，扩大医院知名度。2、医院鼓励、支持学科建设的院校际合作、产学研合作、国内广泛合作以及科学研究、学术交流，以利于医院开辟新的学科领域和方向；鼓励和推动学科与国内知名医院、医学院的学术合作，争取用3-5年时间成为教学医院，并正式挂牌医学院附属医院。保持年均合作项目2-3项左右。3、通过各种渠道，创造条件派出更多的医务人员和管理干部参加国内学术会议、科学研究、考察。4、积极创造条件，努力争取更多的学科点与医院外一些医学院校联合培养专业人才。营销管理措施发展社区服务中心增加社区服务中心的数量。光明医院目前下属圳美、凤凰、碧眼、羌下、白花、东周、光明、新陂头、迳口等9个社区健康服务中心，根据各社区人口的覆盖情况，计划再增设1~2个新的社康中心，以便实现辖区内居民出门步行15分钟即可到达社康中心，充分满足居民出门就医的便利需求。随着社会的需求，9个社康中心在业务用房基本达标的情况下，全面开展“六大功能”，同时推动社区基本健康体检逐步向医院高端健康体检、专科服务、健康专案管理发展；临床与保健相结合，全科医学与专科医学相结合。抓住市卫人委加大力度发展社区服务卫生的时机，完善社康中心设备资源购置；逐步改善社区服务中心的环境，争取3年内完成白花、新陂头、东周、迳口、碧眼等社康中心业务用房购置工作，将光明社康中心进行装修改造，重新布置；全面推动使用适宜技术，推进社康中心标准化建设，一方面给居民提供舒适的就诊环境，另一方面提升光明医院的品牌形象。提升社区服务中心的医疗服务质量，大力推进院内专家到社康中心坐诊，同时要求所有社康中心医护人员均熟练掌握9个服务包内容，另外由各社康中心主任各负责一个服务包的讲授、每月质控检查及年终自查。加大公共服务内容，做细、做实，将服务工作落到实处。同时制定客户满意度调查制度，每季至少进行一次对辖区居民进行问卷调查，真正实现医疗质量提升，服务水平提升，群众满意度提升。强化社区卫生服务品牌意识，各社区健康服务中心和既是光明医院为病人服务的一面旗帜，又是光明医院为病人的触角。贯彻落实上级卫生主管部门有关社区卫生服务的方针政策，吃透上级下达的每一份文件精神，认真规划实施。继续加强妇幼保健和健康教育工作，促进落实基本公共卫生服务逐步均等化的各项措施。进一步完善社区卫生服务中心的组织管理和制度建设，加强内涵建设，实行交接班制，除迳口、白花外，所有社康中心实行晨会，达到加强沟通、交流工作经验的目的。今年将继续为辖区常住人口建立统一、规范的居民健康档案,重点做好60岁以上老人、妇女儿童、慢性病人、残疾人等重点人群的建档工作。已建立的健康档案通过规范化管理，发挥健康档案的实质性作用。在更新辖区居民健康档案的基础上,建档覆盖率计划达到80%。同时加强对慢性病老人进行健康管理。完善社区卫生服务的主要功能。认真落实预防保健制度；探索性开展社区卫生服务、妇幼保健和计划生育技术服务资源共享，形成优势互补，互联互动的工作机制和一体化的公共服务平台，，为居民提供方便、快捷、高质量的医疗服务；提高康复和计划生育技术服务；提高应对突发公共卫生事件的处理能力；为弱势人群提供服务。发展转诊渠道在我国医疗体制改革进程中，双向转诊制是在社区首诊基础上建立的扶持社区医疗卫生，解决“看病难、看病贵”的一项重要举措，对于减少由于城市综合性大医院承担大量常见病、多发病的诊疗任务而造成的卫生资源浪费，以及基层医院和社区医疗服务机构需求萎靡、就诊量过少等现象具有重要意义。光明医院与市级三级医院、转科医院的双向转诊。由于光明医院卫生服务机构在设备和技术条件方面的限制，对一些无法确诊及危重的病人转移到上一级的医疗机构进行治疗。市级三级医院、专科医院对诊断明确、经过治疗病情稳定转入恢复期的病人，确认适宜者，重新让患者返回光明医院或所在辖区社康中心进行继续治疗和康复。实现建立“小病在社区、大病进医院、康复回社区”的就医新格局。光明医院与转诊医院合作，学习合作机构的诊疗手段，在向合作方让渡相关利益的同时，获得患者源的共享。光明医院目前的转诊目标医院有北京大学深圳医院、深圳市人民医院、深圳市中医院、深圳市第二人民医院、暨南大学医学院第二附属医院、深圳市急救中心、广州中医药大学深圳附属医院。发展网络营销网站建设。对目前的网站进行优化，建立营销型网站，综合性医疗门户网站。重点介绍我院专家。美工要求：简洁大方，图文并茂，突出专业门户，让病人有认可度。功能要求：能让病人快捷方便地找到他们所需要的信息。并能保持良好的即时沟通，实现在线挂号、在线预约。在线沟通：方便患者咨询，首先第一时间获取病人就诊信息，同时可获得患者个人信息健康情况等资料；线上视频：把医生看诊过程、医院硬件配套等拍成DV放在网站里面，增加信任度，零距离展现医院实力。网站推广。网站优化，提高网站在各个搜索引擎的排名。网站优化的优点有a、关键词排名稳定，b、用户体验良好，c、搜索引擎权重高，d、用户转化率高，e、流量稳定提升，f关键词可无限扩展。长尾词优化：把与核心词相关的词都优化上去，让优化效果最大化，可获取更大的病人来源。相关搜索词优化：树立医院品牌同时带来访问病人。医院品牌营销医院的品牌建设实际上就是对医院资源进行培植的过程。医院品牌从无到有，资源从小到大，核心内容基本相同，比如，都经历了从核心品牌价值向完全品牌承诺的渐进，都通过了完整的VI系统外化，成为具有强大包容和延展能力的医院品牌。首先建立光明医院的品牌构成元素，在此基础上形成光明医院的VI系统。通过对光明医