项目经理工作概述

安装项目经理工作总体概述作为管理一个大大型安装工程程的项目经理理来说，我认认为要从以下下几方面入手手。要有总体方向：：安全，质量量，进度，效效益。要有总体要求：：有目标，有有计划，有落落实，有检查查。达到上述目的，就就需要一个强强有力的管理理层，一个敬敬业的团队。作为项目经理，贯贯彻和执行上上级领导的指指示。出席监监理主持的每每周工程例会会，与甲方和和监理及时沟沟通、协调关关系。随时了了解总包的工工作进度，配配合好与土建建的工作，协协调安装与土土建的多工种种作业。对于安装项目部部，在开完甲甲方工程例会会后，与技术术负责人一起起，及时主持持安装工程的的每周例会，传传达监理工程程会议精神。安安装工程会议议分两步进行行，先招集项项目部各栋号号工长参加，了了解各栋情况况，传达监理理工程会议纪纪要，共同讨讨论研究工作作技术难题。统统一技术标准准和施工措施施。了解各班班组安全，文文明，进度等等工作情况，作作好工作进度度计划。核实实上一周工作作计划落实情情况，布置下下一周的工作作安排。并讨讨论各班组的的总体规划。然然后再组织各各班组长进行行工作部署和和要求。安装项目部在工工程初期，项项目经理和技技术负责人组组织各栋号工工长对施工图图进行一次系系统的熟悉，把把难点，重点点提出来共同同研究讨论出出最佳方案。结结合土建施工工图，把和土土建施工图不不相吻合的地地方汇集到一一起，为图纸纸会审作充分分准备。会审审图纸完毕后后，同技术负负责人组织各各栋号工长和和预算员依据据《图纸会审审纪要》对施施工图再进行行一次总体消消化。在保证证工程质量和和满足国家规规范要求的情情况下，把施施工图进行工工艺优化。对对工程质量进进行统一要求求，细到每一一个开关插座座配管的平面面和纵向位置置走向。给水水支管的布局局，排水洞口口的预留预埋埋都要有一个个统一的要求求。然后由各各栋号工长以以书面形式对对班组长进行行技术交底。要要求各班组统统一做法，同同样的户型，就就是在不同班班组的作业下下，都必须做做到布置一致致。各栋号工长，实实行目标责任任制。要求各各栋号工长，对对主管的栋号号进行安全、质质量、进度全全权主管，对对班组有处罚罚权。项目经经理全力支持持各栋号工长长的工作，并并要求各栋号号工长对班组组提出的材料料计划进行审审核。栋号工工长审核过的的材料计划单单，以签字的的形式确认，造造成材料大量量超出实际用用量，将追究究责任。预算员在工程初初期就对工程程量进行一个个总的摸底，为为材料计划和和工程款的划划拨提供技术术支持。对各各栋每月完成成工程量进行行产值评估，并并上报甲方当当月产值。技技术核定单、签签证原则上由由各栋号工长长写初稿，技技术责任人和和项目经理审审核后，交预预算员定稿。在对班组的方单单确认上，首首先是栋号工工长开方单，预预算员审查，项项目经理审核核。在班组方方单上，预算算员只对公司司负责。对工工长开的方单单有否决权。与甲方、监理和和设计院的任任何交接单（包包括技术核定定单、经济签签证单、设计计修改通知单单、工作函），都都要求预算员员以书面发文文薄形式签发发。（如果有有内业，上述述工作应该内内业完成）甲甲方、监理和和设计的任何何变更，一般般情况下都在在变更以书面面形式确认后后，再进行变变更施工——口说无凭。资料员，要求竣竣工资料与工工程进度同步步进行，同时时完成相关的的签字工作。负负责进场材料料的报审，合合格证及相关关资料的收集集。遇到施工工变更，依据据相关资料及及时的画在竣竣工图上。如如果要求竣工工资料四套手手写，则至少少配备两名资资料员。材料员，负责材材料的入库验验收。要求熟熟悉安装工程程的基本材料料名称和用途途，熟练的运运用进场材料料的数量审核核方法。随时时清楚材料的的出入库情况况，对班组反反应的材料质质量问题及时时上报至项目目部。大致清清楚材料的使使用周期，对对各栋班组材材料进行用完完时间的评估估并上报项目目部。（常用用材料三天，不不常用材料五五天内）。对对接收项目经经理签署的材材料计划单进进行最后一次次数量的分析析，如果库存存量充足，上上报项目部。各各栋相同材料料的材料计划划单在材料员员处汇总，统统一上报采购购员。但各栋栋的领取则以以各栋报的材材料计划为准准。超出该栋栋材料计划单单的用量，则则上报项目部部进行查实和和追究责任。为建立健全一个个强有力的团团队，项目经经理要有良好好的团队精神神和凝聚力。发发挥项目成员员的工作积极极性，变被动动工作为主动动工作。虽然然达到这样的的效果有些难难度，但每个个人都有优秀秀的一面，关关键在于如何何去发现和发发挥。绝不能能搞拉帮结派派，对所有的的部下应一视视同仁，能够够容忍他们的的不足，发挥挥他们的优秀秀潜力。工作作上大家是上上下级关系，但但大家工作以以外都是朋友友，士为知己己者用！在适当的时候，组组织项目部成成员集体参加加一些活动，以以提高项目部部的凝聚力。关关于工作失误误，对项目经经理的要求是是同样的错误误绝不能犯第第二次，对于于项目部成员员则要求同样样的错误不能能犯第三次。同同样的问题，犯犯第一次错误误，是经验问问题，如果是是第二次犯错错，则是能力力问题，第三三次犯错就是是人品问题。