重视法务合约基础管理加强过程履约动态监控

重视法务合约基础管理，加强过程履约动态监控有效预防工程款款拖欠和法律律诉讼案件发发生——2007年年法务合约工工作总结与2008年工作目标标规划尊敬的各位领导导、各位同事事：你们好！！岁月悠悠，逝者者如斯，时光光一闪又一年年，翻开新年年新篇章之际际，停下匆匆匆的脚步，回回首踏过的足足迹，对过去去一年的“得与失”进行一番盘盘点，总结经经验，弘扬成成绩，吸取教教训、改正不不足，规划未未来，本人就就公司法务合合约基础管理理、合同履约约监控、总分分包结算管理理、工程拖欠欠款的预防、法法律诉讼案件件的处理等法法务合约管理理工作、分以以下四部分向向各位报告如如下，恳请批批评指正。一、2007年年法务合约管管理工作各项项指标完成情情况；二、2007年年工作中的几几点具体做法法；三、2007年年工作存在的的主要问题与与不足；四、2008年年法务合约管管理工作目标标规划；五、2008年年拟采取的主主要工作措施施。一、2007年年工作指标完完成情况2007年4月月，按照局战战略部署，公公司总部挥师师北移，依据据年初局和公公司安排的工工作指标，在在各位领导及及同事的指导导、关心和大大力支持下，取取得了下述主主要工作成效效。（一）、总包结结算情况：1、竣工项目总总承包结算情情况。2007年竣工工程程项目达11项，总包结结算编制送审审率达100%；总承包结结算定案率达达90%（部分结算算因特殊环境境，需经政府府审计部门审审计出具审计计报告才能最最终定案）。（详详见2007年竣工项目目总包结算一一览表）2007年竣工工工程结算定定案明细表序号项目名称合同造价结算造价定案时间状况说明备注12.13亿元2.52亿元预计08.6最最终定案地方政府财政正正在审计21.11亿元2.2亿元预计08.6最最终定案地方政府财政正正在审计31729万元2030万元合同范围内造价价定案索赔部分未定案案正在协商47296万元5964万元监理、业主审核核完正在政府财政部部门审计53800万元4677万元0704竣工、6月份定案定案61316万元1364万元07年7月定案案定案72.2亿元3.18亿元07年12月定案81.18亿元1.3072亿亿元07年12月定案96500万元7643万元07年12月定案102576万元2875万元07年12月定案118380万元8628万元07年11月定案125428万元6050万元07年12月定案2、历史遗留的的总承包结算算情况。历史史遗留的总承承包结算定案案率100%，按合同约约定工程款回回收率100%。（二）劳务分包包结算1、已竣工项目目分包结算定定案率90%；2、在建项目已已完分包工程程内容的分包包结算定案率率达85%；3、往年竣工项项目结转分包包结算定案率率97%；综上，往年结转转、当年竣工工工程、在建建项目已完分分包工作内容容的分包结算算定案率平均均为91%。4、历史遗留的的分包结算情情况。历史遗遗留的分包结结算定案率100%；遗留分包包结算尾款按按合同约定支支付率100%；在处理历历史遗留分包包结算及分包包工程尾款支支付过程中，分分包结算纠纷纷投诉和分包包工程尾款支支付诉讼纠纷纷为零。综上所述，20007年超额完成成了局下达的的总分包结算算指标，为按按合同约定清清收总包工程程款，支付分分包商工程款款，奠定了具具有法律效力力的合法依据据，为公司生生产经营工作作的持续、稳稳定、健康的的发展奠定了了坚实的基础础。（二）、总分包包合同签订及及评审情况。1、总承包合同同签订情况。全全年签订总承承包合同15份，合同总总金额24.2亿元，其中中：北京地区区15亿元，天津1.9亿元，武汉4.6亿元，重庆庆及成都地区区2.7亿元。合同同评审率100%；以局名义义合同签订率率100%，没有任何何违规签订合合同现象发生生；合同风险险交底率93%。2、劳务分包合合同签订情况况。全年签订订劳务分包合合同630份，劳务分包包选择招标率率100%；劳务分包包合同评审率率100%；劳务分包包合同签订率率100%；在劳务分分包选择招标标方面，从源源头上有效控控制了私招滥滥雇现象发生生。3、材料、设备备采购合同签签订情况。材材料、设备分分供商选择招招标率100%；材料、设设备采购合同同评审率100%；材料、设设备采购合同同签订率100%；在材料、设设备分供商选选择招标工作作方面，有效效控制了私招招滥雇、以次次充好的不良良现象发生。4、其他经济合合同签订情况况。