绩效管理期末考试重点

-绩第章一、效1.三视解：管理学的角度绩是组织期望的结果组织为实现其目而展现在不同层上的效输出，它包括人绩效和组织绩两个方面经济学的角度绩与薪酬是工和组织之间的等承诺关系效员工组织承诺而薪酬是组对员工的承.社会学意着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一职责2.实中绩效的不同理解绩效是果绩效是为绩不是对历史的反应调员工潜能与绩效的关系工质未发展。结果态能3.绩=过（现（+未（成果行潜力素4.绩效定义用况照（看就）绩效义

适应对

适应企或段1.完了工作任务力劳动者·事务或例行性工作的人员2.结或产出·高层管理者·销售、售后服务可量化工作性质的人员行·层员工结果+过（行/质）·普遍使用各类人员

高速发展的成长型企业强调快速反应灵活新的企发展相缓慢的成熟型业强流、*，注规的企5.做了什么（实际收益）

·知识工作者，如研发人员能做什（预期收益）二、绩考1.概是指考评主体对照工作目标或绩效标准用科学的考评方法定工的工作任务完成情况，工工职履程和员的展况并将定结反给工过。2.实中员工对效考核存不满的原因（记）绩考本的性质决了是个容使焦的情。绩考核目的不明确绩效核结不想使得绩效核更难开展.z.-绩考核不良循环图：（懂得从不同角度分析，及其具体）3.传绩考的极影（解可）员工改善绩效的动力来自利益的驱使和对惩罚的惧怕。过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。单纯赖定的既定绩效的估而略对工作过程控制督。由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。这种只重结果重过程管方式，利培养缺工能力和验资浅员。当员发现法到工作标准，自自、放弃努力或归于界、他人和他素在作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。4.现绩效考核目的（选题：选哪个不是的）考的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考的目的不仅仅是为了调整员工的待遇遇是对员工价的不断发再确认。3)不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员在工执行的主性和性。考要做到六个确认）确认员工以往工作为么有效的无的；确应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效确员工和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的能力和行为确认管理者和理方法有性；确和选择更为有效的管理方式和方法。第章三、绩管理1.绩管理的三种观点1)织绩效a)制定组织战.z.-调整组结重组业流2)工绩效强化目管及时馈与激提升员技3)组织员效a)通过挖掘员工潜力提升组织绩效；本书主要讨论如运用绩效管理的想来保员工绩效持续提升此也就更倾向于第种观，将效理要成是员绩的理2.绩管概以升组织及个绩效为目标过员工的绩及行为的核与分析以改善员的织行为挥工的潜能与积极性而使组织不断获得成的一种战略性管理思想与理方3.绩效管理的核心内涵1)绩管是员与理的双方目以及何实现目标而达成的共识增强员成功达到目标能的管理法绩效管理不是简单的测量与评估的过程是特别辅导与沟通重员工能力与素质提；绩管是种管理和发工能，其一时内取成的法；绩效管理不仅重结果向注绩效实现的过程员工个人发展与组发展和谐一致。4.绩效管理的内容（了解）是一个员工与理者不进沟通与流过程个过程员工和主管以合作伙伴的形式就以问题达成一致：明确员应该完成的工作员工所做的工作何为组织的目标现做贡献；用确的条款说明“工作完成好”的定义员工主管样能共同努力助员改绩效如何量绩（什么样的标分析响绩的碍并将其克。5.绩效管理绩考之关（理）6．管作了）有效弥绩效考核的不足绩效理可有地促进质量理绩效管理有助于适应组织结构调整和变绩效管能够有效地避管理人员与员工之的冲突绩效管可以节约管理的时间成本绩效管理可以进员工发展7.绩管理对组织战略的意义（了解）1、企核争什？企业过去是靠什取得成功的，决它成功的核心能力因素是什？使得企业过去成功的核心因素是否会持续使我们走成功？是否中的一些因已经成为们进一步走向功的障碍？.z.-3)当我们审视未来成功的因素时还乏什么？我们有可能具备？何培育些成的因。2、绩理核争提统在用效理手段提企核能力具实过程中要意下个问：确定效核划要意培养业心力角出，核心力解下层次的竞争力要，这样层层分解直到落到具体的作岗位上。企业心力培要基的工做。仅考企经者，且对般工制定评估标准使核心能力的培成为全体员工共同行。企业核能是企在个特时的心力随企外部境变，外部环对业心力要会有变，种化反在业的效核划。（企业核心力是综合运用各种力的知识，由多竞争力要相互作用而形成（）心力培需要业续断努，一个苦过，业效理应映一过。绩效理人资管其模块关（结下考有绩效理存的见问题（多）与展战略脱节（绩效管理是战略的要合作伙伴，是实现战略目标的重要管理工具）考指标体系不严效体实人和组效改提重手绩效管理简化为绩效考核是打终的是绩效改进不是惩罚4)管者角色错（绩效管理首是管理不是人力资源的利它涵了管理的所有职能在的角色应是教—训现场导后总结提升认错（绩管理是一个循环过，在这个过程中，它通过目标、辅、评价、反的PDCA循实效续执行力不强，未建立有的绩效化重业绩轻行为、品德、态度。10.如何建立有效的效管理流程（选择题道流程一周密的绩效计划流程：科的效指标（目）流三：关键的效辅导与实流程四：科学绩效评流五：及时的效反馈与面流程六：评估果的有应原则（择）Specific具体明确可衡Achievable可现Relevant工作关时间Agreed致