安全、为追求最大经济济效益，安全全是第一保障障机制，如果果没有安全保保障下的质量量和进度，随随时都有把一一切效益清零零的可能。工工地作为一种种特殊的工作作场地，多工工种交叉作业业，相互影响响，相互制约约。本身就具具有很多不确确定性，任何何一次大意，都都会造成重大大经济损失。所所以要求每个个现场工长，至至少是一个基基本的安全员员，对工人“三宝”的要求，对对工人安全意意识的灌输，高高空作业、危危险场地作业业时的随时提提醒。临时用用电的管理，现现场工人使用用的机具必须须符合安全标标准。在对班班组进行安全全交底时，要要求进场机械械必须达到项项目部的安全全指标。杜绝绝上班穿拖鞋鞋，进入施工工场地不正确确佩戴安全帽帽，高空作业业不拴安全带带，雨天上外外架等。安全全可以否决一一切！质量质量是企业的生生命，一个工工程没有质量量的保证，做做再大的工程程都是没有成成绩的。要求求各栋号工长长必须是一个个合格的质检检员。对安装装工程的每一一道工序都应应该有一个统统一的质量标标准。该质量量标准体系由由项目经理会会同技术负责责人在相关国国家验收规范范的基础上，制制订出企业自自身的质量保保障体系。由由栋号工长以以书面形式贯贯彻实施到班班组和现场工工人。在电气一次配管管方面，统一一管径的大小小和管线的走走向，统一管管线出地平长长度，对配管管剩余短节，原原则上不用于于一次配管（混混凝土内配管管太多短节，在在浇筑混凝土土时会影响配配管效果。可可全部用于二二次配管）；；厨卫间给水水支管原则上上走梁板，采采取三次试压压的方式，保保证管道的严严密性。排水水洞口的预留留、预埋统一一孔洞尺寸，要要求同一平面面的预留孔，从从底层到顶层层“上下全部通”。一次配管，给水水支管，排水水洞口的预留留、预埋全部部施工完毕浇浇筑混凝土之之前，要求各各栋号工长在在标准层之前前对照施工图图全部核实。进进入标准层后后，进行抽查查。在土建进入二装装配砖过程中中的电气二次次配管，给水水立管、支管管最后完善，排排水立管、支支管的施工，全全部实行样板板房方式。同同样的户型，做做一个样板出出来，项目部部确认后，就就以样板房为为标准进行施施工。于施工工班组而言，有有一个直观的的参照。于栋栋号工长而言言，有一个质质量检查的直直接标准。进度在保证安全和质质量的情况下下，没有进度度，就没有效效益。安装工程作为一一个特殊性的的工种，从来来都是只有安安装配合土建建，而没有土土建配合安装装之说。所以以安装的进度度要与土建的的施工合拍。不不然的话就会会影响到总体体的进度。这这就意味着，安安装工程无论论在什么情况况下，都必须须跟上土建施施工的节奏。并并不是每个班班组都能够随随时随刻的打打硬仗，只要要有一个班组组打不起硬仗仗，影响到了了土建工程的的下一道工序序施工，流水水作业上的任任何一个环节节出了问题，都都会影响到总总的施工进度度，从而反应应到甲方造成成不良影响。所所以我们对班班组要有管理理，有处罚，有有力度。处罚罚不是目的，但但是手段。要要对安装分项项工程下的每每个班组都必必须拥有绝对对的管理权。有有权调动一个个班组去另一一个班组打突突击。在知会会了班长的情情况下有权越越过班长直接接调配班组的的任何人，而而且是必须服服从。项目部部有权更换整整体状况差的的班组、班长长和个人。打打突击所用的的人工，在高高于正常工价价的情况下，从从需要打突击击的班组直接接扣出。在更更多的情况下下，项目部要要加强班组之之间的沟通和和技术交流，让让班组之间自自己学会人员员的相互调配配，这样，可可以降低他们们的施工成本本，从而提高高班组的工作作积极性。对对内，班组之之间是不同的的个体，但我我们对甲方，就就必须是一个个整体。是一一支能够打硬硬仗的队伍，只只有这样，我我们才能得以以生存和发展展壮大。认可一位老总曾曾经说过的话话：“建筑工人的的技术在一般般情况下，没没有多大的差差异，为什么么同样的工人人在不同的管管理模式下，却却会做出不一一样的质量来来？关键就在在于管理，管管理才能出效效益！”管理就是如如何让别人把把自己想做的的事做好，让让优秀的人材材为自己服务务，如使手臂臂的运用你的的下属！这就就是我对管理理的认识。一一个成功的管管理者，并不不是要随时随随地的守在现现场，才能把把工程做好，而而是在他不在在现场的时候候，工程一样样地能够正常常的运转。在在与不在现场场都是一样的的效果。所以以我不苟同项项目经理驻守守施工现场的的观点。我对项目经理的的要求是，每每天必须至少少两次到现场场巡视，把看看到的问题记记录下来，交交给主管该栋栋的栋号工长长，给他一个个时间，让他他去要求班组组在规定的时时间里必须改改正。要是我我们管理上出出现的错误，班班组返工费用用我们买单，如如果是班组犯犯的低级错误误或者是我们们已经提出来来而没有改正正的，返工不不仅没有返工工费用，还得得倒赔材料浪浪费的损失和和我们安装项项目部的形象象损失。把任任何处罚控制制在我们的管管理范围之内内，在被甲方方和土建总包包发现问题之之前，我们就就把问题弥补补了。如果一一个管理者，管管理到要靠他他自己亲自去去做，才能把把事情做完，那那么，于管