2007年，在局和和公司两级领领导的重视及及支持下，随随着公司法律律专业人才的的引进和增加加，诸如：机机具租赁合同同、银行信贷贷合同、劳务务用工合同、人人才引进雇佣佣合同等其他他所有合同评评审率达100%，合同签订订率达100%，公司全体体员工风险意意识得到了增增强，各类法法律诉讼纠纷纷案件得到了了有效控制，从从源头上最大大限度化解了了潜在的法律律诉讼风险。5、在公司人力力资源部的大大力支持下，所所有项目均配配置了商务合合约（兼法律律联络员）的的合约经理，项项目合约经理理配置率100%。（三）合同履约约风险控制情情况。2007年，依依据公司过去去曾经出现的的种种不良管管理现象，结结合公司所承承接工程项目目的现状，本本着“预则立、不不预则废”的工作原则则，改变因风风险控制不力力，工作失误误造成“过去的遗留留问题，今天天来解决；今今天的遗留问问题，明天来来解决”这种恶性循循环的不良倾倾向，痛定思思痛、居安思思危，在风险险控制方面，通通过有效的组组织，在原相相关业务管理理文件基础上上，结合公司司指挥机构北北移的实际情情况，主要取取得了下述几几方面工作实实效。1、为规范业务务流程，做到到责任明确并并具有责任追追索性，在局局和公司原相相关管理文件件基础上，以以公司名义起起草下发了如如下九个业务务流程控制文文件。（1）、《关于于规范分包合合同管理及评评审流程的通通知》；（2）、《关于于规范分包结结算审核流程程的通知》；；（3）、《关于于规范总包合合同管理及合合同评审流程程的通知》；；（4）、《关于于调整分包商商招标采购管管理机构的通通知》；《分包商商招标采购管管理流程》；；《分包商商招标采购流流程责任指标标》；（5）《关于调调整公司材料料、设备招标标采购委员会会的通知》；；《材料料、设备招标标采购流程》；；《材料料、设备招标标采购流程责责任指标》。（6）为规范使使用公司制定定的材料、设设备采购示范范招标文件、开开标评标程序序及责任、规规范使用公司司制定的材料料、设备采购购合同示范文文本，起草下下发了《关于于规范材料、设设备招标采购购流程的补充充管理规定》。（7）《关于填填报项目过程程履约风险控控制情况报表表的通知》；；（8）《关于规规范分包结算算管理行为的的通知》；（9）《关于总总承包结算责责任的通知》；；2、协助项目过过程履约风险险控制情况。（1）我公司在在武汉地区自自2000年以来，历历经风雨、崎崎岖曲折、跌跌岩起伏，坎坎坷不平，公公司法务合约约系统员工，痛痛定思痛，在在公司主要领领导的高度重重视和支持下下，组织法务务合约部、材材料采购等相相关职能部门门，主动深入入施工现场，履履行总承包管管理责任，协协助项目部加加强对材料供供应的协调，加加强项目部各各专业人员业业务之间的协协调、加强项项目机具及周周转料具供应应的协调，加加强项目各分分包商工作面面的协调，加加强劳务分包包招标及材料料招标采购的的协调，并采采取周商务例例会形式，实实行周工作业业绩考核措施施，做到不解解决问题不放放过，有效地地保证了项目目施工的连续续性和稳定性性，“两馆”项目在众所所周知的特殊殊环境下，确确保了“两馆”项目如期交交付业主使用用，尤其是“游泳馆”项目提前一一个月竣工，“两馆”项目经历了了全国“六城会”“八艺节”等大型活动动的检验，地地方政府领导导称赞我局在在特定的环境境下，把“不可能”变成了“可能”，工期、质质量、安全文文明施工、成成本控制等合合同目标100%如期履约。（2）北京*******会议中心项项目，总承包包合同、业主主指定分包、劳劳务分包合同同等风险条款款，通过采取取相应的具有有针对性的补补救措施，其其工期、质量量、安全、成成本控制、法法律纠纷等风风险，阶段性性得到了有效效遏制。（3）重庆庆***“****及综合楼”项目，建筑筑面积9.8万平方米，采采用过程履约约控制措施，工工程竣工之日日起三个月零零十天之内，总总包结算定案案、工程尾款款100%清收到帐，成成功索赔及采采取合同外签签证费用达741.5余万元，由由投标合同包包干价亏损700余万元扭亏亏盈利为近900万元，创效效达结算价款款的8.2%，创公司承承接所有住宅宅楼项目以来来，其工期、质质量、安全、文文明施工、成成本控制，结结算、工程款款回收等全面面履约指标之之经典。（4）20007年，所有在在建项目，工工期、质量、安安全、文明施施工、成本控控制、工程款款回收、法律律诉讼风险防防控等履约风风险得到了有有效控制，合合同履约率达达95%以上。3、风险防防控情况。总总包合同风险险防控方面，除除采用合同风风险交底、履履约策划，各各项目尽期向向公司填制风风险履约控制制报表，以期期最大限度控控制履约风险险外。