的意结有效（选哪个是

12.流程六：评果应）.z.-第四四、绩计1.绩计划概念（知道是关于工作目标和工作标准的契约效双方充分沟的础上就效标和绩标准以及何现这一目标成的致识，是对企战略标细化和分解2.绩计划的内指标：做什行动划：何3.绩计原则战略关性原可测性员工参与正式承诺原则4.效指标体系的设计需要遵循五个原则选定量指为主，定性指为辅的原则少而精原可测性原独性与差异性的原目标致性原5.提绩效指标的方法工作分法个案研法业务程分法专题访谈法经验总法问卷调法一个完整的绩指标与准要包括个面内容“本（合格）标准与卓越（优秀）标准本标：对个被评对而言望到的水平；每个评估象过努可以到的其用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要评估结果主要用决定非激励性的事待遇，如基本的绩效工资。越标：对个被评对未做求期望的，但可以到的效平；常只少部能到；其作主要用识别角色榜。评结可决定激励的遇如额的金分红、职的升等。第章五、绩管理的过程控制绩效管理的实质：是对影响组织绩效的员工行为的管理绩效理的题出在什么阶？绩管理问题多出在“前期任务分配”与“中期任务指导”阶段，而不是后期评估阶段；3.持绩沟通的方式（会分辨正式沟通：a)面报告.z.-定期管者和员工的面谈管理参与小会议或团队议咨询进展顾非正式沟通：非正式交谈吃饭时闲聊郊游聚会时谈话动式理开放式办公六、效核评1.相对评估法员工间较择，如：下面哪是相对评估法？）单排（总业绩排）错排;对比将个工照所考要与所有其员进比较）制分（常用被核按考核果配类于态布的准中，员工都很优秀强制分布会带来很弊端）2.交排序法怎么排？根*些工作绩效考核要素将员工从效最好排到绩效最差3.相评法优缺点（看看优点：成低、实用，评定所花费的时间和精力非常少这绩效考核法有效地消除了些评差免了宽厚性错误及评定者的趋性错误缺点：因为判定绩效评分标是糊或不在，评分准性和公性可能受很质疑。相对评估法没具体说一员工必做么才能到的评分因它们不充地指或监控员工行为公司这样方不能公平地来自同门的员工的效进比。4.对评估（评估个工绩效，会辨相对or绝对我报法（用于管人）业绩评表法（据限定的素成等级对工进行评素考法360度考核法作标法我考法短用于员工开发为目的少偏轮效应中过误差谈考法特征导向评估方法：主要图解是考核法（也叫图尺度考核法）行为导向评估方有哪些？每种方的特点是什么1、锚级表1)是传统业绩评定表和关键事件法的结合关键事件中有效或无效的行为进行更客观的述.z.-2)优：工作绩的计量更为精确工作绩效考核准更为确具良好的反馈功能各种工绩效考核要素间有着较强的相互立性具较高的信度；2、观价（BOS：observationscales优点：通使者供数建立来，用使者确指了项定的工作要的部的作为可以据此立作明书，或对工作说明书进行很好的补充励主与工对员工的处缺进行意的论，因此企建明的绩效反馈统很有帮助3、以关键事件为基础的绩效考核关键事法不良故考法7.行法（）行为锚定等级评价法（知道）相同为观察价法与行为锚定等评价法样是关键事件法发展而来的绩效考核方。区别：行为观察评价法更多的关键事件界定每绩效指标不同绩效等级。行为察价通*种为出现的频率为依据评价该作行为好与坏在工绩效价标准上更加确首先定量绩平角，如际通技性然将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表为行对分8.关事件法1)什是键件法？指些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果2)体有三种？度报法关键件清单行为位评级表3)记录键事件的方—Ｓ情境。这件事发生时的情境是么样的。Ｔ目标。什做事Ａ动。他当时取什么行动Ｒ果。他采取这个行动获得了什么结果9.什晕轮效么叫趋？晕效应：晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者一绩评响对其方面绩效的评价中效又名趋倾向或中错误它是考核者能全部被核做出既太又不太的评价如何提绩效考核的有效性？