为全面面有效控制项项目的履约风风险，在局颁颁发的《合约约管理手册》基基础上，2007年，根据工工程项目中的的不同分包内内容诸如：砌砌体、砼、钢钢筋、模板、抹抹灰、钢构、防防水、桩基、消消防、铝合金金、水电安装装等等，修改改制订了公司司分包分供合合同示范文本本格式文集，同同时，为便于于在过程履约约中最大限度度消除风险，按按照不同工程程内容的分包包合同又制订订出相配套的的合同附件示示范文本格式式文集，内容容包括安全协协议、符合合合同约定的资资金支付条件件的承诺、支支付农民工工工资的承诺、引引起法律诉讼讼纠纷承担相相应责任的承承诺、规范劳劳务用工承诺诺等等；全年年没有新增分分包分供商法法律诉讼案例例发生。（四）、法律诉诉讼案件处理理及工程拖欠欠款清防欠清清况1、法律诉讼案案件处理情况况。（1）20077年．依据国国家相关法律律，由于采取取了相应的预预防措施，全全年没有列为为主要被告或或原告的新增增应诉讼案件件发生。（2）全年年发生承担连连带责任的人人身意外伤害害案件四起，二二起结案，由由于在签订分分包合同中预预防措施到位位，证据齐全全，通过努力力，法院判决决我方不承担担任何法律责责任，为企业业规避了较大大的经济损失失；另二起法法院正在审理理之中。（3）全年年处理历史遗遗留应诉案件件三起并均以以结案，为企企业减少经济济损失2400余万元，尤尤其是香格里里拉项目山东东岩土公司诉诉我公司拖欠欠工程款的结结算纠纷案件件，案件审理理历时八年，案案件先后经过过一审、重审审、湖北省高高院终审，最最终经局分管管领导及公司司主要领导的的指导\策划和大力力支持，最终终支付原告50万元工程结结算尾款调解解结案，不但但为企业减少少了经济损失失，化解了风风险，还为企企业创应诉讼讼效益260余万元（扣扣除应诉律师师代理经费）。2、工程款清防防欠情况。（1）公司历年年遗留项目形形成的拖欠款款，在公司领领导的重视和和分管职能部部门的大力协协助下，由于于措施到位，按按合同约定回回收率达100%。（2）在建项目目，采取项目目经理为清收收第一责任人人辅以其他有有效的合法清清收措施，工工程款回收履履约率达100%。（3）竣工项目目已形成工程程拖欠款的项项目其回收率率达100%，新增拖欠欠工程款的项项目得到了有有效遏制，新新增拖欠款因因结算原因未未形成有效债债权的项目有有效控制在已已竣工工程的的3%以内。二、2007年年工作中的几几点具体做法法一、健全法务合合约管理体系系，提供组织织保障。众所周知，公司司的发展历程程风风雨雨、崎崎岖曲折、跌跌岩起伏、坎坎坷不平，公公司主要领导导可谓呕心沥沥血，倾注了了大量的心血血，在法务合合约管理工作作方面，为彻彻底改变诸如如：清收总包包工程款缺乏乏依据，拖欠欠款居高不下下，企业效益益流失，资金金周转艰难。劳劳务分包结算算久拖不结，支付分包分供款项不规范，不同程度存在超额支付分包分供款项现象。分包分供债权债务不清引起的法律诉讼纠纷时发生，企业生产秩序受到影响，社会声誉受到损失等不良局面。公司主要领导通过调研和论证，对公司领导分工重新作了调整，将总分包合同、总分包结算、劳务材料招（议）标，法务清欠、履约风险控制等系统工作，进行了相应的调整，公司机关成立法务合约部和预结算部作为职能管理部门，构建以公司主要领导、分管领导、公司职能部门、项目经理、项目（法务）合约经理各司其责，齐抓共管的法务合约管理体系，为有效控制工程款拖欠和法律应诉讼案件的发生，提供了有力的组织保障。在此基础上，为为从源头上控控制工程拖欠欠款前清后欠欠，总分包结结算久拖不结结，应诉讼案案件时有发生生的局面，公公司依据局颁颁发的《合约约管理手册》，结结合公司实际际，将劳务、材材料采购招标标、总分包合合同的洽谈、草草拟、评审、签签订、下达、交交底、学习、责责任分解、履履约跟踪、变变更、中止、解解除、终止、总总分包结算、工工程款清收、分分包分供款项项支付等，制制定和细化了了一系列相关关管理规范、流流程和制度，并并推行岗位责责任制，强化化措施。为有有效促进总包包结算的及时时结案，以向向业主催要工工程款为突破破口，以收款款来促进总包包结算的及时时办理。为制制止个别分包包分供商假借借国家对农民民工的政策保保护，公司常常设了以总经经济师、总会会计师负责具具体实施的两两个小组——支付农民工工工资及分包包分供款项审审核小组和分分包结算办理理小组，使财财务系统和法法务合约系统统有机结成工工作联盟，从从规范审核支支付分包分供供款项着手，制制定了可操作作性强的分包包工程款审核核支付流程，促促使分包分供供商自觉及时时办理分包结结算，同时由由法务合约部部辅以其他合合法有效的分分包结算措施施，及时理清清分包分供债债权债务关系系，为开创相相关方合作共共赢的和谐局局面奠定基础础。二、强化法务合合约基础管理理，从源头抓抓起。公司从过去的经经验教训中得得到这样的认认识和启示，要要使总分包结结算及时定案案，杜绝工程程款拖欠，控控制法律应诉诉讼案件发案案率，就必须须从合同基础础管理工作这这一源头抓起起，认识到以以前总分包结结算管理中存存在的责任缺缺失问题，往往往是由于各各层次缺乏具具体可操作的的责任量化指指标导致的，因因此，以局颁颁发的《合约约管理手册》为为指南，制订订和推行了“四个责任指指标”，明确“二个责任人”，从而保证证总分包结算算工作质量的的提高和指标标的兑现。“四个责任指标标”具体是指《总总分包合同评评审标准责任任指标》、《劳劳务和材料采采购招标责任任指标》、《项项目员工履约约责任指标》、《总总分包结算责责任指标》，这这些指标对于于改变合同评评审流于形式式的状况，进进一步规范劳劳务、材料采采购招标和合合同签订的时时效与责任，对对于规范项目目全员的履约约行为，确保保总分包结算算的时效和有有效控制成本本责任均发挥挥了重要作用用。“两个责任人”是以合同形形式明确项目目经理为工程程结算的第一一责任人，来来确保通过项项目经理实现现压力传递；；以合同形式式明确项目经经理是清收工工程款的第一一责任人，来来控制新增工工程款的增加加。通过一系列岗位位责任指标的的制定，让压压力不仅仅局局限于法务合合约专业管理理人员，而是是传递给每一一位管理人员员，使大家明明确了自己应应负的履约责责任，把参与与结算资料的的提供、收集集、结算的编编制、审核、报报送、谈判以以及工程款回回收等视为自自己义不容辞辞的职责。由由于重视从源源头狠抓法务务合约基础管管理工作，责责任明确，收收到了好的效效果，如：2007年7月30日竣工的武武汉***中心“两馆”工程项目，在在工期质量履履约方面，游游泳馆工程提提前30天竣工，“两馆”项目先后成成功举办了“六城会”体操预赛、七七夕***会、全国“**会”和“**节”等活动和赛赛事，国家**总局、湖北北省、武汉市市等各级领导导对“两馆”工程质量、工工期以及文明明施工履约更更是好评如潮潮，他们夸赞赞“武汉这个场场馆是世界一一流”，地方政府领领导赞扬中建建某局在特殊殊环境下，把把“不可能”变成了“可能”，《***日报》称赞“两馆项目”创下了四个“全国之最”。在结算及及工程款清收收方面，“两馆项目”仅自行施工工内容造价合合计约4.7亿元（不含含指定分包），由由于总包结算算履约过程资资料收集完整整、结算编制制报送及时，结结算跟踪责任任明确，为年年底顺利回收收工程结算款款创造了有利利条件；另一一个建筑面9.8万平方米，结结算造价8628万元的住宅宅楼工程，2007年8月20日竣工，12月20日工程结算算尾款100%回收到帐；；一个建筑面面积1.5万平方米，结结算造价近4666万元的工建建项目，从总总包结算的编编制、呈报、配配合审计、谈谈判、结算定定案，工程款款回收，在工工程竣工之日日起三个月内内全部完成，总总包工程款按按合同约定比比例100%清收到帐，与与此同时，通通过采取相应应措施，提前前回收到了质质量保证金。公司这种采用把把工程结算、工工程款防欠、工工程款回收责责任细化分解解，与不同层层次管理人员员经济责任考考核挂钩，严严格考核标准准，从源头抓抓起的责任体体系，公司内内部杜绝了相相互推诿，形形成了分工明明确，各负其其责又齐抓共共管的良好局局面。三、重视履约风风险管理，实实现动态控制制。为在履约过程中中化解风险，防防止步入“今天解决明明天的遗留问问题，明天解解决今天的遗遗留问题”这一恶性循循环的不良轨轨迹，公司十十分重视在过过程履约中实实现动态控制制，因为工程程结算是在合合同基础上进进行的，以合合同约定条款款为依据。为为此，公司在在源头上做文文章，下功夫夫，为签订有有利的好合同同，组织法律律、报价、成成本、材料及及项目管理人人员仔细研究究政策法规，对对合同范围、价价款与支付、价价款调整、工工程变更、不不可抗力、工工期、保险、违违约、索赔及及争端解决等等条件慎之又又慎。在合同同洽谈中，尽尽可能明确当当事人各方的的权利与义务务，以便为最最后结算提供供合法依据。合合同签订后，公公司与项目及及时进行总包包合同联合交交底；另一方方面，在过程程履约中，重重视和关注项项目所收集到到业主、监理理以及项目签签发的各种资资料的合理性性、有效性和和完整性，以以防效益流失失。在工程施施工过程中，善善于捕捉机会会，借助合同同条款及时向向业主办理签签证，变更和和索赔手续。