（各个角度需要注意的地方，看看）.z.-前馈制过程制反馈制正确处和利用考核的果七、绩反最要的形式：绩效反馈面做绩效反馈的意义（看看有的绩效反馈绩效管理起至关重要的用，如果不考核结果反给被考评的工考核失极重的励奖惩培的能而其平公正难得保。首绩反馈在考核者和被考核者之间架一座沟通的桥梁考核开化确考的公平和正其次，效反馈是提高效的保证。再有，绩效反馈以排除目标冲突有利于强企业的心竞争力。3.按反馈容式类1)正反馈：如定期的书面报告、面谈、有经理参加定期小组或团队会等2)正式反馈：闲聊、走动交谈等4.绩面谈的内第，工作业绩（成不第，行为表现（成不第三改进施第四新的标5.绩效面谈困解方法汉法法SMART法八绩效考核结果应1.绩效考核结具应绩改进薪酬奖配员职业发展（晋升其应2.薪酬奖的（道它的区）绩效薪—资级升绩奖金（一次性的特绩效奖金认可计3.其应开员工潜能为对准供标准培需求分析九、目管1.目标念eq\o\ac(□,是)eq\o\ac(□,)组中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标eq\o\ac(□,并)eq\o\ac(□,)将织目标层层分，落实到每个部门个人；eq\o\ac(□,最)eq\o\ac(□,)后以些标完情作为核织部及人绩的据.z.-eq\o\ac(□,由)此通员工的自我管理来实现企业的经营目表的一种管理方法。2.目管理的特点1、目标管理是一种“自我管理。目标管强调“人性化终以目标来励人们追求自管理、自我约束。2、目标管理是一种参与式管理。目的现同时也是标制者。3、管一果。注重成第一的方针，调一切以数据说话并以成果作为惩的唯一标；4、目标管理一种反循、螺旋升管理3.常问强调短目标目标设困目标商可能会带来管成本的增加目管理倾向Y论，对于员工的动机作了过分乐观的假设缺乏必的“行为指导”十KPI的理基础二法则KPI念1)关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩的可化或行为的系考核系。2)关键绩效标体绩中对组织战目标增作用的绩效标。3)通在键绩指上成的诺基员工与中层理员都以行作期望、工作表和未来发展等面的沟通。3.确定大则目标导原原执行则客户导原4.设知识型员工原确KPI的，实就确定识考指标过程对员的考，应工作知识量的高低入手。考核知识含量较的员工以结果性标为主序非的考核知识含量较的员工以过程性标为主性）5.基标准与卓越标准十、1.平衡计分的念平衡分卡从务、客户、部运学习与成长个角度，将组织战略落为可操作的量指标和目标的一种新型绩效管体系。目的就是要建立以“战略为导”的绩效管理系统，因此，它也是加强企业战略执行力的最为有效的略管理具。2.衡分所包含四维顾客度内部流角学习发展角财务度.z.-3.指标哪些？（会判断是哪个层面的指标）1.财衡系财务益况标衡资运营态标衡偿债的标、量长的标2.客向标系市场占有率、客维持率、产品和务的属性3.内流系新品出力、设计力技水准制效、安全性售服指标4.学、新成长指标如个是）员工力信系状、工提改建次等新品量等制改情等4.先指标和滞后指标（概念）好的绩标体系领指标——“效驱动指标滞指标——“果考核指标5.BSC的衡用财务非务平衡短期长期平衡内部外部平衡前置滞后平衡6.BSC与的区别相同：在指标设置上都要求必须与企业战略挂在指标解上都是从上下层都是一种整体性的绩效管理系，从企业战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动不同：1)根法分析，寻找影素PF，各PF间不存在明显的逻辑关系，它们一起成了总标组成部。同之分解出的指标并没有逻辑关系。2)将通向总目标的绩效板块的板块之间具有明确的因果撑关系形了个效展环各实际是一个因果关相互持、依赖，有逻辑关系7.么战地图？略图与有什么关？有什么作用？战略地图通过描实现战略的逻辑径（四个维度指标的因果关业的员工了