,职能管理部部门深入现场场，抓住一切切有利时机，处处理好公共关关系，为结算算工作创造条条件，并以尽尽期召开商务务例会形式，了了解项目履约约动态，及时时发现问题，研研究对策，解解决履约和结结算难题。如公司以局名义义中标承建的的重庆*********项目，总承承包合同约定定总价包干，不不做任何调整整，合同签订订后经标价分分离成本测算算，发现投标标报价外墙面面砖漏算27000平方米，铝铝合金装饰工工程漏算5000余平方米以及及其他清单漏漏项项目，经经测算项目亏亏损约700余万元，针针对此情况，公公司与项目制制定了周密的的履约方案，在在履约过程中中充分利用因因业主过失原原因造成工期期、技术、材材料供应、指指定分包等问问题，项目部部依据合同约约定以平均每每天1.3份的签证频频率，不断向向业主、监理理进行书面函函告并取得签签认或依据合合同约定条款款自动生效，结结算时在有效效的书面证据据面前，业主主不得不确认认了500余万元的合合同外的签证证费用，280余万元的工工期索赔费用用，通过采取取上述一系列列措施，该项项目最终由亏亏损700余万元盈利利近900万元。四、规范业务流流程操作，控控制法律应诉诉讼发案率。为控制法律应诉诉讼案件的发发生，降低管管理成本，公公司从规范法法务合约业务务管理流程做做起，尤其是是针对分包结结算管理，结结合现阶段国国家对农民工工资的保护政政策，采取下下述方法，有有效提高了结结算率。1、为规避过程程履约风险，首首先从法律上上完善合法的的约定手续。为为规范操作，我我们参照局《合合约管理手册册》，依据不不同分包内容容制订了本公公司的分包分分供合同示范范文本格式，供供签订合同时时选用。文本本内容涵盖了了砌体、砼、钢钢筋、模板、抹抹灰、钢构、防防水、桩基、消消防、铝合金金、水电安装装等施工领域域。同时，又又按照不同工工程内容的分分包合同制订订出了相配套套的合同附件件示范文本格格式，内容包包括安全协议议、资金支付付条件承诺、支支付农民工工工资承诺、引引起法律诉讼讼纠纷承担相相应责任承诺诺、规范劳务务用工承诺等等，从而防止止了个别分包包分供商利用用《民法通则则》、《合同同法》相关条条款的规定，采采用债权转移移手段，来向向我方转移法法律责任，承承担相应的风风险。2、在支付审核核分包分供工工程款，制定定了分包分供供款项支付审审核流程表，杜杜绝了凭感情情、凭人脉关关系支付工程程款的不良现现象，促使各各职能部门严严格按流程审审核，按计划划支付分包分分供款项，调调动了分包分分供商办理工工程结算的积积极性，公司司自2004年至现在，在在公司主要领领导的高度重重视和支持下下，由于平时时分包结算及及时，债权债债务明确，款款项支付履约约到位，即使使到了每年的的年关也非常常平稳、和谐谐、祥和地度度过了年关，没没有发生任何何不稳定事件件、投诉或诉诉讼案件。3、针对个别分分包分供商，办办理分包结算算耍赖，并以以索要农民工工工资为借口口进行恶意讨讨薪行为，一一方面重视分分包履约过程程中的书面资资料收集并形形成相应的分分包履约档案案，对分包商商的不良形为为予以书面函函告，并抄送送通报地方政政府行业主管管部门备案，一一旦发生纠纷纷以求得到他他们的理解和和支持，如：：游泳馆项目目某分包商其其分包内容（包包清工）2006年9月份完工，我我方按合同足足额支付了其其分包工程款款，我方虽组组织了专班专专人负责其分分包结算的审审核，并多次次书面函告要要求其予以配配合并完善分分包结算手续续，该分包商商始终置之不不理，为此，地地方政府行业业主管部门也也予以了多次次协调，但效效果仍不明显显，直至2007年春节，该该分包商以索索要农民工工工资为由，虚虚拟事实向局局投诉，并采采用聚众讨薪薪以达到获取取不合理工程程价款的目的的，地方政府府闻讯立即组组织公安、建建管、清欠部部门采取了断断然措施，没没有让该分包包商达到其不不良目的，有有效维护了企企业形象和合合法权益。另一方面利用有有关法律程序序办理分包结结算，针对个个别分包商不不积极办理分分包结算而利利用每年春节节无理索要工工程款的现象象，我们按照照分包合同约约定的分包结结算呈报期限限，依据合包包合同和过程程履约中所收收集的分包档档案资料，自自行办理分包包结算并在“法制日报”和“中国法院报”等法律媒体体予以公告，限限时要求分包包商确认并呈呈报地方政府府相关部门备备案，促使分分包结算具有有法律效力。4、对责任部门门审核分包结结算期限和质质量依据公司司相关制度和和流程进行严严格考核，分分包结算坚持持三级会审会会签制度，有有效地堵塞了了效益流失漏漏洞，促进了了公司持续健健康发展。几年来，通过采采取上述一系系列行之有效效的措施，公公司摸索出适适用本公司发发展的总分包包结算、防止止工程拖欠，控控制应诉讼案案件发生率的的有效管理方方法，最大限限度解决了因因结算办理不不及时而无法法足额回收工工程款的不良良蔽端；工程程拖欠款前清清后欠的局面面得到了有效效控制；注重重过程履约监监督，有效控控制了应诉讼讼案件发生率率，极大地提提高了诚信履履约的企业形形象。三、2007年年工作中存在在的主要问题题与不足2007年，通通过努力，尽尽管做了点滴滴工作，也取取得了相应的的工作成效，但但同时不可避避免地也存在在许多不足和和问题，主要要体现在以下下几个方面。1、缺乏“五种种意识”即：合同意意识、危机意意识、风险意意识、责任意意识、效益意意识。具体体现在以下下四个方面：：（1）不重视合合同过程履约约，没有效益益意识，满足足于“死后验尸”的管理行为为；工程项目施工的的工期、质量量、安全、CI文明施工，因因该工作是显显性的，地方方政府行业主主管部门、业业主、监理直直至施工企业业的上级管理理部门无不予予以足够的关关注和压力，各各级管理人员员确实深感如如履薄冰，而而事关企业生生死存亡的效效益和履约风风险，往往是是出了问题或或是有了巨大大的亏损，才才来“死后验尸”，分析原因因，追究责任任，其结果往往往是于事无无补，分析归归分析，下个个项目一切照照旧。具体表表现：无原则则满足业主要要求，对业主主“恭敬”有加，但因因业主或监理理原因造成的的工期、质量量、费用增加加；或因业主主、监理指定定材料设备供供应原因，造造成工期、质质量及费用增增加等等诸如如此类的问题题的出现，感感到束手无策策，缺乏相应应的应对技巧巧，过程履约约不留下有效效书面依据；；另一项目，由由于不注重过过程履约资料料收集，无原原则满足业主主的不合理要要求，工程竣竣工后，业主主采用变更项项目管理当事事人，物是人人非，致使项项目结算久拖拖不决，项目目实际发生的的费用因缺乏乏书面依据，而而无法如实结结算,造成效益流流失,通过分析，就就是知道亏损损原因所在，也也回天无力。（2）合同过程程履约控制不不力，没有真真正起到风险险预防作用；；总承包合同履约约：不能正确确处理工程工工期、质量、安安全、文明施施工与效益的的关系，机械械、呆板、教教条、被动地地接受领导安安排，无效益益意识，只要要是业主提出出，无论是否否符合合同原原则，符合公公平原则，符符合市场经济济规律原则，均均是“金口玉言”，业主至上上，忘记了确确保工期、质质量、安全，其其终极目的是是获得良好的的经济效益，忘忘记了效益决决定企业生存存的哲理，靠靠规模来维持持生存，有了了规模，表面面上一派欣欣欣向荣的景象象，一旦规模模萎缩，真相相明白之时，悔悔之晚矣。分包分供履约：：机械而教条条，全无合同同意识，满足足施工工期，无无风险预防预预案，让分包包分供商轻而而易主的扼住住了我们的软软肋，当我方方追求工期时时，毫无原则则满足分包分分供商提高合合同价款的要要求，并使之之行成负面效效应，完全置置合同约定于于不顾，相对对分包分供商商，合同是一一纸空文，可可以随意更改改，没有任何何约束力，而而分包分供商商主张工程款款时，合同又又成了他人的的尚方宝剑，我我方处处被动动挨打。降低低项目管理成成本仅仅是句句空话而已。总包市场投标是是低价中标，风风险包干，不不做任何调整整；分包商以以种种理由，可可以随意调整整合同包干价价款；供应商商也以市场原原材料涨价，要要求调整合同同包干的材料料价款；企业业员工要求合合理提高工资资待遇和福利利；作为自负负盈亏的施工工行业，若风风险意识不强强，缺乏工作作主动性和有有效规避风险险的策略、技技巧，企业怎怎能生存，令令人三思。（3）缺乏全员员履约意识和和全员成本意意识，没有真真正形成一种种压力传递，全全员工期、质质量、安全意意识得到了足足够重视，但但全员履约意意识和成本意意识没有形成成。（4）缺乏勾通通策略、技巧巧和有效手段段；与业主沟沟通，毫无原原则畏惧业主主，自以为是是在和业主搞搞好关系，毫毫无原则放弃弃了自己应得得到的权利，如如：履约过程程中，应变更更合同的没有有变更；应当当发出书函（会会议纪要）的的没有发；应应当办理签证证确认的没有有办理签证确确认；应当追追究的过了诉诉讼时效；应应当行使的权权力没有行使使；应当重视视证据（资料料）法律效力力的却没有得得到足够的重重视。2、职能管理部部门与项目部部信息渠道不不畅，缺乏互互动，工作效效率不高。主要表现在以下下三方面：（1）信息渠道道不畅，缺乏乏相互信任。个个别项目或职职能管理部门门，仅是从自自己的工作方方便出发，本本位主义，为为方便自己，置置企业制定的的各项管理规规定和流程而而不顾，要求求监督制约管管理部门无原原则适用自己己，缺乏“一盘棋”的思想，缺缺乏换位思维维，劳务、材材料进场无周周密计划，职职能部门为了了堵流节源，按按企业有关规规定和流程协协助把关，视视为设置障碍碍，相互埋怨怨，对立情绪绪高涨，不利利于团结，不不利于团队合合作的现象时时有发生。（2）信信息渠道不畅畅，缺乏互动动。个别人员员缺乏法律风风险意识，遇遇到专业外的的工作不请示示、不报告，不不咨询，乱签签字、乱承诺诺的现象仍然然时有发生，作作为企业各层层次管理人员员，在日常管管理过程中，不不知道自己的的承诺和签字字，不但是一一种权利，而而更多的是一一种对企业和和全体职工忠忠诚负责的责责任，对公司司曾经发生的的案例，我们们不是有所醒醒悟，警钟长长鸣，而是在在记忆中变得得模糊了，这这完全是缺乏乏责任和风险险意识的具体体表现。（3）信信息渠道不畅畅，缺乏相互互理解。项目目部与职能管管理部门，相相互之间人为为树立成对立立面，将职能能监督管理部部门正常的监监督管理行为为视为“一道坎”，不是站在在整个企业全全局来考虑和和沟通问题，内内部相互间进进行“博弈”，而不是将将这种“博弈”共同应用在在业主方、监监理方、分包包方、材料供供货商。33、监督、制制约机制流于于形式，效果果不明显，主主要体现在以以下四方面。（1）全员成本本意识没有形形成。成本管管理仅局限于于职能管理部部门或项目经经理或项目合合约经理，向向业主该签证证、该索赔的的不及时主张张权利，效益益流失现象时时有发生，“坚定不移地地实施成本战战略，提高公公司赢利能力力和市场竞争争力”仅是句口号号而已。（2）视视签字为权利利的象征，没没有更多意识识到是一种责责任。履约过过程中，不该该授权的随意意书面授权，对对分包商不该该签字随意签签字，属企业业经济秘密不不该发往分包包商的资料，随随意发放，造造成分包结算算手续办理被被动，效益流流失现象时发发生。（3）内部相互互对立、“博弈”的现象时有有发生。一方方面埋怨公司司承包兑现不不及时；一方方面又不主动动积极督促分分包商及时办办理分包结算算，或将分包包结算有意识识压在自己的的手上等待观观望，或想入入非非，打时时间差，造成成职能管理部部门按照规定定流程审核时时缺乏有效依依据，效益流流失现象时有有发生，支付付分包工程款款缺乏有效依依据，造成支支付分包工程程款纠纷现象象仍然时有发发生。（4）分包结算算分级把关审审核监督流于于形式。分包包商超额领用用的材料该扣扣的不扣，丢丢失的周转料料该赔偿的不不赔偿，超合合同工期使用用机械设备或或周转料具应应扣租赁费的的不扣租赁费费，更有甚者者根据总包结结算审核分包包结算，总包包结算效益好好相应的分包包结算效益更更好，总包结结算亏损的，与与分包无利害害关系，利益益他人得，风风险我来担，分分包结算不及及时，缺乏监监督制约，效效益流失严重重。4、清清防欠方面存存在的问题由于风险意识不不强，不能在在审核支付分分包工程款和和材料设备款款项时，做到到与业主所支支付的总包工工程款有机结结合，量入为为出，紧张总总包工程款回回收风险这根根弦。一方面是公司资资金周转异常常困难，一方方面不能采取取有效措施回回收应该回收收的工程款，造造成公司资金金周转困难。5、合约法务管管理体系建设设问题一方面是缺乏适适格的合约管管理人才，一一方面部分现现有的合约管管理人才，由由于重视程度度不到位，部部分商务管理理人员缺乏岗岗位成才的欲欲望，其素质质不能适用工工作需要。随随着公司规模模的扩张，法法务合约管理理人员无法满满足项目管理理的需要，由由于工程造价价专业人员的的缺乏，根本本无法结合相相关法律，指指导项目合约约管理人员进进行风险防控控业务，尤其其是总分包结结算工作，其其监督制约机机构形同虚设设，更不能有有效履行监督督制约职能。而而部分项目合合约管理人员员，由于大多多是近年来的的学生，缺乏乏“实战”经验，履行行的仅仅是预预算工作职能能，根本称不不上是名商务务工作者，其其综合素质无无法达到管理理要求。四、2008年年工作目标规规划针对2007年年度工作开展展情况所存在在的问题与不不足，2008年度拟作如如下目标规划划。1、总承包结算算在合同约定定的期限内编编制率100%，审核递交交率100%。2、上年结转的的总承包结算算结案率100%，当年竣工工工程自发包包人收到结算算之日起180天内结案率率达90%。3、劳务分包结结算自合同分分包内容完工工之日起90天内审核结结案率100%。4、总承包合同同评审率100%；劳务招标标率100%；劳务分包包合同、材料料采购合同评评审率100%、开工前签签约率100%。5、上年遗留的的劳务分包结结算定案率100%。6、应诉讼案件件跟踪率100%；采取措施施，继续关注注所有项目的的风险防控工工作，控制应应诉讼案件的的增加额度，降降低损失，创创造应诉讼经经济效益。7、局下达的清清欠指标完成成率100%；采取有效效防欠措施，当当年新增拖欠欠工程款控制制在3%范围内，并并重视证据收收集与保管，确确保新增拖欠欠款在次年全全部按合同约约定足额回收收到位。8、配合进行标标价分离率达达100%，项目承包包责任合同签签订率100%。9、将公司曾经经发生的法律律应诉讼案件件、结算索赔赔案例汇编成成册；10、利用自身身发生的经典典案例，加强强业务培训，推推行岗位成才才战略。五、2008年年拟采取的主主要工作措施施为完成上述目标标规划，针对对2007年度工作的的开展情况和和所存在的问问题，拟采取取如下主要管管理措施。1、规范标准责责任管理：根据以往经经验教训，规规避同样错误误重复犯的特特点，2008年，为确保保让花钱买来来的教训有所所收获，针对对以前责任缺缺失是因缺乏乏具体的可操操作的各层次次责任指标量量化原因，2008年，一是激激活公司原有有的相关管理理制度、规章章、流程，确确保该等管理理制度、规章章、流程的延延续和有效性性及约束，形形成一种按规规矩办事的管管理文化；二二是继续以局局《合约管理理手册》为基基础，以公司司制定的法务务合约流程管管理为主轴，进进一步完善和和推行“四个切实推推行”，明确“二个责任人”，来确保2008年度各项指指标高质量的的完成。完善和推行“四四个切实推行行”即：（1）切实推行行《合同（含含材料采购）评评审标准责任任指标明细表表》，来改变变合同评审流流于形式的现现状。（2）切实推行行《劳务（含含材料采购）招招标责任指标标明细表》，来来进一步规范范劳务招标的的时效与责任任。（3）切实推行行《项目员工工履约责任指指标明细表》，来来规范项目全全员的履约行行为。（4）切实推行行《分包结算算审核责任指指标明细表》，来来确保分包结结算审核的时时效和有效控控制成本的责责任。明确“二个责任任人”即：（1）继续推行行以项目经理理为工程结算算的第一责任任人，来确保保通过项目经经理做到压力力传递；（2）继续推行行以项目经理理是清收工程程款的第一责责任人，来控控制新增拖欠欠款的增加；；通过切实推行上上述流程，让让每位员工明明确自己的履履约行为，应应负的履约责责任；让压力力传递给每一一位项目管理理人员；从结结算资料的提提供、收集、结结算的编制，审审核、报送、谈谈判，工程款款回收等分解解具体到每一一位责任人；；促使公司职职能管理部门门和项目经理理部将工程结结算、工程款款防欠、工程程款回收责任任与项目部每每一位管理人人员的经济责责任挂勾，做做到责任目标标明确，杜绝绝互相推诿，严严格考核标准准，形成人人人有其职、个个个有其责，具具有责、忧兼兼备的忧患意意识和责任机机制。2、建立两条考考核体系。为为最大限度确确保不给将来来留下新的遗遗留问题和遗遗憾，结合公公司目前所承承建项目的具具体情况，将将在合约及法法务管理方面面，以公司《司司合字（2007）90号》文为基基础，将推行行两条综合考考核体系。一是推行职能管管理部门定期期考核制度：：职能管理部部将依据局法法务合约管理理手册，推行行行之有效的的责任标准考考核，并对项项目进行综合合检查考核，发发现不足，预预控风险。二是职能管理部部门推行根据据项目施工节节点，进行抽抽查审计监督督检查考核。上述考核主要内内容是：考核项目部结算算资料收集、归归档、申报、审审核、金额计计算的准确性性和及时性；；工程款回收收是否及时和和是否足额的的准确性；设计变更索赔资资料收集的完完整性；质量量、工期、安安全文明施工工等总承包合合同约定指标标履约的完整整性；对分包分供签证证、分包结算算办理是否及及时合法合规规性。对在考核检查中中所存在的问问题，有针对对性进行指导导和培训，使使全体管理员员工增强法务务及合约资料料证据意识。同同时，为增强强全体管理人人员的履约意意识，考核过过程中，将对对各专业管理理人员和项目目经理实行奖奖惩兑现，以以通过上述两两大考核体系系的贯彻执行行，促使我公公司合约、法法务管理工作作，实现横向向到边，纵向向到底的有机机结合。3、调整预结算算、法务合约约管理工作方方法，建立“二个网络”，推行“一个责任制”。建立“二个网络络”：即“组织网络”和“制度网络”。组织网络即：建建立健全并强强化预结算和和法务合约工工作管理机构构，按照公司司设置的预结结算部、法务务合约部，项项目经理部设设合约经理，强强化职能管理理部